Web 2.0 之父 Tim O'Reilly:我是怎麼失敗的(上)

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編按:Tim O'Reilly 為歐萊禮(O'Reilly Media)出版公司創辦人,他最為人熟知的是首創「web 2.0」一詞。

在剛開始創業的時候,你所擁有的只有你和你的想法,也許還有幾個合夥人。然後客戶開始出現,他們影響和改造你和你的想法直到產品和市場之間形成一種所謂的「契合」關係(product-market fit)。假如你夠幸運夠用心,那麼這種成就可以多次達成。

如果你希望建立一個歷久不衰的公司,做到以上所述是顯然不夠的,你必須讓有形的團隊和無形的制度之間也互相契合。管理層除了完成公司賦予的職責,更要反過來影響組織,制訂、執行、修改和完善組織長期生存所依賴的規則。這是個非常容易被忽視的工作。

O'Reilly Media,我們曾經有過成功的經驗,也影響過我們所從事的產業。但是回過頭來看那段歷史,形形色色的失敗也算是家常便飯了,我、我們的員工甚至是公司整體都常常被束縛住手腳。有些失敗源自於糟糕的發展路線,有些失敗是因為做事畏手畏腳,而更多的失敗則源自於公司文化的塑造和建設方面的混亂。

以下是我從過往的經驗中總結出的六個心得。

一、言者有(無)心,聽者無(有)意

Michael Lewis 在最近的 NPR 訪談中有一段妙語。他被問到,為什麼你在《老千騙局》(Liar's Pocker)中把華爾街描述得那樣不堪之後,卻還是有金融業的人願意和你談《大賣空》(The Big Short)?Lewis 說,很多人從他的書中看到的不是不堪的華爾街,而是在無視創造價值的情況下閉著眼睛賺大錢是多麼的容易。這些人因此走進了這個產業。他最後說了句讓人影響深刻的話,「You never know what book you wrote until you know what book people read.(你的書是在讀者閱讀之後,才有了意義)」

這是我在 O'Reilly 時面對的主要問題之一。我總是大談特談理想和目標——「創造比你所獲得的更多的價值」,「用創新者的思維去改變世界」——卻忘記提醒大家我們歸根結底是在經營一場又一場的買賣。當我說,「錢之於企業就像油之於汽車一樣,上路前確實要把油箱加滿,但是並不意味著上路後就得哪兒有加油站往哪兒開」時,大家都只聽進去後半句話而忽略了「上路前要加滿油」。

員工們一次又一次地忽略了我們從事的是在做生意這樣的簡單事實。我個人很擅長找到理想和現實重疊的甜蜜點,卻常忘記把這項技能傳授給我的隊員。我也時常忘記去了解大家對我的話有著怎樣的解讀。

聆聽回應是一項重要的技能。如果我能讓 O'Reilly 重來一次,我絕對會用大量時間去了解他人的回饋,確保我正在打造的公司就是我心中想要打造的公司。如今,我們盡最大努力讓大家在行動和思想上都達成共識。

二、組織文化和管理

在公司早期,我以自學的人力資源知識為基礎寫了一本員工手冊,其主題是讓公司內的所有成員都像我一樣能用自由主動的態度開心對待自己的工作。手冊以一個聲明做開篇:

我把這本小冊子稱為「經驗之談」是因為這裡面的每一條規則都會有被打破的一天,只要有足夠好的理由。我們沒有條款,只有方針。我們成長,學習,然後從實踐中總結出最切合實際的新規則。

書中有這樣的內容:

投入到工作中!公司不是機器,你也不是螺絲釘,我們需要你發揮才智、創造力和毅力。

還有:

你的工作不只是為了改善你和公司的經濟狀況,更是為了讓自己成為更好的人,讓世界變得更好。同事、客戶、我們的供應商,任何與你打交道的人都是與你平等的個體。永遠以熱情、公平和誠心的態度對待他們,他們會回報以同樣的態度。

最後,我雇了個律師來幫我審查這本手冊。他說這是他見過最鼓舞人心的員工手冊,但是他不允許我使用它。堅持了一陣子之後,我向他投降了。隨著公司的不斷擴大,這種不拘小節的非正式管理變得越來越難以有效控制。然後,我逐步地放棄了這種「土法」而採用正規的人資管理方式——休假、病假、一年一度的薪資調整等。開發人力資源的任務被交給了「真正的專家」們,事後證明我做了一個錯誤決定。

我很後悔沒有按照我那一套來管理公司,而是聽從了律師們的意見,塑造由上而下的組織文化(雖然他們也是出於好心)。我把精力放在了產品、營銷、財政和戰略規劃上,唯獨沒有堅持自己最初用來打造公司的想法。

最近讀到了 ValveGithub 的人資管理問題,我一下子想到了早期的 O'Reilly,當時我正苦於重新定義組織以適應將要到來的新世紀。並不是說這兩者的管理方式適應任何一家公司,但他們代表了一種全新的組織管理方式。Google 的 People Analytics 則更是能適應大型組織的人資新理論。

僅管我們在公司管理上已有大把理論可供借鑒,但創新的空間仍然是巨大的,你完全需要把投入到產品或營銷上的智慧分出一點,來為組織文化的塑造帶去一點冒險精神。

這是我對於我們的 Cultivate Conference 如此興奮的原因之一。我希望通過這種形式把科技界的領導者聚集在一起,大家在組織管理方面互通有無,一起探討公司對世界的積極作用,而非一味追求市場上的成功。

三、理財

在如今風險資金盛行的市場裡,很難相信其實一個公司是可以離開投資人,靠來自消費者的利潤存活的。我從來不要創投的資金,因為我想要掌握事業的主動權。我在早期看過太多從優秀淪落為平庸的公司。

我想要主動權,但是我卻失去了得到它的最佳機會。

Bill Janeway 在《Doing Capitalism in the Internet Economy》講述了他從導師 Fred Adler 那學到的一課——「Happiness is positive cash flow」,並討論了他自己關於資金和控制的原則:「確保在危機時刻,擁有充足的現金儲備以防患未然,並且有充足的時間能夠有效控制形勢。」

在 90 年代,我領悟到了 Bill 的理論的精髓。出版業對現金儲備相對較為依賴。你必須提前向作者支付酬金——很多人到最後也沒有寫出承諾過的作品,有些人則是一拖再拖, 接下來還要和他們就編輯、設計和生產同步合作,在收回第一分投資款之前很可能要先砸上幾年錢。在沒有電子書和按需印刷的舊日子裡,你還要為書本的庫存支付一筆可觀費用。

O'Reilly 就像一隻用來盛沙子的竹籃,總能獲利,卻永遠沒有足夠的現金。當出版業務在 90 年代激增的時候,我們越來越需要現金。CFO 被我們胡亂借錢的方式氣到爆炸,但最終我們還是通過退股和投資等多種方式為公司發展籌得了足夠資金。

GNN 被我們以一個在當時看來算是高價的 1500 萬美元賣給了 AOL。然後,日趨嚴峻的資金壓力迫使我們不得不賣掉了手中的股份,借助 AOL 市值上升這股東風,我們得到了 3000 或 4000 萬美元的淨利潤。這是筆大數目,不過,假設我們有時間等到最高值時賣掉的話,這些股票將價值 10 億美元。即便我們算錯了時機,也能值個幾億。

2001 年網路泡沫破裂的情形簡直就是把一坨屎扔進了高速運轉的風扇。我們再一次陷入了嚴重的債務危機,業務呈自由落體式下降、銀行收回貸款,還差點讓我們破產。當時不得不進行第一次裁員的情形還歷歷在目,員工名單上鋪滿了我由於過度壓抑而脫落的頭髮。

悲劇的是,事情完全沒必要到這個地步。

在危機鬧到最兇的時候,我們聘請了一位新 CFO(即現在的總裁和 COO,Laura Baldwin)。她啟用了一套新的財政方案,她和供應商重新談合同,決絕地減掉沒有效用的職位,清理庫存獲得現金。也是她說服了我進行裁員。這一切帶來的效果很明顯。O'Reilly 透過新書、新發布會和新產品重回獲利軌道。但 Laura 最大的貢獻還是在現金方面。90 年代,公司大量流失資金,然而到了泡沫破裂之後,我們開始通過正現金流把大量資金轉進銀行。這使得公司在不斷變化的環境中有錢進行投資和業務轉化等行動。

我從中學到了四點:

  • 財政紀律至關重要。無論你是靠融資還是自己的資金維持公司,良好的財政紀律都是決定成敗的關鍵之一。許多公司為產品質量和品牌建設操碎了心,卻忽視了財政狀況。金錢是企業的血液,你必須要嚴肅對待,認真管理。
  • 把財務團隊看做合作夥伴。他們的作用不只是幫你數數而已。一心尋找天才工程師和設計師的同時,也請留意一下天才 CFO 吧。你要找一個比你更在行的人,在 Laura 上任前,我一直是公司內最熟悉財政的那個人。然而,即使你有足夠敏銳的金融嗅覺,還是比不上一個職業高手帶來的作用。
  • 控制每個團隊的收支。每一個經理,甚至是每一名員工,都應該知道理財對於公司的意義。我最大的過錯之一就是讓員工無限制地在產品開發和市場行銷上花錢。理財的能力和意識不是天生,在員工培訓的內容務必要加入這方面的知識,要確保重要計劃的負責人承擔起財政責任。
  • 精簡機構;持續改造。泡沫破裂後,我們裁掉了 20% 的員工。雖然這些離去的同事中不乏私交甚好的傢伙,但整個公司的運作並沒有被打亂。很多人在位時做著毫無意義的工作。Lean Startup 把新創公司形容為「學習機器」,意在強調為了提高產品和市場之間的契合度,必須對所有事物保持觀察測量。這很好,但你必須內外兼顧,在觀察外部環境的時候也別忘了思考如何從內部提高效率。

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