專欄
【台積電成功之道】B2B 的公司，都應像孵化器一樣，賦能自己的客戶！
B2B商模的公司，都應像孵化器或加速器一樣思考並服務客戶，為你的客戶賦能，讓他們更好更順利的做生意，你的公司就能伴隨客戶的成長而成長。
作者洪大倫，擁有 5 次創業經歷。 目前是光明頂創育智庫創辦人，在新創事業圈從事育成工作。原文發表於作者臉書。
前陣子聽了張忠謀講述關於台積電的商業模式，揭示了部分未曾公開的文件，是關於這個商業模式的深入細節。
簡言之，台積電不僅僅只是從事晶圓代工。張忠謀很早就意識到，公司內部要有一個非傳統定義的行銷團隊。這個行銷團隊需要跨領域且擁有最新的半導體知識，以及市場訊息。
更重要的是，這個行銷的團隊作用，不僅用來協助台積電，更用來協助客戶。
張忠謀在其中一張簡報提到，策略第一要項，就是「滿足客戶所需」，而其中的關鍵就是：台積電的服務，要能幫助客戶超越他的競爭對手，或至少能讓客戶獲得與他的競爭對手平起平坐的能力。
很多人可能沒機會接觸過工廠，所以不知道傳統工廠在面對客戶的情況，往往都只著重在「量」。無論你跟他們接觸想談什麼，通常工廠的業務代表都沒興趣，他只關心你有多少「量」要下，沒有「量」，或者說不到基本 MOQ（最低採購量），大概就只能換張名片，或者後續那不著邊際也沒有意義的報價單。
然而台積電的思維完全不同，他知道跟客戶談生意，B2B （企業對企業）的客戶目的是要自己的產品有競爭力，能把生意做得更大更好。因此，張忠謀的洞察非常精準：晶片，終究只是產品過程，能讓客戶的產品更有競爭力，才是客戶能黏緊緊的關鍵。
試想，有 Ａ、Ｂ 兩家工廠，你都去拜訪，Ｂ 公司只有興趣知道你要下多少單，只關心他們工廠能賺多少；但 Ａ 公司則不然，在聽完你的需求後，不僅能協助你分析你的競爭對手、市場概況，最終還能建議你採購某種新型的材料或產品，甚至是定價策略擬定，讓你更能切中市場某些需求。
那麼，你更願意和誰做生意？答案應該非常明顯。
企業也可以是孵化器，賦能你的客戶
這些年來，自己從事創業育成的工作，深深有感所謂孵化器、加速器，對創業團隊與社會的確具有高度意義。然而，這兩種型態的運營模式，基本上在台灣很難賺錢，甚至也只有燒錢的份。
然而我也經常轉念在想，像是中國阿里巴巴集團旗下的淘寶，憑藉他們的商業模式服務數以百萬計的賣家，能把全中國各地的貨物做極有效率的媒合，甚至還有一些村落就直接被稱為「淘寶村」，是因為有了淘寶這樣的平台，才讓村落得以實現存續的命脈。
那麼從創育角度看，淘寶網難道不是一種更具商業影響力的孵化器或加速器嗎？他提供的育成服務就是他的平台，用這個平台幫助微型創業者或中小企業把生意做好，這就是非常具象也非常成功的創業育成。
因此，如果你的生意模式就是 B2B，是賣材料、原料、前端產品、技術等...給客戶去做生意，那麼你需要思考的出發點，就不會是你賣的產品或服務本身，而是你的產品或服務如何為你的客戶「賦能」這回事。
什麼是賦能？像是賦予客戶贏過他競爭對手的技術，賦予客戶快速切中市場甜蜜點的定價策略，賦予客戶減低摸石頭過河的風險，賦予客戶精準的客群名單等...
在這些情況下，你的思考邏輯會更像是一間孵化器或加速器，你的存在是為了賦予客戶商業競爭的能力，而不僅僅只是賣東西給他。
連結越深、客戶越賺錢，你的生意越穩定
當然，對工廠來說，「量」還是重要的，但不應該只站在「量」的角度篩選客人，而應該反過來從自己能給予什麼賦能的資源，來建立與客戶之間的連結，這對你的生意會更有幫助，也更穩定。
印象中郭台銘也說過類似的話，大意就是他願意傾盡一切努力服務客戶，但他最怕的永遠是客戶不賺錢。畢竟，如果客戶不能因為你賺到錢，你就只是他其中一個可有可無的供應商；但如果他因為你的產品供應與服務變得更有競爭力，彼此就能更像是合夥關係的緊密，你的生意自然能做得更長久。
因此，B2B商模的公司，都應像孵化器或加速器一樣思考並服務客戶，為你的客戶賦能，讓他們更好更順利的做生意，你的公司就能伴隨客戶的成長而成長。
這就是台積電能成為護國神山的經商心法，也是張忠謀先生留給 B2B 業者最好的啟示。
責任編輯：李柏鋒
核稿編輯：Anny
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