Warby Parker:5、6 年後電商概念將過時(下)

除了時尚的產品,簡約的網站設計,Warby Parker 還有另一個殺手鐧:價格。它絕大多數眼鏡都只賣 95 美元;連鈦製鏡架也只需 145 美元,這些價格還包含了運費。如果你對這個價格沒有概念,那可以告訴你,美國國家視力保護計劃協會(The National Association of Vision Care Plans )將眼鏡的平均價格定在 263 美元這個價位上。
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Warby Parker:5、6 年後電商概念將過時(上),此為下篇:

價格剛剛好

除了時尚的產品,簡約的網站設計,Warby Parker 還有另一個殺手鐧:價格。它絕大多數眼鏡都只賣 95 美元;連鈦製鏡架也只需 145 美元,這些價格還包含了運費。如果你對這個價格沒有概念,那可以告訴你,美國國家視力保護計劃協會(The National Association of Vision Care Plans)將眼鏡的平均價格定在 263 美元這個價位上。

「作為顧客,我們太習慣被商家宰了:我們不知道 300 美元的眼鏡和 400 美元的到底差在了哪裡。」喬治城大學 McDonough 商學院的行銷學教授 Simon Blanchard 說道。

Warby Parker 另一個優勢就是價格統一。Blanchard 意識到 Swatch 手錶也用類似的策略獲得了成功:「當你所有的商品價格都一樣時,人們就會開始關注其他方面。就像 Warby Parker 的顧客,都更注重眼鏡的款式,眼鏡是否符合自己的風格。」

至於為什麼將售價定為 95 美元,這其中還有一段故事。華頓商學院教授 Jagmohan Raju 回憶道,當創辦人帶著自己的想法來找他時,是打算將售價定到 45 美元。「總的來說,我還是挺喜歡這個想法的…但是檢查他們的分析報告後,我告訴他們將售價定為 45 美元是行不通的。他們將沒有錢進行品牌推廣和建設,你自己也賺不到錢,你的投資人也賺不到錢。」

而且,將價格定太低,顧客也會懷疑產品的品質。Raju 說道:「顧客會給 Warby Parker 貼上後者不想要的標籤。很多公司都賣便宜的眼鏡,任何人都能從網路上花 99 美元買兩副眼鏡。但顧客會有種' 眼鏡的質量並不是很好' 的感覺。”

他們的目標是創造一個新的價格區間,使他們的價格在有競爭力的同時還不至於太廉價。華頓商學院的行銷學教授 David Bell,擔任公司定價模式

和需求分析方面的顧問,他解釋了將價格定到 100 美元以下的大眾心理學原因:「當你將價格定到 3 位數時,顧客心理會有點猶豫。雖然定價 99 美元會讓你得到 4 美元的額外利潤,但聽起來

不像是優等品。而 93 美元又像是沃爾瑪的標價:過於精確了。」

更具責任感

標價

一定要準確,還有另一個原因:每一個 Warby Parker 售出的眼鏡,都是給那些需要的人。(據該公司稱,世界上幾乎有十億人——即全球人口的 15%——缺乏眼鏡)。因使用再生材料製造登山帆布鞋而聞名的造鞋商 TOMS,可能就是最先使用「買一捐一」(送給需要鞋子的人)策略的著名公司。

這種捐助方法逐漸被顧客接受。據 Nielsen 去年的一項研究,全球有 46% 的顧客願意為商品付額外的錢,以資助公司回饋社會。Nielsen 稱,40 歲以下的顧客大約占了 60%,他們在做購買決策時會請教社群媒體,同時他們還關注環境,教育和飢餓等社會問題。

這種「買一捐一」的方法並不只是口頭上的企業社會責任(CSR)。Bell 說:「這些 20 多歲 30 歲出頭的創辦人,是新一代管理者,他們更具全球意識。這是關係到世世代代的問題,並不只是普通的企業社會責任——並不是你為了賺錢,就可以先污染環境,最後再捐點錢就能解決的。他們正在嘗試著改變整個行業。」

著眼於發展

據市場調查公司 Global Industry Analysts 的一份報告稱,全球眼鏡市場的規模有望在 2015 年達到 956.6 億美元。Warby Parker 只是其中一個小小的公司,卻有很強的發展勢頭。該公司現在有 175 位員工,它並未公開財務細節,但 Blumenthal 提到,自從公司成立後,「每年都有好幾倍的成長率」。

在過去的兩年裡,Warby Parker 已經和一些精品店合作,在洛杉磯、納許維爾和舊金山等城市開了「店中店」。由於這些店面的火紅,它又在紐約格林街 121 號開了自己的旗艦店。「我們選擇蘇活這個地方是因為它有藝術和文學歷史,」Blumenthal 說,「那些享譽全國的作家過去經常吃喝的地方,就離我們店鋪不遠,這裡還有很多紐約本地人和遊客,而且我們的辦公室離這裡也很近。」

店鋪設計的靈感來自古典圖書館,2500 平方英尺的空間擺滿了書,店內是老式學院風格的旋轉樓梯。店內驗光師以 50 美元的價格,為顧客進行眼科檢查。顧客可以在查詢板上看到自己的預約時間,這個查詢板被設計的就像是中央車站的始發火車查詢牌一樣。他們還計劃接下來在波士頓也開一間店鋪。

華頓商學院的 Lodish 稱這些店可以吸引更多新顧客。他指出:「很多人很反感上網買眼鏡,他們想確定眼鏡戴起來是否真的好看,尺寸是否合適。這種實體店面可能會給 Warby Parker 帶來更多客戶。問題是獲得這些客戶所花的成本是否值得。」

他說他對 Warby Parker 擴張計劃有信心:「如果他們推出新的姊妹品牌,我很樂意去嘗試…因為你喜歡 Warby Parker 的風格,從而對其姊妹品牌也很容易產生好感。」就像該公司的創辦人之一 Jeff Raider 最近創立了刮鬍刀電商網站 Harry's 一樣。

Blumenthal 表示他能接受這樣的想法——只是時機還未到。「Warby Parker 是一個因為許多不同的原因而使很多人產生共鳴的品牌,但我們還沒有花很多時間去想下一個產品。我們才剛剛出發。」

SOURCE: businessinsider.com


疫情促數位轉型,資策會用 STEPS 方法論助產業無痛升級

面對疫情期間面臨消費者行為的改變、電子商務侵蝕實體零售服務業的市場等態勢,台灣中小企業、零售業和實體通路品牌,必須加速數位轉型腳步,才能繼續保有競爭力!
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Photo Credit:unsplash
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COVID─19 疫情讓全球產業界都受到嚴重衝擊,而台灣自 5 月中旬啟動三級警戒後,首當其衝的當屬零售服務業、教育產業、旅遊觀光等,企業界體認「數位轉型」趨勢已然成形的事實。而顧問公司 KPMG 亦指出,台灣有超過 40% 的執行長認為,疫情會加速企業數位轉型的步伐。在防疫期間,消費者亦會更加普遍地使用數位通路;因此,具備數位營運能力已成為公司營運的基本功。

本文專訪有 10 多年產業研究及數位輔導經驗的資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩,分享哪些產業最需要做數位轉型?究竟企業做數位轉型會面臨到何種困難?執行數位轉型有何成功的秘訣?

針對上述疑問,張為詩指出,在疫情爆發之前,談到「數位轉型」這件事,比較像是企業內部的口號,某些人以為,把公司內部流程數位化,就是「數位轉型」,甚至部分業者認為導入 AI 等新興科技就算完成數位轉型。去年全球疫情爆發,台灣卻仍如常上班上課,企業對於數位轉型便無迫切需求。反觀,今年 5 月中旬爆發本土疫情後,許多企業便意識到「數位轉型」是一件非做不可的事。

「這段期間發生的問題,是以前從未想像過的。比方說遠距教學,從前只在偏鄉教育裡推動,但現在每間學校、每個老師和學生都要使用遠距教學,甚至連同泛教育體系的各式補習班如插大、研究所、高普考等,也必須有所改變。另外像是研討會、工作坊這些著重現場感的會議,現在都必須要改成線上進行,甚至如『線上展會』,完成一套模擬的線上商品展也是需要投資的,但現在若不做這樣的投資,客戶就完全看不到你的東西」,張為詩說,「疫情讓民眾的生活型態完全改變,連帶使『零接觸經濟』蓬勃發展」。

STEPS 五步驟 數位轉型方法論

企業主既然意識到「數位轉型」之不可不為,但究竟要如何去執行?他們大多沒有答案。而且,企業面臨數位轉型的最大難題即是缺乏專業人才,並且缺乏系統化的方法工具。對此,資策會在今(2021)年中出版《數位轉型進化論-step by STEPS》,以會內歸納出的 STEPS 數位轉型方法論架構,藉以系統化助企業拆解數位轉型的挑戰,並實際推動轉型案例經驗,輔助培育相關數位人才。

所謂「STEPS」即為 Survey(需求挖掘)、Target(擬定主題目標)、Engage(鏈結組隊)、Pilot(市場先導驗證)、Spread(服務廣度擴散)共 5個步驟。而創生處北中南各地的「RDTIH 區域數位轉型中心」,即應用此架構,並透過會內數位轉型顧問,來傳達數位轉型的重要性。

資策會數位轉型STEPS方法論。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

作為資策會第一線業務與地方智庫幕僚單位的創生服務處,去年底開始推動 RDTIH 區域數位轉型創新中心 (Regional Digital Transformation Innovation Hub),創生處主任張為詩說明,RDTIH 概念是來自歐盟 2016 年提出「數位創新中心(Digital Innovation Hubs, DIHs)」,主要是協助以一站式服務據點(one-stop-shop )的型式,提供企業所需知識、方法、軟體、技術平台、解決方案和測試設施及場域,與地方的產官學界合作,形成各地區的 Ecosystem 商業生態,協助中小企業轉型。

RDTIH 區域創新中心 扶植北中南特色產業善用數位工具

由於資策會創生處在北部、中部、南部都有辦公室,且北、中、南產業的主題特色各不相同,例如很多 AR/VR 業者都位於北部,因此北區 RDTIH 服務項目即以互動體感科技為主,提供業者們試驗與創新的場域。

而中區則是製造機械產業的重點聚落,其中又以自行車、DIY 手工具及水五金為主。因此中區 RDTIH 提供諮詢診斷、數據商情分析、商模規劃、科技導入測試、產業成果推廣,帶領中部產業進入數位高階製造及智慧運動觀光領域。

南部產業則包括扣件、金屬等傳統製造業,另外則有近期政策主推的 5G 文化、AIoT 產業等。南區 RDTIH 主要任務是運用 5G/AIoT 等智慧科技,推動南部產業數位轉型,打造南台灣數位轉型生態聚落,服務領域包含智慧製造、體感娛樂、運動娛樂、智慧醫療等多方位業務,同時也擔任區域產業調研專家與地方政府智庫幕僚。

資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

飯店高層 尋求數位轉型方向

創生處 RDTIH 的數位顧問在協助企業做數位轉型時,曾發現不少有趣案例。張為詩舉國內某家飯店集團為例,這家飯店的老闆在疫情期間仍需出國考察,入境後需要隔離,這期間他每天都滑 FB,看到各企業粉專的貼文,於是老闆覺得「小編」這個職務非常重要,要求行銷部立即處理。於是創生處便請了公關專業人士來幫這個集團所有的小編上課,為飯店品牌做正面的網路行銷。

後來這位飯店老闆又滑 FB 發現其他同業都已投入線上購物,他認為自家的商城也需要改進。而疫情期間訂房數明顯下降,空房率變高,這些空置的客房要如何行銷出去?老闆和高層主管們迫切想找到數位轉型的方向,資策會顧問以  STEPS 方法論,助其擬出智慧酒店的發展藍圖;也就是現在很夯的「無人旅店」,旅客從 Check in到進房門,都不需要看到真人,也能減少疫情期間人與人的接觸。

觀光樂園 借科技力量拉回顧客

另一個「觀光樂園」的案例,則是由於近年娛樂選擇趨於多元,主題樂園業者面臨來自觀光工廠及生態旅遊的競爭,迫使樂園業者力求轉型,借助科技力量讓原有設施產生更豐富的娛樂效果,成為主題樂園轉型的重要作法之一。

資策會創生處顧問團隊運用數位轉型方法論(STEPS),協助樂園業者規劃具備「沈浸娛樂體驗」、「群眾互動性」與「空間複合效益」等特色的商品,將 VR 海盜船/雲霄飛車、AR 摩天輪/咖啡杯、VR/AR 互動解謎/密室鬼屋等設施分門別類,最後選定以高互動程度及空間複合效益較大的「VR/AR 互動解謎與密室逃脫」為主題產品,達成強化科技娛樂體驗,並解決營運坪效和服務人力問題,進而提升入園人次與消費者再入園意願的目標。

哪些產業亟需數位轉型?

張為詩認為,數位化正在改變用戶的期望。用戶希望簡單、便捷及用戶良好的體驗,企業則需要重塑用戶參與模式。此外,所謂的競爭對手已經不僅僅是行業內,很有可能是其他的產業,而且這些對手可能是巨頭公司,且往往因新進入者的玩法不同,帶來不同的遊戲規則。

以最近興起的雲端廚房為例,張為詩分享,「過去餐飲業新創面臨前期投資門檻高,但後期回收速度慢,經常入不敷出,容易倒閉。雲端廚房只有廚房設施、廚師以及食材,運用外送平台或是自家外送服務提供餐點的營業模式,租金及其他間接成本可降低 25%,人事成本平均可減少 20%。甚至,陸續發展出包含共享廚房、品牌餐飲代工、自創品牌等新興商業模式,甚至讓雲端廚房變成新創加速器的角色。」

台灣目前亟需數位轉型的產業,不只有超過 100 萬家的中小企業,還有平常接觸最多消費者的零售服務業,疫情期間面臨消費者行為的改變,及電子商務正在侵蝕實體零售服務業的市場,因此,中小企業、零售業和實體通路品牌必須加速數位化腳步,才能繼續保有競爭力!