【米勒的行銷世界】「價值鏈瓦解與重組」的商模要點

價值鏈模式的成或敗取決於「正確的策略聯盟夥伴與分工合作」,價值鏈模式是在控制與外包之間找平衡,關鍵在於能否掌握「策略控制權」與「策略控制點」。
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供應鏈無法獨立成事,一定要透過外部許多的夥伴供應商才能建置完成。而在這條供應鏈上,任何一個重要的夥伴供應商也會組構出自己的供應鏈,就這樣供應鏈之間彼此相扣,形成了更大的供應鏈,整個供應鏈就是一個供應鏈生態關係。例如各類消費性電子產品的供應鏈中會需要各類電子元件,而其中,某些重要元件供應商因其位處某條供應鏈之要徑並踞佔重要地位,於是他們就能在價值鏈生態中發揮重要影響力量。

小辭典:「價值鏈模式」──

以價值鏈為主體,覺察其間利潤與權力如何轉換或移動,而建構之商務模式設計,此即為價值鏈模式。

4 種「價值鏈模式」

「價值鏈模式」大致有 4 種模式(瓦解、壓縮、強化與再聚合),有趣的是,分分合合之際也似乎依附某種自然界的循環而生生不息。

價值鏈不同的步驟與部位會有不同的利潤表現,不同價值鏈步驟的獲利程度之差異性可能極大,在利潤波動幅度增加(指不同價值鏈步驟的獲利程度變異性極大)的同時,價值鏈不同部位的其重要性亦會隨之改變。

價值創造者及其企業所面臨的一項主要挑戰,即是在價值鏈上即時尋找不斷改變的利潤和權力來源,所以他們需要以經濟微觀的角度看待價值鏈的每個部位。

「價值鏈模式」至少可大分為 4 大類模式(包括瓦解、壓縮、強化與再聚合),每一類價值鏈模式,其策略重點皆各不相同。

「價值鏈模式」的精髓在於:要先做「聚焦」,然後再「放大優勢」。

過去垂直整合的模式很受用,因為不假於人就可以建立自己的完整供應鏈,而且或許成本更易控制,台灣企業如台塑、鴻海等,皆好「垂直整合策略」這一味。但「外部採購」的供應鏈模式崛起後,企業發現善用這樣的外部供應鏈,能讓自己更有競爭力,理由很簡單,個別的零組件廠商供應商,能為企業處理絕大部份的關鍵零組件,不但更專業、交貨來的品質更好,而且外購成本比企業自行生產更低廉(因為個別外部供應商採專業生產模式更能達到規模經濟),企業也發現只要能善加利用這些外部資源,便能使企業更有餘力聚焦在最重要的關鍵環節與技術上;相反地,若是企業一味堅持多數元件都需自製,反而得擔心馬奇諾防線太長而易被攻破之風險。

於是,看得懂這套新商業模式運作的企業開始明白,他們可以在產業價值鏈中選取三到四個步驟階段,讓自己得以維持極高的競爭實力(掌控的價值鏈步驟若是多了就會力有未殆,即使可以多選多做,但若是時間久了也將難以為繼)。換言之,在各種商業模式之中,「價值鏈模式」是崛起最快、也是多數企業採行最廣之商模,其中,採購或外包這兩種作法是價值鏈最主要的兩種處置方式,隨之而來的是開啟出第一類價值鏈模式(價值鏈瓦解與重組)以及許多新機會。

包括 Intel、NIKE、Airbnb 等,都是價值鏈商模的成功典範

價值鏈模式必須與其他外部夥伴共同協同合作才能做大,而外包與承包都有可能會成為運用四種價值鏈模式(瓦解、壓縮、強化、整合)的契機,例如微軟和英特爾雙雙因 IBM 的價值鏈外包中獲益並因此而崛起。除了半導體、手機等高科技產業之外,價值鏈模式也適用於其他領域,從商業模式的角度,Airbnb 也是採行一樣的策略。

以 NIKE 為例,耐吉公司(NIKE)便是秉持外部採購理念典範的佼佼者,NIKE 幾乎全部的生產活動都是在他處完成,像是台灣的寶成企業便是 NIKE 最主要的代工廠之一;耐吉公司擁有並牢牢掌握住一些關鍵性的技術與特有價值──主要是在研發設計、品牌與市場行銷等方面──但自己卻並未擁有生產運動鞋的工廠,而得以讓它將財務與智慧資本轉移到其他更有價值的物件及用途上。

不過,要特別注意的是,價值鏈模式必須緊扣住最重要的「策略控制點」,不能委託給外部採購夥伴,舉例來說,NIKE 若是沒有研發設計、品牌與市場行銷,就不再是NIKE了。

價值鏈的瓦解與重組是必然,但並非與之對抗,而是找出最佳共生模式

供應鏈的形成,來自於「外部採購」快速成長,然而,外部採購也會是日後產業價值鏈可能邁向解體的第一個步驟。因此,研究商業模式的專家提醒,奉行價值鏈模式的企業必須認清自己在價值鏈中的定位,集中全公司的作業力量於這個步驟,並要求外部夥伴為其分攤其他的工作任務,這些都是採取外部採購夥伴做為協同參與製造的關鍵做法;換言之,價值鏈的瓦解與重組是必然的,但若要避免自己賴以生存的價值鏈崩塌,並不是去與價值鏈的瓦解與重組對抗,而是與之共生,只須將企業自身最重要的策略控制點緊抓在手上就好。

面對價值鏈瓦解與重組模式,與之對抗並非善策,善用外部採購夥伴並找出最佳共生模式才見良謀。

三星與 Intel 如今的處境正是此間最佳寫照,Nvidia(輝達)與 AMD(超微半導體)則選擇採取不同策略,陣營彼方係因擔心外部採購夥伴力量坐大會威脅自己,加上意欲通吃市場而選擇與之對抗,另一方則是選擇加入最強外部採購夥伴陣營、與之共生並在自身專業領域壯大。兩相對比,孰得孰失,高下立判矣。

責任編輯:Mia
核稿編輯:Chris

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