募資成功,但下一步又該怎麼走?

Sonar 贏得了無數獎項,從著名的天使投資人和風險投資公司募到了近二百萬元美金,還有對了,我們失敗了。我們在 Sonar 這個案子上犯了不少錯,也做了不少對的事,以下我盡力分享一些我們學到的事情。
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本文作者 Brett Martin 為 Sonar 的創辦人,本文譯自 Postmortem of a Venture-backed Startup 。

給不熟悉的讀者介紹一下 Sonar Media Inc ,開發這個 手機 app 是為了讓這世界更友善。我們的 app 會在你的朋友靠近時,在你的口袋發出嗡嗡聲,這迎來了一波「社區社群網路」風潮。在全球 100 多個國家中,蘋果和 Google 皆有幫忙推廣,世界各地有數以萬計的人下載 Sonar。 Sonar 也贏得了無數獎項,像是在 TechCrunch Disrupt and Ad 得了亞軍 :Tech Best Mobile Startup。從著名的天使投資人和風險投資公司募到了近二百萬元美金,300 餘篇的特別介紹,其中包括紐約時報、 CNN 、CNBC 、 TechCrunch 和時代雜誌。

還有對了,我們失敗了。

我們在 Sonar 這個案子上犯了不少錯,也做了不少對的事,以下我盡力分享一些我們學到的事情:

尋找適合的市場 / 產品

「開發人們想要的東西。」── Paul Graham

聆聽你的使用者──積極下的誤判

我們發表支援 Facebook 、 Twitter 和 Foursquare 的 Sonar ,過沒多久,許多使用者對我們開出要與 LinkedIn 整合的要求,顯然他們希望這款 app 也能偵測到同事的行蹤。

為了快速滿足他們,我們很快加上了 Linkedin,有什麼直接影響(The net effect)嗎?答案是沒有,我的猜測是可能要求的人根本不是實際使用者,只是「潛在」使用者,我們把輿論誤判成信號了。

我學到:

「如果你有 X 功能我就會用你的產品。」要跟隨這個信號,其實很危險。使用者盡他們所能去預測他們「想要」但還沒看到的功能,但就跟企業家一樣,他們往往是錯的。

企業應要求客戶除了出一張嘴以外,也要用實際行動支持。媒體與社群網路公司應該加倍分析去發現、觀察,並建立為實際的使用者行為。

聆聽你的使用者──消極下的誤判

其中一個最常被要求的功能是:「跟 foursquare 同等級的地圖」,主要為了打卡。相反的,我們加了一個簡單的「@ Sonar」去滿足使用者,讓他們可以在我們的 app 上分享位置。因為我們太忙於建立「社區社群網路」的未來,所以即使我們已經設計了,但我們永遠不會繞道去建一個地圖。

我們誤判情勢,人們 不喜歡 這串無聊的「@ Sonar」文字,他們必須停下來從 Sonar 分享動態更新,而他們的朋友從未把我們 app 的發文擺在 Facebook 的主要動態, Facebook 注意到了這一點,開始隱藏我們的發文。我們開了無數次會議,嘗試要設計替代方案,而不是讓實際使用者的體驗更好,想當然最後徒勞無功。

我學到:

你跟 Steve Jobs 不同的點在於______.

從現有的使用者出發,以他們的使用行為(如打卡)來排除摩擦,常常都有很高的投資報酬率。比在空氣中(例如:推測該怎麼設計你的應用程式設計介面)建城堡。在開發新產品前,先發現你現有產品所有的 死穴

發展 vs. 保證

對於哪個比較重要,我們從許多聰明人收到不少衝突性的建議,我們把重點擺在「保證」上,但在這上我們提高了多少層級,根本沒人關心。

我學到:

如果你在建構一個社群網路,「發展」是唯一要緊的事。「保證」的確很棒,但除非你的人數到達一定的門檻,不然你連一些大型發表會都沒法入場。 (在種子階段 vs. A 輪募資 vs. 廣告銷售等不同階段又是另一回事)

我希望我花少一點時間在:

「專注意味著必須對另外 1000 個好點子說不。」── Steve Jobs

活動

我意識到了我拉攏客戶的戰略錯誤,因為我用了我的笨拙方式,辦了一個小聚會。那是禮拜二的晚上 11 點,那天我累壞了,加上一到家還有工作要做,對,所以我在一間低俗的酒吧裡,試著不讓別人連到我的 Sonar ,我躲開了一個又一個的人,他們要求我安裝「他們」的 app ,也就是 Sonar 。

我學到:

如果要辦活動,不是為了要做研究,那就是為了商業發展,或是跟雇用員工有關,而「不是」為了要得到 10,000,000 人次的下載量。

大品牌跟代理公司

當 MTV 、 Kraft 、 Digitas 他們對我們表示出興趣,但那時我們還不太確定他們要的是什麼。直到至少開了十次的會我們才了解,應該要把他們的為數眾多的客戶直接轉移過來。而不是他們注意到我們,最後他們獲得「我們」的使用者!

我學到:

保有禮貌,但要想辦法延遲大品牌及代理公司的「前奏」,直到你已經建立了自己的觀眾,一旦你建好了,他們就會不請自來(還會付款)。

推論:當你在談論即將到來的「大事件」跟「某某品牌」,將推動大量的客戶收購和收入,這些聽起來有多蠢,投資人很清楚這一點。

額外計畫

在 2011 年的冬天,我們跟 Wired 雜誌簽了一個合作計畫,為了展現我們的新技術,也就是當遊客在他們時報廣場的快閃店時,我們能提供客製化的店內產品推薦。

這個「小」計畫花了我們六個禮拜開發,除了可以跟 Wired 裡很酷的人一起出去溜搭,沒其他明顯好處。

我學到:

每個人的一天都等長,認清你工作的前三優先,然後只留第一個。

競爭

在 SXSW 2012 期間,有媒體捏造了 Highlight 的造假新聞,我們有些「看風向」的投資者離我們而去,我的信心逐漸消失。我們重新安排我們的產品藍圖,來做出更好的功能,但為時已晚。我戴起了我最為勇敢的一張面具,但面具底下的我,膽量已經蕩然無存了。我還記得我當時在去 Austin 的飛機上想著:「媽的,我們曾經擁有的,現在都要失去了。」

Oops!Highlight 沒有走多長遠的路,但我們的確浪費了一堆精力和體力在那上面「回應威脅」,在我們該考慮該怎麼做,才能讓我們的公司更成功的時候。

我學到:

站穩你的腳步,一個新創公司要打敗另一個新創公司的唯一方法,是進入他們的腦中,讓他們落崖。

如果你不相信我,那就試試這幾個問題,你的敵手發表了一堆跟你的產品藍圖一樣的功能嗎?有嗎?你知道客戶要的是什麼嗎?不知道嗎?很好,你的競爭者也不知道,所以回去想想你的使用者要什麼!

提示:如果你真的有實行,你應該已經獲得 traction 了。

賣掉公司

當「社區社群網路」失去熱度的 2012 年春天,Sonar 的投資者決定,是該「轉換資產」的時候了。他們和一間收購公司連上線,跟「大數據」尋找解決之道。我們停止開發 app ,傾注我們的資源,去重新包裝我們的後端技術,以解決 BigCo 的收購問題。我們增聘員工和加強了我們的基礎功能,而不是常見的削減開支,來擴大我們的萎縮事業。

最後這場收購失敗收場,但我們花了近 9 個月、大量的會議,和幾十萬美元「賣」Sonar 給一家近乎破產的公司。

我學到:

公司不會被賣掉,而是會被買走。而最好的被收購方法,就是建立起某些價值,但當你想被收購的時候,是很難達成的。

失衡

在 2010 年我幫助執行的一個孵化計畫中,Sonar 誕生了,再說得更明白些,那計畫助了 Sonar 起飛,也在我們前進的路上助了一臂之力。不幸的是,在面對孵化計畫和經營者,也有一些結構上的問題。以下我提出其中一些:

與公司管理上的脫鉤,造成了模糊、混亂、緊張和沮喪。從每天的決策說起,像是討論員工合約、何時出售公司,要達成共識等等,都是不停的挑戰,有時候我們的意見就是不一致。

對於孵化計畫這種模式,最不利的在於實際的阻礙不多,因為他創辦是為了「教學」。像我負責開發產品和經營,但最終仍舊沒有控制權,還是很容易被頤指氣使。

最慘的例子,是當我們的孵化計畫談到財務方面時,我們以為會給公司打進一記強心劑,但經過了近一個月的爭論,我們的「未來」投資者給了我們 48 小時的期限:「要麼就拿,要麼離開。」為了挽救公司的希望,我做了一個最後通牒:「要不我們一起向前走,或者我就離開。」沒人讓步,時間就這麼過去了,我們的資產蒸發。我如我承諾的辭職了,並責備他們毀了我的心血。

我學到:

就像是 John Burroughs 說的:「一個人可以失敗很多次,但直到他開始指責別人才真是個失敗者。」避免如同瘟疫一樣的爛關係,但你不免會發現,自己身在一個充滿艱難的合作關係,不要浪費寶貴的能量去反對。讓工作順利進行或者快速放下。

離不開「人」

「要釋放競爭力的精髓,就是我們要讓人相信,他們的思想與行為十分重要,並且放手讓他們去做。」── Jack Welch

在建立團隊上講求實際

我們失去了第一個「未來」員工,一個很棒的 Google 工程師。在我們討論他的合約時,他就接下另一個工作了。取而代之,我們適時的聘到了另一位不太成熟的工程師,雖然最終他仍不是最佳選擇。

我學到:

如果你是個很有經驗的企業經營者,有著很多選擇,那無論如何,都要把握住。對大多數的新手企業家來說,總是與風險為伍,永遠不會使你高飛。

在一開始,職場上的前輩可能不會和你合作。你如果想證明自己,就去尋找像你一樣的璞玉,有了他們的幫助,你可以提升你的組織,接著說服大魚加入。

公司文化是你的共同創業者

我們在 Sonar 中組了極其出色的團隊,每個人都非常聰明、充滿熱情、全心致意和勤奮工作。我們以龍舌蘭來慶祝達到里程碑,我們在沙灘上一起混時間。即使時間很緊,每個人還是會盡其所能推開行程。我非常喜歡我的老同事,我很有自信他們也有相同感覺。

也就是說,「公司文化」是一個無心的特色,而不是刻意的營造。當然,我們會有激盪靈感的會議,並且在公司張貼目標,但大部分我們的公司文化,是從彼此的交往中吸收而來。

我學到:

把公司文化當作你的代言人。你很果斷、好溝通和令人尊重,但是你的公司文化會幫助其他人知道該如何採取行動,當你走出了公司,公司文化會成為你的代言人。

關鍵是要避免空泛的談話,新創公司的文化,往往是其創始人的明鏡。也許這是件好事,你所可以做的就是努力工作,去搞清楚你是誰,接著把它寫下來,再與您的團隊分享。如果你一直都很誠實,你所採取的每一個動作都將增加你的價值。

勇往直前

與渺小的對手戰鬥,一旦我們勝利,只能使我們變的同樣渺小。我們真正需要的,是英勇地被更強大的對手擊敗。」

Tim O’Reilly 引述自德國詩人 里爾克

新創公司在銀彈耗盡時不會氣絕,只有創辦人放手才會身亡。我最終還是離開了 Sonar ,我的結論是:儘管我們投資了不少,但大家都有更好的機會去重新開始,這的確讓人難以接受,但有時你不得不勉強承認,唯有戰鬥才能贏得戰爭。

我要感謝數百人,他們的汗水、金錢、愛情、和(或)投入到 Sonar 的時間,在那所度過的三年時光,或是尋常的來電問候。特別要感謝我驚人的團隊、忠實的顧問、投資者,以及家人和朋友的支持。最後,我要對數以百萬計的 Sonar 用戶說,謝謝你們給了 Sonar 一次機會。以及有個使用者在 Sonar 上與男朋友相識的故事,這讓一切都值得。

我們在開始開發 Sonar 時有個信念,就是每個人的潛力都很驚人,而 Sonar 可以解放你們的潛力,這次開發 Sonar 的經驗 ,只是加強了我的信念。我等不及要把我的畢生所學,都賭在下一步上。

就這樣做吧。


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