Web 2.0 之父 Tim O'Reilly:我是怎麼失敗的(下)

當有員工不再適合某項工作時,避免正面衝突或接受其低效表現是很多管理者的選擇,因為他們總想省去人員更替所花費的時間和金錢。可是,做個和事佬對誰都沒有好處。那些無法完成自己的工作的傢伙對情況的掌握和你一樣清楚,他們心裡也十分苦惱。
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四、對平庸的容忍

2001 年的裁員時間還給了我另一個教訓。雖然當時被迫離開公司的同事中不乏有別家公司搶著要的人才,但令人慶幸的是,一批混日子的平庸之輩也被揪了出來。當所有人都踩著污泥推車的時候,這些人

悠哉地坐在車上看風景。我們甚至發現了幾起詐騙!這兒又不得不提一支高級理財隊伍的重要性了,他們能預防這類事的發生。曾經的我如何都不會相信我的員工之中會有人欺騙公司。但事實告訴,這事兒在哪個公司都有,並且時間越久,他們做得事就越離譜。

現在看來,我的觀點未免顯得幼稚:我以為所有人對待公司都和我一樣有著巨大的熱情,熱愛工作並以此為榮。

如果你要塑造這樣一種氛圍,光靠想是不夠的;你必須付出行動。你必須要做好各方面的管理工作,包括招募、培訓、指導,甚至是炒魷魚。經理們的任務則是保證員工們像產品「匹配」市場一樣融入整個組織。人資要主

動參與人才招募、文化與領導力培養等工作。

當有員工不再適合某項工作時,避免正面衝突或接受其低效表現是很多管理者的選擇,因為他們總想省去人員更替所花費的時間和金錢。可是,做個和事佬對誰都沒有好處。那些無法完成自己的工作的傢伙對情況的掌握和你一樣清楚,他們心裡也十分苦惱。積極面對這樣的員工是基本的管理技能(鼓勵才是首要目標,而不是炒魷魚)。

如果有機會回到從前,我希望早點讓大家明白,員工的潛力不是可以隨意取用的人力資源,而是需要培養和發掘的(必要時要恩威並施)。有很多次,我發現有人沒有完成屬於他的使命,卻沒有站出來指正問題,而是讓他們躲進裡經理的保護傘之下。最後,我們到了這些經理不得不用擴招、隱瞞甚至是自己加倍工作的方式來彌補人為失敗造成的效率差額,或是任由事態惡化的地步。

所以,當你發現有員工沒有履行職責的時候,一定要及時糾正問題,直到滿意為止。這個教訓同樣適用於產品和行銷上。我從沒後悔過在這兩個方面設立高標準——在作者和編輯都認為可以交付印刷的最後時刻把書退給他們要求修訂,由於酒店過於便宜不符合會議檔次都臨時修改等。但也有不少時候,我選擇了睜一隻眼閉一隻眼,對於這些時刻,我後悔莫及。有時候,我希望自己更像賈伯斯一點。

「廣告已經開始投放了,不能再改了」,「計劃已經做好了,已經太晚了」,「產品都已經發表了」…這些因怕麻煩而放棄品質的時刻會逐漸消磨掉一家公司的偉大。解決這些問題光靠偶爾為之的神來一筆是完全不夠的,一個崇尚偉大品質並有完善制度做靠山的文化才是關鍵。

五、為需而僱,不為量而僱

另一件我希望早期的自己能夠做到的是,要聘請那些在某些方面強於我的應徵者。作為公司的創立者,你表面上似乎在各方面都是最突出的——最好的產品設計者,最好的推廣者,最好的銷售員。有時候這是真的,有時候這僅僅是因為你總是招那些不如你的員工。這是不對的,你應該根據實際所需去僱傭能夠補強公司實力的人,而不是盲目地擴充已有的技能。

在講述財政問題的時候,我已經舉過這方面的例子:沒有啟用比我更好的理財人員讓我們差點關門大吉。我們也沒有建立起一個有效的行銷機制,這對於我們來說是完全陌生的。作為一個以產品和概念作為驅動力的企業,O'Reilly 有一個獨特且強大的行動主義行銷機制,而不是像 Alistair Croll 在他的 Lean Analytics 中描述的那種分析型行銷。

過去幾年,我們努力改變這種情況。Laura 十分成功地為公司建立起一套分析型行銷模式,並將這種思想注入了 O'Reilly 的基因。現在,我們為任何一名面向客戶的工作人員提供行銷培訓。我們還有一支旨在為企業活動尋找贊助的推廣團隊。

六、我自己能搞定

我想大概是 Harold Geneen 說過,「管理就是利用他人的能力達成你的目標。」然後,和很多企業家一樣,我的第一反應不是為新產品或新市場成立新團隊,而是選擇自己動手或利用已有員工。

作為一個朝氣蓬勃,依靠自身資源生存的新創企業,有時候這是自然而然的。只有在看到了清晰利益後,公司才會組織人力去追求。但從總體上來說,我們變得過於保守,沒有建立一個積極地為新機遇而主動招兵買馬的企業文化。

O'Reilly 的有機成長無疑有其獨特魅力,這為公司帶來了很多令人欣喜的元素。但是一家公司畢竟還是需要商業紀律、戰略規劃、投資和人才招募來完成其目標,正如它需要產品、行銷、理財和員工培養體制一樣。我們的理念定義了 O'Reilly,而這些理念和以結果為導向的文化的結合則是我們繼續成長的條件。

人類學家 Claude Levi-Strauss 在《The Savage Mind》中討論了工匠(bricoleur)和工程師(engineer)的區別。匠人用他手頭的工具進行製造;工程師先以抽象思維考慮他需要什麼,然後再獲取工具。我一直以來都是個匠人。接下來,我要學會做一個工程師。Etsy 的前任產品及工程開發高級副總裁 Marc Hedlund 曾說過,「人和程式碼是…不一樣的。那些讓新軟體順利運行的手段無法直接應用在人的身上。」