回顧《紐約時報》1997 - 2012 年收縮轉型中的教訓

本文作者詳盡分析了《紐約時報》自 1997 年到 2012 年間的轉型探索,研究認為多元發展的媒體(全媒體)並不一定能夠創造附加價值。如不能在業務群組間建立明晰的經營層面的互動或關聯,全媒體矩陣將僅僅意味著數位的加和,而不會產生增值。單純的數位化轉型不是區域紙質媒體的救世主。
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本文轉自虎嗅網 〈 回顧《紐約時報》1997-2012 年收縮轉型中的教訓  〉,作者為 冀万林 、張欣。

作者說明:本文中的資源和數據,全部來源於紐約時報公司歷年來公開發布的上市公司年報。

摘要

在經營巔峰的 2000 年,紐約時報公司年收入近 35 億美元,營業利潤超過 6 億美元;而接下來,則經歷了 12 年的發展停滯與下滑。為了應對產業環境變化,紐約時報公司在 2000 年之前處在戰略性伸展階段,表現為在全媒體領域多平台、多方向的全面出擊;而在 2000 年後則逐漸進入戰略性收縮階段,對核心領域的防禦與有限探索,在非核心領域的收縮與退出。

回顧這 16 年,可以看出紐約時報公司始終堅持了品牌優先戰略、維持財務健康、調整業務組合的思路。但客觀來講,紐約時報公司的轉型探索可以說收效不大,根本原因在於一直未能找到商業模式轉型的路徑,主營業務收入的結構始終未能根本改變,只能進入「收入衰減-壓縮成本-業務萎縮」的惡性循環。

可以從紐約時報的轉型探索當中總結得失,多元發展的媒體(全媒體)並不一定能夠創造附加價值。如不能在業務群組間建立明晰的經營層面的互動或關聯,全媒體矩陣將僅僅意味著數位的加和,而不會產生增值。單純的數位化轉型不是區域紙質媒體的救世主。

「紐約時報公司」起源於 1851 年創辦的《紐約時報》,歷經百餘年的發展之後,經過一系列自身的業務探索與外部併購,在世紀之交曾一度成為集報紙、雜誌、廣播、電視、網路於一身的全媒體公司。然而隨著美國經濟及媒體環境的變化,紐約時報公司的全媒體矩陣在 2001-2012 年間數經震盪,隨著 2013 年 2 月宣布擬打包出售「新英格蘭媒體集團」,紐約時報公司即將回到最初的那個《紐約時報》公司(主營業務只剩下《紐約時報》與 NYTimes.com),見圖 1-1。

圖 1-1 紐約時報公司 1997 與 2012 年公司業務架構對比

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然而即便如此,「紐約時報公司」仍然是美國,也是全球最有影響力的媒體公司之一。

《紐約時報》(NewYork Times)在全美 50 個州、哥倫比亞地區及全球發行,可以說是全美發行量最大、經營最成功的報紙,同時也是世界上最有影響力的報紙之一。在本文所涉及的 1997-2012 年間,根據「發行審計局」(Audit Bureau of Circulations,2012 年更名為 Alliance for Audited Media)的數據,除 1998 年《紐約時報》全美發行量屈居第二之外,其它 15 年的發行量均為全美第一。

此外,《波士頓環球》(BostonGlobe)是整個新英格蘭地區(該區域包括美國 6 個州,緬因州、新罕布什爾州、佛蒙特州、羅得島州、康乃狄克州、馬薩諸塞州)最大的區域性報紙; NYTimes.com 是美國最大、最有影響力的報紙網站。

一、1997-2012 年經營概覽

1.1 經營概述

在達到經營巔峰的 2000 年,紐約時報公司年收入近 35 億美元,營業利潤超過 6 億美元;而接下來,則經歷了 12 年的發展停滯與下滑,尤其是 2006 年以來,公司經歷了持續下滑,見圖 1-2。

圖 1-2 紐約時報公司 1997-2012 年主要財務數據概覽

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2006 年經歷了首個破紀錄的虧損之年,當年虧損金額達到 5.43 億美元,雖然這筆虧損主要是由於其新聞媒體集團(NewsMedia Group)下屬新英格蘭媒體集團的 8.14 億商譽及無形資產的賬面損失造成,然而隨後幾年收入的持續下滑及在 2008 年、2011 年出現的虧損則無可辯駁。相較於 2000 年的巔峰時期,2012 年紐約時報公司的營業收入累計下滑了約 43%,營業利潤累計下滑了約 83%。

廣告收入的下滑是主要原因,2000 年巔峰之時,紐約時報公司廣告收入達到創紀錄的 25.1 億美元,佔當年總收入的 72%;而 2012 年的廣告收入為 9.0 億美元,佔當年總收入的 45%,見圖 1-3。

圖 1-3 紐約時報公司 1997-2012 年主要收入結構

004

報紙廣告的下滑又是其主因。2000-2007 年間,紐約時報公司下屬新聞媒體集團(2003 年前為「報業集團」,2004 年起改組為「新聞媒體集團」)四個類別廣告版面尺寸從 2000 年最高點時的共計 2,476 萬英寸下滑到 2007 年的 1,738 萬英寸,累計下滑約 30%(見圖 1-4);2008-2012 年間,新聞媒體集團四個類別廣告收入從 2008 年的 16.7 億美元下滑到 2012 年的 9.0 億美元,累計下滑約 46%(見圖 1-5)。

圖 1-4 新聞媒體集團 1997-2007 年報紙廣告分類版面尺寸

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圖 1-5 新聞媒體集團 2006-2012 年報紙廣告分類收入

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由於從 2008 年起,紐約時報公司的年報中不再提供報紙的分類別廣告版面尺寸數據,而是代之以收入

數,我們在這裡可以用圖 1-4、圖 1-5 中的數據來推測,紐約時報公司從 2000-2012 年間,廣告版面尺寸累計下滑應超過 70%,下滑比例高於同期廣告收入的下滑幅度,主要是由於《紐約時報》、《波士頓環球》等幾張主報在 1997-2006 年間每年平均 5-7% 的廣告費率提升所致(2007-2012 年間廣告費率問題在年報中未明確提及)。其中,零售與分類廣告是重災區,僅 2008-2012 年間收入規模就分別下滑 63% 和 67%。

與此相對應,紐約時報公司 2012 年用紙量較 2000 年的最高點處下滑約 69.5%。

圖 1-6 紐約時報公司 1997-2012 年用紙量

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《紐約時報》的金字招牌也比其它牌子堅挺的多,相較於紐約時報公司的第二塊招牌《波士頓環球》,《紐約時報》的實質性衰退來得要晚一些,衰退的強度也要弱一些。《紐約時報》的發行量自 2006 年開始出現實質性下滑,至 2010 年的發行最低點處,發行量約為 2000 年最高點處的 80%;一直坐第二把交椅的《波士頓環球》發行量從 1997 年以來持續下滑,至 2011 年的最低點處,發行量不足 1997 年的 50%。

而在 2011 年紐約時報公司開始全面實施數位發行之後,《紐約時報》與《波士頓環球》的境遇也截然不同。在數位訂閱的助陣下,《紐約時報》發行規模強勢反轉,而《波士頓環球》則顯得波瀾不驚,見圖 1-7。

圖 1-7《紐約時報》與《波士頓環球》1997-2012 年發行量對比

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1.2 發展簡史

隨著產業環境及經營結果的變化,紐約時報公司在 1997-2012 年間的發展經歷大致可以用 2000 年來切分為兩個部分。在 2000 年之前處在戰略性伸展階段,表現為在全媒體領域多平台、多方向的全面出擊;而在 2000 年後則逐漸進入戰略性收縮階段,表現為在核心領域的防禦與有限探索,非核心領域的收縮與退出。進一步細分,我們可以得到如下三個發展階段:

(1)1997-2000 年:全媒體發展階段

1997-2000 年間,紐約時報公司仍然處在整體經營穩定上升階段,表現為在《紐約時報》發行量、廣告面積、廣告收入穩步增長的帶動下,公司整體收入、利潤穩健持續提升(期間,公司收入年均增 5.05%,淨利潤年均增 11.02%),處在較為寬鬆的財務與資源環境當中。本階段的發展基調是:延續此前既定的全媒體路線,在報紙、雜誌、電視、廣播及網路等主流媒體領域全線各自獨立運營、發展。見圖 1-8。

圖 1-8 紐約時報公司 1997 與 2000 年公司架構對比

009

① 雜誌集團 1997 年出售了旗下網球、帆船、滑雪方向 6 本雜誌業務及相關資產;2000 年發行新刊《Golf Digest Woman》。

② 2000 年,報業集團併購同處波士頓區的伍斯特電報 &報業公司(Worcester Telegram & Gazette),獲得區域報《T&G》,與《波士頓環球》重組為「新英格蘭報業集團」(the New England Newspaper Group);同年,報業集團出售旗下 7 張小規模地方報。

③ 2000 年,建立了紐約時報公司旗下第 4 個獨立業務板塊「數位紐約時報公司」(New York Times Digital,前身為 1999 年建立的針對網路業務的虛擬管理組織「時報數位公司」)負責紐約時報公司旗下所有數位業務的統一運營管理,主要包括報紙官網、報紙電子資料庫及 CD 產品、授權等電子業務。

(2)2001-2007 年:媒體收縮階段

2001-2005 年間,紐約時報公司經歷了業務的波動與停滯,業績始終未能再次觸及 2000 年的高度,並在 2006 年出現重大轉折。由於新英格蘭媒體集團高達 8.14 億美元的商譽及無形資產損失,當年產生紐約時報公司記入虧損 5.43 億美元。由於對業務發展趨勢的判斷及對未來經營壓力的預期,紐約時報公司開始對旗下的全媒體業務線進行有針對性的收縮,將資源向戰略業務方向集中。本階段發展基調是:加強傳統的優勢新聞品牌,重點拓展數位業務,收縮與戰略方向不相符的其它業務。見圖 1-9。

圖 1-9  紐約時報公司 2000 年 與 2007 年公司架構對比

010

① 2001 年 1 月 31 日,紐約時報公司將雜誌集團及 GolfDigest.com 的資產以 4.35 億美元的對價賣給了 Advance 出版公司,雜誌集團從公司架構中剔除。

② 2003 年 1 月 1 日,以 6500 萬美元從華盛頓郵政公司手中買入了《國際先驅論壇報》(International Herald Tribune, IHT)另外 50% 股權,使其成為全資子公司。而後將其與《紐約時報》整合成立「紐約時報報業集團」,IHT 後改版為《紐約時報國際版》,以支撐《紐約時報》的全球發行戰略。

③ 2004 年 3 季度,撤銷「數位紐約時報公司」,NYTimes.com、Boston.com 等網站重新與關聯報紙合併經營,將原「報業集團」改組為「新聞媒體集團」,開始籌劃數位發行以鞏固、加強紐約時報公司核心的新聞品牌。

④ 2007 年 1 月 3 日,以 5.75 億美元價格打包出售了廣播媒體集團,廣播媒體集團從公司架構中剔除。

⑤ 2005 年 3 月 18 日,以 4.1 億美元併購 About 公司,成為紐約時報公司旗下承載非新聞類數位業務的獨立運營主體。該公司所運營的 About.com 網站主要涉及大量使用者的消費及興趣類話題,收入主要來自於與此類話題關聯度較高的零售及電子商務產業的點擊付費廣告。並在此後的 2006 年 9 月、2007 年 3 月與 5 月,先後購入 Carorie-Count.com、UcompareHealthCare.com、ConsumerSearch.com 三家網站,併入 About 公司,以加強 About 公司在重點垂直話題方面的能力。

(3)2008-2012 年:品牌收縮階段

2008-2012 年,紐約時報公司營收水平持續下挫,這並不是由於出售雜誌、廣播業務造成的,而是由於以往支撐著紐約時報公司的報紙廣告收入受到了嚴重衝擊。在嚴峻的市場與經營環境下,紐約時報公司的核心——新聞業務的分化也迅速拉大,既有的新聞品牌在此階段也難以保全。本階段的發展基調是:拓展新的收入來源,退守並保全核心新聞品牌。

① 2008 年 2 月,購入了廣告分銷網絡 quadrantONE 公司 25% 的權益,以求協助地方媒體集團的地方廣告業務,但仍然難擋地方報廣告收入的衰退,2007-2011 年間 16 張地方報的廣告收入總額銳減 52%。最終,公司於 2012 年 1 月 6 日將地方媒體集團(包括 16 張地方報,其中 14 張日報、2 張周報)以 1.43 億美元的價格打包賣給了 Halifax 媒體控股公司。

② 2011 年 3 月、8 月、10 月,《紐約時報》、《波士頓環球》及《IHT》先後實施收費訂閱。其中,《紐約時報》的讀者每個月可以看一定數量的免費文章,超過該限制後就將開始收費,但所有報紙訂戶都可以獲得免費的數位內容入口,無需再為數位閱讀付費;《波士頓環球》將其網站一分為二,拆分為免費的節選新聞入口、互動網站 Boston.com 及收費的全文新聞入口站 BostonGolobe.com;《IHT》採用了與《紐約時報》相似的做法,向每周至少訂閱 5 天報紙的訂戶免費提供數位閱讀通道。

③ 2012 年 9 月 24 日,將 About 集團以 3 億美元賣給了 IAC/Inter Active 公司,包括 About.com、ConsumerSearch.com、CalorieCount.com 等幾個主要網站。

④ 2013 年 2 月,紐約時報公司宣布有可能出售新英格蘭媒體集團及所持有的《波士頓地鐵報》49% 的股權。

二、策略分析

在最近 16 年中,不論是來自年報中管理層討論的內容,還是來自實際業務操作的方式,我們可以看出紐約時報公司始終堅持如下戰略方向,並以此來進行業務操作。

(1)品牌優先戰略

紐約時報公司始終以品牌為戰略核心。首先是維護並加強核心品牌,而後,在資源與能力允許的情況下拓展新品牌。

① 2000 年及之前,公司核心品牌「紐約時報」與「波士頓環球」的品牌地位穩固,同時整體財務狀況良好,採用的是全媒體拓展策略,全線培養電視、廣播、雜誌、網路等拓展媒體品牌,志在建立在兩個報紙品牌之後的新業務品牌梯隊。

② 2000 年後,雖然仍保有全國及新英格蘭地區第一報紙的稱號,但「紐約時報」、「波士頓環球」發行量及廣告面積均開始出現下滑,兩大核心品牌的地位開始出現鬆動,與此同時,公司整體財務狀況開始逐漸惡化,紐約時報公司開始退守核心品牌。

a)在仍然貢獻正向收入與利潤的情況下(見圖 2-1),為了保障核心品牌的資源需求,於 2001 年、2006 年先後出售了沒有成長性同時也不具備明星業務潛質的雜誌與廣播集團,換取了共計 10.1 億美元的交易對價。

b)在展現了較好成長性的情況下(見圖 2-2),為了強化《紐約時報》、《波士頓環球》的品牌影響力,仍然撤銷了獨立運營的「時報數位公司」,將 NYTimes .com、Boston.com 與報紙業務重新組合成新聞集團,開始籌劃數位發行以重振業已動搖的發行基礎。

圖 2-1 雜誌集團 1997-2000 年主要財務數據

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圖 2-2 廣播媒體集團 1997-2005 年主要財務數據

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c)與此同時,為了進一步加強紐約時報、波士頓環球等品牌的影響力,向數位讀者更大限度的延伸。公司於 2006 年組建了研發團隊,開始開發手機新聞產品及本地搜索產品,2008 年發布了首個《紐約時報》手機 App,至 2010 年手機安裝總量已達到 600 萬個。

(2)維持財務健康

2000-2012 年之間,即便收入下滑了 43%,紐約時報公司仍然想方設法最大限度地維持了正向的財務利潤水平。期間只有 2006、2008 及 2011 年出現了淨利潤虧損,其中 2006 年出現的大額虧損還是由於新英格蘭媒體集團的商譽及無形資產賬面損失造成。期間,紐約時報公司為了維持財務健康所做的操作包括:

① 多元化收入結構

a)提升報紙發行價格,開展收費數位發行等方式,增加了發行收入在公司收入中的比重,至 2012 年,公司發行收入首度超過廣告收入水平,見圖 1-3。

b)大力發展數位業務,提高數位廣告及數位訂閱收入在公司收入總額中的佔比。

② 削減人力資源相關成本

a)削減人員,包括了因部分業務的出售所帶來的減員及終止續約、裁員所造成的存續業務人員數下降。與公司人數最多時的 2000 年相比,2012 年紐約時報公司員工總數因各種原因累計削減 62%,見圖 2-3。

b)凍結管理層的退休福利補充計劃。

c)修訂非公會員工退休金福利金計劃。

圖 2-3 紐約時報公司 1997-2012 年員工總數

2-3

③ 降低運營成本及費用

a)合併部分印刷廠,減少工廠的運作成本。

b)逐步外包了配送、電話徵求訂閱、使用者服務等非核心業務。

④ 通過提高報紙徵訂價格,降低徵訂過程中的折扣及補貼,逐步放棄了價值量低的部分發行。

⑤ 減少新聞紙的消耗。2007 年,《紐約時報》與《波士頓環球》的版面尺寸分別從之前的 13.5 x 22 與 12.5 x 22 英寸調整為統一的 12 x 22 英寸。

(3)調整業務組合

雖然在年報中並未明確提及,但紐約時報公司應在動態評估內部業務的排序,以便在市場波動中迅速做出決策。按照業務的排序來逐步剔除成長性不足、缺乏戰略意義的業務,替之以高增長或具備戰略意義的新業務。

出售雜誌集團、廣播媒體集團,將《波士頓環球》加入出售清單,購買及出售 About.com 等等操作,均是以此為基石。前面已有過說明,這裡不再贅述。

三、啟示

(1)客觀來講,紐約時報公司十餘年來的轉型探索可以說收效不大。根本原因在於,時報公司一直未能找到商業模式轉型的路徑。在網路和新媒體高速發展和變化的時代,時報的轉型始終圍繞「內容-發行-廣告」的傳統媒體商業模式,只是在平台和渠道上尋求建立數位化內容發行的新途徑。因此,其主營業務收入的結構始終未能根本改變,面對報紙廣告行業的整體下滑束手無策,最後只能以削減成本來保持基本的財務健康,進入「收入衰減-壓縮成本-業務萎縮」的惡性循環。這種局面的出現,百年大報的媒體基因仍是根本原因。

(2)全媒體並不一定能夠創造附加價值。如不能在業務群組間建立清晰的經營層面互動或關聯,全媒體矩陣將僅僅意味著數位的「加和」,而不會產生「增值」。紐約時報公司通過數位發行將數位媒體與報紙媒體相連並產生了融合的協同效應,而報紙、廣播業務則未能找到與報紙主業的有效結合點。

(3)單純的數位化轉型不是區域紙媒的救世主。《紐約時報》與《波士頓環球》的「同途殊歸」(參見圖 1-7),或許是由於《紐約時報》針對的是全球讀者,數位發行有效地填補了以往報紙發行所未能覆蓋的空白區域(比如在西安,訂閱一份《紐約時報》的數位報遠比訂閱其報紙容易的多),而對於《波士頓環球》這樣的區域報而言,數位化並不會帶來這樣的規模增益。但由於紐約時報公司年報只給出了報紙發行的地理分佈,未提供數位訂戶的地理分佈訊息,因此目前有關數位讀者的來源問題,只能停留在猜測的層面。

作者單位:華商傳媒集團 戰略發展部

作者聯繫方式:[email protected]


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