專欄
【米勒的行銷世界】英特爾成敗皆由之──「價值鏈瓦解與重組」商業模式
「價值鏈」瓦解與重組，代表一次又一次新的機會，能掌握商模者得天下。每一次的價值鏈裂解，皆是由「新的領域專家」獲勝，並成為割據該領域的贏家。
前年，中美商業大戰的議題，引發了「去紅色供應鏈」的討論，去紅色之後，這個自 2020 年延續至 2021 年的火熱話題其本質即是「供應鏈」。在商業世界裡，「供應鏈」是最常使用詞彙，如果以「商業模式」的語言去解讀，從供應鏈之中，取其含金成份高者，可從中解構並分析出另一條所謂的「價值鏈」──那可是二十多年來科技業界最重要的商業模式之一。
利用「價值鏈瓦解」發展商業模式的兩個產業例子：PC 與半導體
什麼是「價值鏈」呢？簡單來說，就是在這一大串條縷分明的供應鏈之中，依其循行走向，找出其中最有價值的絡點、部位與成份，也就是「篩濾出供應鏈中最有價值的部份，再去檢視去蕪存精之後的供應鏈」，此即為價值鏈了。也可以用微笑曲線來理解價值鏈，「含金量」是價值鏈的重點所在！
總的來說，以價值鏈做為商業模式，大致可分為四種類型：價值鏈瓦解、價值鏈壓縮、價值鏈強化、價值鏈整合；最初始的價值鏈模式即價值鏈瓦解與重組。
過去幾十年來，許多大型工商產業一直被垂直整合的商業模式主宰，不過，後來某些事情發生了，新的競爭者以「專家」的姿態出現，瓦解了產業原有的價值鏈，比方像是 1968 年成立的英特爾（Intel）公司、和 1975 年成立的微軟公司，他們聯手拆掉了藍色巨人 IBM 圍起的 PC 巨牆，換上他們自己的 PC 疆界圍籬，這個新的市場機會與這套商業模式，就是「價值鏈瓦解與重組」模式。
其中，英特爾憑藉著相同的商業模式，不但與微軟聯手以「Wintel」架構宰制 PC 數十年，而且還獨自稱霸半導體二十餘載，直到三星和台積電出現，才分別以更新更好的商業模式打落英特爾的半導體江山。諷刺的是，三星和台積電看中的機會與採用的商業模式依然是「價值鏈瓦解與重組」模式。
半導體業是說明「價值鏈瓦解再細分化」的好例子
英特爾發現到能讓 PC 產業價值鏈瓦解的好機會，便是聚焦半導體，而其中最重要的策略控制環節就是 CPU，而「晶片製造」則是半導體之於 CPU，乃至整個消費性電子產業的重中之重。
在 1980 年代初，IBM 以其「完全整合」的經營模式，使其成為電腦界獨一無二的霸主，幾年之後，微軟和英特爾（Intel）則以完全不同於 IBM 的策略，分別從軟、硬體蠶食鯨吞，一步步逼退 IBM 的霸主地位，自八零年代中期以後，微軟與英特爾聯手制定的「Wintel」架構，已主宰 PC 產業超過三十餘年。
以 PC 硬體新霸主英特爾為例，英特爾並沒有產製個人電腦（PC）、也不是 PC 品牌商，而是致力於讓自己成為 PC 裡頭最重要關鍵元件、也就是中央處理器（CPU）的供應者，其「Intel inside」的「內顯品牌策略」，讓 Intel 的 CPU 成為眾家 PC 品牌廠的必配核心硬體。既然策略目標已經非常明確了，接下來就是要以 CPU 做為 PC 的新價值鏈核心，此時英特爾要做的只有一件事，就是集中全力、讓自己成為這個新價值鏈「絕對領導地位」的控制者。
要如何才能成為新價值鏈中某個至要部位的領導者呢？
英特爾的策略很簡單，就是在找出新價值鏈的重要「策略控制點」之後，想辦法讓自己成為這個新的、高價值區塊之行業專家，此策略即為「價值鏈專門化」。
英特爾的作法是，重新審視 PC 產業之價值鏈、並將之切分為更小的區塊，然後找出最有價值、且自己能打入的最重要區段，最後他們發現新價值鏈最有價值的區段就是半導體，於是英特爾便將企業發展焦點置於「中央處理器（CPU）」上，然後傾注全力開發 CPU 與晶片設計、製造的相關技術。
然而，沒有一種商業模式可以長治久安，價值鏈模式亦然。由於市場不斷「細分化」使然，使得價值鏈模式不斷地進行「瓦解與重組」，半導體業是說明「價值鏈瓦解，再細分化」的好例子。自英特爾揭開消費性電子價值鏈瓦解序幕，從 IBM 手上搶得新的領導控制權之後，以晶片為核心的爭戰又繼續細分化，並分別自上下游再做裂解分化。
以上游製造端來說，新的晶片價值鏈區塊即至少一分為好幾塊，晶片生產代工是由英特爾與三星、台積電三大咖互尬，品牌生產方面的競爭者則有晶片的高通、CPU 的超微、GPU 的輝達等數大山頭，還有 IC 設計（台廠的聯發科、聯詠、瑞昱）與封裝測試（日月光）等。
英特爾：成也價值鏈模式、敗也價值鏈模式──
「價值鏈瓦解與重組」商業模式之警示：
經由無數細分化，價值鏈亦不斷丕變及移轉（瓦解與重組），新的價值控制者已由英特爾手中逐漸轉移至其他新的競爭者手上，但不變的是這些新的價值控制者們所遵循的策略準則依舊，那便是「選擇與聚焦」策略──先選擇一個重點項目，然後全力集中企業資源去發展它，三星之崛起便是如此，台積電亦復是。
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從英特爾之例，可以看出其成於價值鏈瓦解，也敗於價值鏈瓦解
每一次的價值鏈裂解，皆是由「新的領域專家」獲勝，並成為割據該領域的贏家，以原本英特爾最專擅的晶片業來說，晶片生產的對手包括台積電、三星等，CPU 與 GPU 生產的對手則分別有超微 (AMD) 與輝達（NVIDIA），另外還有 IC 設計的聯發科、晶片封裝大廠日月光等，皆對英特爾形成分擊合夾之勢。總之，晶片的上下游端，已由其他新的領域專業者取得勝手，終令英特爾一家獨大之勢力頹。
如圖，也可看到企業各自採取不同之策略，例如台積電為「專業代工」策略，輝達、超微、高通、博通等則除了奉行「無廠品牌」策略之外，連設計也不假手於他人，三星與英特爾則採品牌與製造兼收之「雙模策略」。
「價值鏈瓦解與重組」模式的一大特性即是「專業」終將擊倒「通業」，英特爾即為權位移轉之最佳例證；於此同時，台積電也以晶圓「專業代工模式」成為半導體最具影響力的制霸巨頭，於該領域已成「一騎絕塵」之勢，為「每一次的價值鏈裂解皆是由新的領域專家獲勝」做了最佳詮釋。
如今，晶片產業多家分晉新局勢已成，英特爾再也無力包攬晶片與處理器兩大生意，而面對價值鏈裂解態勢，妄圖要以一力挽狂瀾乃是不智之舉，英特爾要採取的不該是對抗策略，而是應重組新的策略聯盟、重塑新的價值鏈模式。
下回再來細述「價值鏈瓦解與重組」模式。
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責任編輯：Mia
核稿編輯：Chris
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