如果難以升遷,就讓工作精彩——Google 的員工管理之道

在「由工程師為工程師而建造」(built by engineers for engineers)的 Google,即使員工規模接近5 萬,但分層管理未必令所有人滿意。
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扁平化管理(flat organization)、層級管理(hierarchical organization),有著各自的特點。

扁平化管理,讓員工地位相對平等,也就是每個人對公司的責任感也是相同的,而簡單的管理架構,更少的管理層,有助於更有效的創意執行。

而層級管理,特別對於大公司來說,有助於員工了解自己的角色和目標,更容易成就專才而不是通才,有了層級制度一定程度也能激發員工往上的積極性。

但是在「由工程師為工程師而建造」(built by engineers for engineers)的 Google,即使員工規模接近 5 萬,但分層管理未必令所有人滿意。

Fast Company 舉了一個例子,在 Google 內部 3.7 萬名員工中(第三季最新數字為 4.6 萬人),就有 5000 個經理、1000 名總監、100 名副總裁,因此出於管理架構中段的每位經理就要負責 30 個匯報。

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來自漫畫家 Manu Cornet 作品

但問題是, Google 中任何人都可以獨立開展一個專案,只要這個專案有足夠吸引、而且有足夠的執行可靠度。這時候,經理的存在可能對專案的幫助並不大。

來自哈佛商務學院教授 David A. Garvin 更在《Google 如何將工程師出賣給管理體制》一文中提到工程師的抱怨:

這(Google)是一個由工程師建立、也是為工程師而建立的公司……我們的時間應該花在設計和除錯上,而不是不停地與上司打交道,或者監督別人的工作。

因此 Google 內部有人認為,繁複的磋商、匯報,讓公司的效率就這樣被拉低了。他們認為管理體制對公司的弊大於利。

例如負責 Square Marketplace 的 Ajit Varma 曾在 2004 到 2010 在 Google 任職,在與 Fast Company 談及 Square 的超精簡人事架構時,則以老東家作為例子,他認為 Google 的管理體制讓人非常洩氣:

在 Google 工作時,你會對一個專案非常有熱情,你為此付出了非常多的努力。但是在這樣一間大公司,專案要執行前需要經過無數人(上級)的意見,因此你要花大量的時間和上面的人溝通,讓他們接受你的想法。但最後可能他們根本不明白你的想法有多酷,僅僅單純自己的成見就改變了整個專案的方向。

但是,如很多工程師所願,Google 真的適合扁平化管理嗎?

Google 曾在 2002 年有過一個不成功的改革:那就是廢除管理體制,全公司實行扁平化管理。改革的本意是激發創新,因為 Google 當初相信只要所有人擁有共同的話語權,實行共同管理的話,創新能得到最有效的保障。

但問題很快接踵而來,工程師們蜂擁來到 Larry Page 的辦公室,問一堆諸如費用報告、意見衝突的問題。

很快, Google 就恢復了層級管理體制。

Fast Company 認為,與其抱怨經理的存在,不如想想如何扮演好經理這個角色?

Fast Company 訪問了一些 Google 員工的看法,列出了其中三點:

1. 大膽授權,從宏觀管理:

來自一位 Google 員工透露,當他還是一個新人的時候,他的經理就大膽讓他著手進行一個多功能團隊的組建以及訂出團隊目標。通過這樣做,能讓這位新來的 Google 成員最快了解到這間公司、團隊的運作,而且能快速建立責任感和體現出管理上的透明度。而這個工作完成後,這位員工被獨自派往歐洲,向當地的經理提供培訓。

2. 對團隊有足夠的了解

Stephanie Davis 是一名銷售總監,曾獲得 Google 傑出管理獎。她的經驗是,在一次團隊成員的意見反應中, Davis 意外地獲知一位成員提出她沒有定時與團隊成員進行一對一的會談。這時她才明白,即使她每天與這位成員共事,但是仍不能足夠了解他們。上級與下屬依然需要密切的交流。

3. 如果沒有晉升空間,那就讓他們的職業生涯更精彩

Eric Clayberg 是一名工程師團隊的經理,他知道 Google 的運作性質決定了她的團隊向上流動空間實在有限。因此他將更注重發展團隊成員的職業發展,例如將注重他們完成了多少個專案,或者在哪些領域取得進展,讓他們在不同領域獲得成長,而不是最求在公司內部的升遷。他認為要達到這個目標,要花去一位經理三成到一半時間。

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