【提姆科技觀察】再回鍋執行長,舒茲如何屢次帶領星巴克度過轉型危機?
上個月,星巴克執行長 Jim Donald 宣佈退休,由公司創辦人舒茲 (Howard Schultz) 擔任臨時 CEO,直到公司找到合適的繼任人選。事實上,這是舒茲第三次擔任星巴克執行長。過去兩次 CEO 期間,舒茲都成功帶領公司轉型,一步步成為全球知名的咖啡帝國。如今的星巴克,已不再只是一間咖啡公司,而是在食品飲料產業中的數據科技公司。
星巴克簡史
在 1971 年,開設在西雅圖的星巴克還不是如今大眾耳熟能詳的全球咖啡巨頭,只是在地的咖啡豆烘焙坊。直到 1983 年,擔任公司業務總監的舒茲在一趟義大利之旅中,被濃縮咖啡的品質所驚豔,更深深著迷於米蘭當地的咖啡館文化。舒茲因此立志將義大利風格的咖啡館帶回國內,「透過優異的咖啡和環境,讓顧客能以完美的狀態開始工作,並徹底改變人們對於飲料的看法」,這是舒茲對於星巴克的願景。
在舒茲的帶領下,星巴克以穩定的咖啡品質加上舒適環境,搭上美國經濟和消費力成長的順風車,迅速席捲美國並擴展到國外。2000 年,舒茲卸下 CEO 職位時,星巴克在 13 年間已經進化成擁有 3,500 間門市的全球咖啡帝國。
中年危機
好景不常,雖然在繼任執行長的經營下,星巴克的門市數和營收持續成長,但一味追求門市數和銷售量影響到星巴克最重要的顧客體驗,導致公司營收增長失速。舒茲只得再度出山,於 2008 年重新擔任公司執行長。
當時正逢全球金融海嘯,消費者可支配所得不若以往。同時星巴克也碰到市場雙向夾擊,高端市場逐漸被在地的獨立咖啡店吞噬;而平價市場的 Dunkin’ 和麥當勞也開始重新調整咖啡產品,並對標星巴克,試圖用低 2 美金價格的拿鐵拉攏荷包緊縮的金融、科技新貴們。星巴克的處境相當嚴峻。
重掌星巴克後,舒茲的首要之務是重新喚醒消費者過去在星巴克的美好體驗。因此他裁撤掉公司銷售書和 CD 的娛樂部門,汰換掉因體積過大而遮擋店員和顧客眼神接觸的咖啡機。在 2008 年 2月,舒茲甚至關閉全美所有星巴克門市三個半小時,讓咖啡師們重新學習怎麼製作完美的濃縮咖啡。
數位飛輪計畫
舒茲的改革計畫不僅如此,他知道要讓星巴克重回軌道不能只是回顧公司當初成功的秘方,而必須向前看,重新塑造顧客和星巴克間的關係。舒茲採取的辦法並非參考餐飲同業,而是尋求 Salesforce 創辦人 Marc Benioff 的協助。舒茲明白,咖啡產業的競爭只會越來越激烈,公司不能只靠品牌和環境加持,還必須運用科技提升星巴克的決策分析效率和顧客關係,與競爭對手產生關鍵差異。
My Starbucks Idea
參考 Marc Benioff 的意見,星巴克以線上顧客論壇 My Starbucks Idea (MSI) 作為數位轉型計畫的起點,用來蒐集消費者的意見和點子。MSI 的使用方式相當簡單,消費者註冊帳號後將建議上傳到對應分類的討論版,並參與留言討論或是投票支持喜歡的點子,公開的排行榜則會展示最多人支持的點子。上線 5 年後,MSI 總共收到 15 萬份用戶提供的建議,星巴克也將其中上百則建議付諸實行。現在星巴克的標準配備像是每間門市提供免費的 WiFi、會員生日禮、以及南瓜口味拿鐵,最初都是來自於 MSI 上網友的點子。

獎勵系統
舒茲轉型計畫的下一步是重新設計其會員獎勵計劃。鼓勵消費者透過預先儲值金額到會員卡中,並提前透過手機 App 下單以獲得星星(點數),累計的星星之後可以用來兌換免費飲料。星巴克希望透過 App 的提醒以及會員機制獎勵誘因,進一步推升消費者進店消費的頻率與次數。根據 2021 年的資料,星巴克 52 %的國內銷售來自於會員。2,290 萬名活躍會員,數量超過麥當勞,使用其行動支付的人數更是超過 Google Pay 和 Samsung Pay。
提前手機下單不僅增加顧客和星巴克的接觸時間和頻率,更能優化營運效率:當顧客提前訂購時,店員就有更多的時間製作時間,也能提升服務品質。
此外,用戶存放在會員卡中的金錢也相當可觀,根據 2022 年的財報,星巴克顧客儲值在會員卡裡面的金額加總高達 21 億美金,這已經是一間中型銀行的規模。許多分析師也看好未來星巴克可以利用此優勢發展 P2P 支付或是其他的金融服務。
AI 平台 — Deep Brew
舒茲希望能提升消費者進店消費的頻次,最好一天三餐都可以在星巴克解決:每天早上固定的黑咖啡配酪梨吐司,下午訂購特價的星冰樂和小點心,下班回家時外帶一杯用會員點數折抵的冰茶。
要達成這樣的願景,公司必須結合多樣的數據和參數情況,為每位消費者進行個性化的推薦,只有夠了解消費者當下的狀態和喜好,才能在正確的時機推薦適合的餐點,而這也是星巴克 AI 系統 Deep Brew 的終極目標。 Deep Brew 記錄用戶的訂單記錄、地理位置和生日。如果顧客周遭的門市都處於忙碌狀態,Deep Brew 可能會鼓勵消費者預先用手機訂單,或者給一張美式咖啡的優惠券,減少製作拿鐵的額外時間和人力。Deep Brew 甚至還負責處理星巴克後端的營運包括、員工排班,庫存,機器維護,甚至門市的選址。
簡而言之,舒茲的第二任期將為星巴克紮下結合會員點數、現金儲值卡和行動 App 數位會員體系的骨幹。在數位飛輪上軌道後,舒茲在 2017 年將執行長位置交棒給過去在微軟擔任銷售總裁的 Kevin Johnson。
強生上任後繼續星巴克的數位化之路,並開設多家外帶自取、點餐機和得來速 (drive through) 等無內用空間的小型店面,以滿足新生代顧客對於「便利性」的重視,同時也透過外帶/外送服務增加銷售的效率和市場。在 2019 年,外帶/外送已經佔星巴克整體訂單 80%,2020 年的疫情更加速此類訂單的成長。
危機再起
然而,外帶訂單的成長也大幅提升星巴克門市咖啡師的工作量,咖啡師需要在同樣的時間內完成更多訂單。TikTok 影片的推波助瀾則造成許多顧客訂購含有多種成分的客製飲品,更拉長完成一杯飲料的時間;再加上疫情以來的缺工問題造成咖啡師人力嚴重不足。自 2021 年 8 月開始,星巴克全美各分店蔓延成立工會運動,要求公司提升工資、削減工時,目前已經有 170 家門市加入,也為星巴克長期引以為傲的勞資關係蒙上陰影。
今年 3 月,強生宣佈退休,面對越燒越大的工會運動,舒茲只得臨危受命擔任過渡期的 CEO。除了面對勞資議題之外,在最大的海外市場—中國,星巴克也面對嚴峻的挑戰,捲土重來的瑞幸咖啡門市數超越星巴克,來自上海的 Manner 咖啡獲得中國年輕人的喜愛,2021 年第四季,星巴克中國的同店銷售、客單價和訂單數都下滑。面對國內的勞工運動和國外市場的衰退,舒茲這次的挑戰可說是更加艱難。
責任編輯:Mia
核稿編輯:Chris
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