【硬塞書摘】從 DVD 中數位轉型!Netflix 為什麼當年會賭一把自己拍影集?

原創節目明確地讓 Netflix 的內容變成一項固定成本,保證了強大的規模經濟;而這出自於 Netflix 的「賽局計畫」。
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本文內容出自商業周刊出版《7 大市場力量:商業策略的基礎》(7 Powers: The Foundations of Business Strategy),作者為 Hamilton Helmer。他是耶魯大學經濟學博士,擁有矽谷策略、經濟學教父之稱,職涯從事商業策略顧問、研究與教學工作,創辦深度策略顧問公司(Deep Strategy),為包括 Adobe、Agilent、Coursera、HP、Netflix、Spotify 等的大客戶主持超過兩百項策略計畫。 

跳出油鍋……

我在 2003 年成為網飛的投資人,當時投資是基於兩部分的推論:

  1. 網飛的 DVD 出租事業有市場力量:用反向定位對抗出租 DVD 實體店的在位者百視達;流程效能;以及比起相對於其他想從事 DVD 郵寄出租事業的潛在競爭者,擁有適中經濟規模。
  2. 投資圈尚未正確、完全地辨識這市場力量。

我的推論經證實是正確的,網飛輕易地擊退類似的競爭者,同時也在對抗百視達的激烈戰中獲勝,產生所有策略師都期盼的底定結局:2010 年 9 月 23 日百視達申請破產保護。這個過去不可一世的競爭者殞落,證明我推論的反向定位市場力量很強大。

有人可能會期望,這勝利將提供一個持久的高枕無憂局勢,但網飛未達此境界,至少當時還未達到。我的投資推論內含兩部分的警誡,其一,我知道 DVD 出租業務不長壽,注定將被網際網路上的數位遞送取代。

網飛經營高層也清楚這點,該公司創辦人暨執行長海斯汀在 2005 年寫道:

DVDs 將在近期的未來繼續創造豐厚獲利,網飛還有至少十年制霸能力。但是,在網際網路上遞送電影的時代即將來臨,到了一個時點,它將變成大生意……,所以我們的公司才會取名為 Netflix,而不是取名為 DVD-By-Mail。 

我的第二個警誡是:在這個新態勢中,網飛尚不具有明顯的市場力量源頭。許多方都可以取得串流技術,強大的內容擁有者毫不留情地從智慧產權中搾取每一分錢。我懷疑網飛高層大概也贊同這個觀點。

網飛對這些困境作出什麼反應呢?他們試水溫,把 1% 至 2% 的營收投資於串流,這當然不是賭上整個公司的投資額,但金額也絕對不算少。行動的高潮是,網飛在 2007 年 1 月 16 日推出「Watch Now」線上觀看功能,這是一個不大的起步,起初只供應約 1,000 部影片,遠低於網飛的 DVD 庫數量,後者多了 100 倍,但仍然踏出了重要的一步。

顧客對「Watch Now」的反應很好,激勵網飛添加柴火。該公司和每一個硬體商談判,以達到器材無處不在。他們也在內容方面作出努力,最終在 2008 年至 2009 年間,陸續和哥倫比亞廣播公司(CBS)、迪士尼、Starz 頻道、及音樂電視網(MTV)達成交易。網飛也持續改進後端技術,使得串流服務能夠提供無縫的顧客體驗。

到了 2010 年,串流事業已經成為網飛的一股重要力量。2011 年初,TechCrunch 網站刊登一篇標題為〈串流正在驅動網飛的新訂閱戶數成長〉(Streaming Is Driving New Subscriber Growth at Netflix)的文章,內含一張圖表顯示網飛訂閱戶數的驚人成長。

這是好消息,但我警誡的第二個部分依然存在:串流事業沒有明顯的市場力量源頭。最終,網飛得面臨波特教授所說的令人不安的事實:卓越營運並不是策略。

是的,卓越營運很重要,也相當具有挑戰性,合理地占用了經營管理階層相當多的時間。但是,卓越營運本身並不能確保事業獲得差額利潤(策略方程式中正值的 m),以及穩定或成長市場占有率(策略方程式中正值的 s)。競爭者能夠輕易地仿效卓越營運來改善自家公司,最終把事業的價值套利掉。

網飛進軍串流業務時,面臨許多困難的營運挑戰,該公司逐一應付並解決它們。但縱使做出這些努力,仍不足以確保該公司獲得持續的差額報酬。看看以下例子:

・建設使用者介面(UI)。網飛對使用者介面投入很多心血,該公司敏銳使用資料,對各種 UI 選擇進行 A/B 測試,得出許多經常性的改進。但是,如同百視達後來也推出 DVD郵寄出租業務和網飛競爭的例子所示,UI 能力很容易被複製。

.推薦引擎。在發展推薦引擎方面,網飛是全球領先者,甚至還舉辦「網飛獎」(Netflix Prize)競賽,在此競賽中產生的機器學習洞察,至今在該社群中仍然備受關注。有人可能會因此推論,網飛具有規模經濟市場力量,因為公司收集與累積到更多資料,因此推薦敏銳度更高。話雖沒錯,但這些優勢的報酬是遞減的,一個規模較小、但還像樣的競爭者,也能實現大致相同的效益。

・IT 基礎設施。影音需要使用巨量的頻寬及儲存,例如,到了 2011 年時,網飛已經成為網際網路上最大的尖峰頻寬使用者。該公司認為這方面不是他們的核心能力(對於一家科技公司而言,這或許出人意外),決定把該公司的 IT 外包(我認為這是正確決定),最終網飛成為亞馬遜網路服務公司(Amazon Web Services)的一大客戶。此舉讓網飛解脫在擴張 IT 方面的許多頭痛問題,得以專注於他們最擅長之事。

這些領域個個都需要持續、專業的專注,但是解決這些問題還不夠,長期而言,所有這些進步都能或多或少被其他競爭者仿效。市場力量的潛力仍然難以捉摸。

網飛認知到,問題的核心在於內容,畢竟優異的內容是所有串流業者核心價值主張的終極表現。內容占了網飛成本結構的一大部分,不幸的是,內容所有人可以對授權內容採取變動訂價(這作法等於把版權費用變成網飛的變動成本項),根據使用情況向網飛索費,使得其他內容授權者不論規模大小,也可能要求網飛給予相同待遇,於是網飛根本沒有機會建立市場力量。

網飛的內容長泰德.沙朗多斯很有策略敏銳度,他應付這挑戰的第一步:追求取得內容的獨家授權。起初,這看來似乎是一個糟糕的選擇,因為獨家授權的內容價格較高,這意味著能為訂閱戶供應的內容減少。但網飛仍然決定這麼做,2010 年 8 月 10 日,網飛與愛必視(Epix)簽定一只獨家授權合約,泰德.沙朗多斯說:

把愛必視加入成長中的串流內容庫裡,讓網飛成為網際網路上優異內容的獨家遞送商,促使網飛繼續崛起成為在網路上遞送娛樂的領先者。 

這改變了賽局。獨家授權的價格是固定的,這意味著,某些內容不再是變動成本。突然間,網飛相對於其他串流業者的可觀規模優勢就能發揮作用了。

但是,其他潛在的獨家內容供應者注意到了網飛的成功,最終他們和網飛談判獨家授權時,會強硬地索取巨額授權費,甚至拿其他串流服務競爭者來作為討價還價的掩護。事實上,愛必視就採取了這一招,在 2012 年 9 月 4 日與網飛終止合約,改和亞馬遜簽約。

所以,在沙朗多斯的認可下,網飛採取了合理的下一步:原創。他們向家庭票房公司取經。多年前,該公司從頻道業者轉型成原創內容製作者,此舉鞏固了家庭票房公司在有線電視的優質大咖地位。網飛首先購買電視影集《莉莉海默》(Lilyhammer),然後在 2011 年 3 月 16 日丟下一顆震撼彈,線上新聞網站《好萊塢截稿時間》(Deadline Hollywood)刊登醒目標題:「網飛將以大衛.芬奇(David Fincher)和凱文.史貝西(Kevin Spacey)聯手製作電視影集《紙牌屋》進軍原創節目」。

網飛砸下一億美元,擊敗家庭票房公司、哥倫比亞廣播公司、娛樂時間電視網(Showtime)等公司,買下這部政治權謀影集的前兩季共 26 集播映權。儘管網飛從其用戶觀看習慣的統計資料分析得出結論,認為購買這部影集應該有不錯的前景,此舉仍然是豪賭、大冒險。

結果,這部影集為他們帶來訂閱戶增加及獲得無數獎項的鉅額報酬,包括黃金時段艾美獎(Primetime Emmy Awards)的九項提名,這是效益面的勝利,但同時也是障礙面勝利的灘頭堡。原創節目明確地使內容變成一項固定成本,保證了強大的規模經濟,也永久改變了網飛與內容擁有人的談判地位。誠如海斯汀所言:

……若電視網不再對外出售節目……,我們公司也有一個賽局計畫,我們就多製作原創……。

快速前進至 2015 年,原創節目現在已經變成網飛的策略核心,參見維基百科的統計圖表。

責任編輯:Chris
核稿編輯:Mia

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