從黎明到衰頹,Zynga 在員工眼中的大起與大落

Zynga 曾經有過一段輝煌的日子,但正所謂當局者迷。作者曾為 Zynga 員工,如今離開 Zynga 已經 8 個月,很多問題在離開卻之後的反思中才慢慢變得清晰。
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本文轉載自 虎嗅網 。作者曹金明,2010 年到 2012 年任職於 Zynga,擔任 Facebook、騰訊平台發行的 Zynga 遊戲製作人和產品負責人。

引言

早上 7 點剛過,就被微信的消息吵醒。在「離佳兒童聯盟」(Zynga 中國離職員工的微信群組)裡有人爆出了 Zynga 裁員 18%、關閉三間工作室、股價大跌 12% 的消息,立刻引起一片唏噓。有個剛離職不久的老員工說:「昨天剛把股票掛出去賣,今天就跌了這麼多!」

這已經不是 Zynga 第一次大規模裁員,去年 10 月份曾經裁員 100 多人並陸續關閉了 Boston,Austin 以及日本分公司等多個工作室,其股價更是從 IPO 的發行價 10 美元跌了 70%。Zynga,曾經的社群遊戲帝國,其他社群遊戲公司的崇拜者,為何如此快速的走上衰落之路?相信很多人都對這個問題感興趣。華爾街的分析文章中,大部分都是將 Zynga 業績下滑歸咎於大量 Facebook 使用者從網頁端轉移到手機端,而 Zynga 沒能在這個新的戰場佔據優勢。但在我看來,這只是促使 Zynga 衰落的外因,而更大的問題則出現在 Zynga 的內部。作為曾經的「局內人」,我也會被一些遊戲圈裡的朋友問到類似的問題,而這確實觸發我很多回憶與思考。

鼎盛時期

要研究 Zynga 的衰落過程,首先要看他曾經站在過什麼樣的高度上。嚴格來說,Zynga 的鼎盛時期應該是從 2010 年初到 2011 年上半年的這一年半的時間。這段時間關於 Zynga 的報導經常能見諸於各大科技媒體頭條,華爾街關於這起「自 Google 上市以來的最大 IPO」也是格外關注。而 Zynga 也的確如一個年輕且前景光明的高帥富一般不可一世,可以俯視整個社群遊戲市場。旗下的幾款旗艦產品如《FarmVille》、《Mafia Wars》等不僅雄踞了超過一半的 Facebook 遊戲使用者,最誇張的時候 Facebook 前 10 名的遊戲中 Zynga 佔據了 9 個席位,而更重要的是在那個時代社群遊戲也真正具備超強的吸金能力。那時候 Zynga 到底有多賺錢?舉個例子,我剛去 Zynga 的第一個星期收到了一封自總部發出的群組郵件,是在講 FarmVille 這款產品剛剛創造了新的單日收入記錄 —— 1000 萬美元!是的,你沒有聽錯,不是 100 萬,不是 500 萬,是 1000 萬美元,1 天的時間,這還僅僅是一款產品。這個數字甚至可以秒殺今天在行動平台炙手可熱的 CoC、PAD 之流。但是考慮到當時 FarmVille 的日活躍使用者可以達到 4000 萬,這樣的收入數字也就沒有那麼聳動了。

和超強吸金能力相伴的,是整個公司蒸蒸日上的美好景象和提前到來的奢華享受。2011 年初我到總部出差,那個時候公司裡洋溢的是一種忙碌但又輕鬆的氛圍。很多團隊辛苦加班一週,週末部門主管就直接帶著團隊直奔拉斯維加斯去 Happy,當然是公司出錢。每週五晚上公司都有大餐,上等的神戶牛肉擺在刻成「Zynga」字樣的冰雕上,或者是以阿拉斯加雪蟹為主打的海鮮大餐。那個時候 Zynga 還沒有上市,錢又賺不少,所以在成本控制上可謂毫無壓力。儘管沒有上市,很多拿了大量股份的早期員工已經透過二級市場交易賺得荷包滿滿,買了一堆豪宅名車。

另一方面當時 Zynga 繼《FarmVille》之後的大作《CityVille》剛剛發佈不久,其使用者量有超過其前輩的趨勢,整個公司上下都在為此亢奮。平心而論,雖然《CityVille》不是 Facebook 上的第一款城市模擬經營遊戲,但毫無疑問是最出色的一款。精美的畫面,豐富的劇情,創新的系統奠定了其五星級的品質。這款遊戲最後成功超越老大哥 FarmVille 達到了 1 億的月活躍使用者,累計安裝量超過 4.6 億。我記得當時參加總部 2010 年 Q4 的總結會,那次會議邀請的嘉賓是 Facebook 的首席執行官 Mark Zuckerberg。可謂美國版的「雙馬會」(Zynga CEO 叫 Mark Pincus),Zuckerberg 在會上表示,Zynga 的《CityVille》讓 Facebook 的員工瘋狂,「更讓人生氣的是他們都用全螢幕模式玩,甚至都懶得假裝在工作了」,引發哄堂大笑。緊接著,Mark Pincus 走上演講台,宣佈 Zynga 將進入 IPO 準備階段,更將全場的氛圍帶入高潮。

可以說,2010 年到 2011 年初的 Zynga,除了外界普遍指出的「過度依賴 Facebook」以外,沒有其他明顯的危險信號。似乎只要和 Facebook 的合作關係不出現大問題,Zynga 就會長治久興下去。而 Mark Zuckerberg 出現在 Zynga 的 Q4 季會議現場,難道不正說明這個擔心是多餘的嗎?

產品問題的凸顯

如果非要替 Zynga 的由盛轉衰選一個時間點,我會選擇 2011 年秋天。這年 10 月 Zynga 發佈了曾經大紅的黑幫題材遊戲《Mafia Wars》續集《Mafia Wars 2》。《Mafia Wars》作為 Zynga 早期的產品之一,其吸金能力可以說是異常出色,曾經有不少使用者在這樣一款基於 HTML 開發、看似簡陋的遊戲裡一擲千金、樂此不疲。因此整個 Zynga 上下對於這款續作的期待可見一斑。

然而,整個產品在上線之前的公司內測階段 就已經出現了一些明顯的問題,首先是產品的畫面比較粗糙,至少稱不上精美。然後就是各種 bug 層出不窮,經常玩一會就必須重新整理頁面。但是由於這款遊戲在之前已經研發了將近兩年的時間(其中一半時間在開發內容管理工具),而且之前的各種宣傳和預熱工作已經展開,因此還是在沒有完善的情況下強行發佈了。

正式上線後沒幾天,Zynga 強大的流量機器─交互推廣系統(Cross Promotion)─啟動了,數以百萬計的使用者從《Mafia Wars》以及 Zynga 旗下眾多遊戲被導到《Mafia Wars 2》,配合在 Facebook 的廣告攻勢,使得這款產品幾乎在一瞬間獲得了高達上千萬的使用者(日活躍達到 500 萬)。記得當時的科技媒體競相以「Mafia Wars 2 創下使用者增長速度的新紀錄」為題來進行報導。

然而遊戲中的缺點很快地暴露出來,留存率大幅下降,使用者快速流失。此時在強大的資料分析能力也拯救不了這款註定失敗的產品,無奈之下 Zynga 只好暫停了交互推廣,甚至嘗試將《Mafia Wars 2》的使用者導回到前作《Mafia Wars》中去,但最終被證明是徒勞,續作使用者流失後幾乎沒有人會回到前作繼續玩,最終《Mafia Wars 2》只剩下了十幾萬使用者,而原本賺錢的《Mafia Wars》的使用者也損失殆盡。

這款產品的失利可以說是 Zynga 成立以來第一次遭遇的大失敗。在這之前,Zynga 的戰爭題材社群遊戲《Empires & Allies》雖然也出現了營收不佳的問題,但至少這款產品的創新玩法得到了認可,使用者留存也一直不錯。Mark Pincus 本人曾數次表達了對《Mafia Wars 2》結果的失望甚至是憤怒,而在這之後,Zynga 也對新遊戲獲得交互推廣資源的條件作出了嚴格的規定,在一款產品至少在資料角度「看上去不錯」之前,不能獲得來自 Zynga 其他遊戲的交互推廣。

《Mafia Wars 2》的失利可以說為 Zynga 的 IPO 蒙上了一層陰影。緊接著,在 2011 年 12 月 Zynga 在納斯達克上市,我和一些同事在北京辦公室觀看了現場直播的過程。由於之前的 SEC 申報檔已經揭露了 Zynga 的利潤率遠遠不如外界推測的那麼高(主要是公司營運成本大幅增加),再加上對 Facebook 過度依賴的先天問題,使得這筆大宗 IPO 在當天就以跌破發行價收盤,讓很多投資人跌破眼鏡,然而這僅僅是個開始。

在這之後的 2012 年中旬,另一款 Zynga 耗費大量人力物力開發的產品《The Ville》上市了。這款產品的前身叫做《FamilyVille》,早在 2010 年就開始開發,是一款類似於虛擬人生概念的社群遊戲。由於設計過程中出現了幾次推翻重來的過程,因而遲遲不能上線。然而 2011 年 8 月 EA《The Sims Social》的上線卻完全打亂了 Zynga 的陣腳,這樣一款題材定位幾乎和《FamilyVille》完全相同的遊戲,以其較高的製作品質和創新的體驗模式迅速獲得了大量的使用者,使得 Zynga 不得不再次調整產品規劃,迅速向《The Sims Social》的設計方向靠攏。

結果,在時隔將近一年之後上線的《The Ville》,看起來只不過像是一個更加拙劣的《The Sims Social》。如果我是 Mark Pincus,肯定不會允許這款產品問世。然而不知道是因為這款產品的負責人是 Zynga 的功勳元老 Marks Skaggs 還是其他什麼原因,Mark Pincus 似乎對這個款產品頗有信心,甚至數次親自在公司內部的信件上為其搖旗呐喊。這款產品在上線後不久就獲得了大量的推廣資源(800 萬日活躍使用者),但其結果比《Mafia Wars 2》更糟糕。使用者快速流失,最終營運了半年就宣告關閉,在隨後的裁員中該專案團隊也受到很大波及。此外,由於和《The Sims Social》過度相似,Zynga 還被老對手 EA 起訴,雖然最後不了了之,但也讓 Zynga 背上了「山寨」的臭名。

可能是這兩款產品的失利讓 Zynga 變得更加謹慎了,Zynga 後續很多產品都能看出「山寨 + 微創新」的思路,這其中比較明顯的是《Dream Heights》(借鑒 NimbleBit 出品的《Tiny Tower》)和《Bubble Safari》(借鑒 King 公司出品的《Bubble Witch Saga》)這兩款產品,也都受到了原創公司的抗議。但不管怎麼說,過度雷同的玩法和產品類型(例如《CastleVille》、《FrontierVille 資料片》、《Tresure Isle》的續作《Adventure World》)都讓 Zynga 的產品在吸引新使用者、留存舊使用者以及創造營收的能力上大打折扣。

同時,Zynga 高層過度相信休閒模擬類遊戲在 Facebook 平台的生命週期,沒有察覺到使用者興趣的快速轉移(或是察覺到了但是沒有迅速做出反映),因此沒能抓住中核(mid-core)遊戲在 Facebook 崛起的最佳時機,也就不奇怪了。

zynga mafia wars 2
圖片來源:Facebook Mafia Wars 2

策略層面的幾大敗筆

除了產品表現不佳以外,Zynga 在其發展過程中也有過幾次較大的決策失誤,加速了 Zynga 的衰敗。

1. Draw Something 的收購

這筆交易在 Zynga 的敗筆中不得不提一下,事實大家都知道了:Draw Something 上線僅兩週就獲得了數百萬活躍使用者,Zynga「當機立斷」以 1.8 億美金的價格收購,結果 Draw Something 的使用者數量迅速下滑,還沒來及的替 Zynga 帶來什麼貢獻,使用者就已經消失殆盡。Zynga 也因為這筆交易被投資人詬病,結合上其他負面消息,股價一路狂跌至 2 美元。

在這個問題上面,我認為 Zynga 最大的失誤不在於收購的太早太快(老實說,我還挺佩服這個決策的速度),而在於錯誤的評估 Draw Something 崛起的原因。1.8 億美金用來收購任何一款遊戲都顯得太貴重,何況只是這樣一款技術含量不高的手機遊戲?Zynga 真正看中的,是 Draw Something 的平台性。我猜測 Zynga 董事會將 Draw Something 的爆紅理解為單純的社群需求,這個看起來是「有史以來最具社群性的遊戲」具有很高的平台價值,玩家有可能會長久的留在平台上面,和好友互動。但董事會錯了,玩家在一起開始對這款遊戲上癮更主要的原因是 UGC(使用者生成內容)所帶來的新鮮感和樂趣,但是遊戲機制本身決定了其重複性所帶來的短命,當玩家覺得內容沒有新鮮感,自然會很快流失。

2. 搭建自有的社群遊戲平台 Project Z

Zynga 在上市初期一直被資本界以「過度倚賴 Facebook」批評,對此,Zynga 採取的應對措施是搭建自己的遊戲平台,讓玩家可以脫離 Facebook 而直接玩到 Zynga 的遊戲。但是,和對 Draw Something 的錯誤判斷一樣,我認為 Zynga 也錯誤的判斷了社群遊戲能夠火爆的本質原因。社群遊戲依託於社群平台,普通使用者首先存在的是社群需求,其次才是遊戲需求。絕大部分社群遊戲並不能滿足使用者的社群需求,所以當脫離了 Facebook 這樣的社群平台,使用者單純的遊戲需求變的微不足道,這樣的獨立遊戲平台無法成長也就不奇怪了。

3.「跨平台」策略

當行動網路變成「瞎子都看得到的機會」,Zynga 自然也不可能視而不見。對於如何提升行動平台遊戲的市占率,除了收購以外,Zynga 選擇了跨平台策略,即要求 Zynga 所有的新遊戲在設計之初必須同時考慮網頁和行動版本,而且要求體驗必須完全一致。我本身對跨平台並無異議,但我堅決反對的是「簡單粗暴」的移植做法。網頁遊戲和行動平台遊戲的差異之大相信有相關經驗的人都有體會,一款遊戲適不適合跨平台是一回事,而「提供完全統一的體驗」則更是本末倒置的做法。真正的跨平台,應該是針對平台的特點,提供最符合平台特性的體驗,讓不同平台的玩家享受到相同的遊戲樂趣。忽視這一點,跨平台反而會變成產品設計的羈絆,最後的產物就是在哪個平台也不討喜的怪胎。

雖然說以上的幾大「敗筆」,每個都能對 Zynga 能產生不小的損害,但在我看來,仍然不是讓這艘航空母艦沉沒的根本原因。其根本的問題,是出在企業文化和對待遊戲設計的態度上。

科學與藝術的碰撞

如果說遊戲就是科學與藝術的結合體,那麼 Zynga 很顯然是站在極度偏向「科學」的那一端,說得具體一點,就是 Zynga 在遊戲圈中知名的另一件法寶:資料分析和資料驅動。

每一個在 Zynga 工作過的產品經理,其大多數時間都在跟資料打交道。得益於強大的資料庫、A/B 測試工具和資料分析方法,Zynga 的確迅速積累了大量的遊戲開發的「Best Practices」,配合上「火車模型」的快速開發方法,使得反覆運算速度和版本改進速度達到了前所未聞的效率。在 Zynga,大部分產品的上線頻率是一週兩次,有些時候能達到一週三次甚至四次。一個新功能上線後的一個小時就要求產品經理開始分析資料並提出進一步改進的思路。可以說,從資料驅動和反覆運算開發的角度來講,Zynga 是整個遊戲業的先鋒。

事實上,歐美遊戲公司的產品經理通常要求具備策劃和營運兩方面的能力。這本身的確是合理的要求,可以大大降低溝通成本。但由於 Zynga 對資料的過度依賴,很多產品經理其實在遊戲設計方面的理解並不出色,甚至有些產品經理本身都不怎麼玩遊戲,作出一些明顯有損玩家利益的設定也就不足為奇了。由於都具有對遊戲「改編」的權力,很多時候產品經理和遊戲設計師會產生比較大的爭執,但由於 Zynga 上下貫徹了資料至上的理論,最後結果往往還是產品經理佔據了上風。

如果說產品經理和設計師的爭執還只是工作中不可避免的小插曲,那麼「資料至上」給公司上下帶來產品設計的精神枷鎖就是大問題了。由於過度依賴資料來驗證遊戲設計的對與錯,使得 Zynga 不敢做任何沒有被資料驗證過的事情。這也就是為什麼自 2012 年以後 Zynga 很多遊戲都是在「借鑒」其他成功遊戲的核心玩法。如果一款新遊戲想在內部評審中被通過,首先要證明的就是自己的遊戲在使用一種「Proven Mechanic」(被驗證過的機制),否則就會被定義為「風險太大」。而一個在資料上被證明有效果的功能設計,也會被迅速地推廣到所有產品去,而不管這個設計是否會損害使用者體驗。舉個例子來說,Zynga 後來的很多產品都出現了一個「Picutre Wall」的功能,就是在玩家進入遊戲的前期,彈出一個佈滿好友頭像列表的對話方塊,玩家只要點擊一個按鈕,就可以給 50 個好友發送邀請,拉他們進入這個遊戲,而玩家自己可能都不知道究竟發生了什麼。這個設計最早在《Bubble Safari》中被使用,之後被資料證明有助於提升 K-factor(衡量病毒性的重要指標),於是後續的新產品幾乎都被強制要求增加這個功能。但是至今為止,我都認為這是一種很糟糕的體驗。

2012 年 3 月,Zynga 的市場研究部門敏銳地注意到一款叫《Candy Crush Saga》的遊戲(沒錯,就是你知道的那款)在 Facebook 上快速崛起,並作出分析報告認為三消 + 推圖(Meta map)類的遊戲在 Facebook 和手機上有很大的成長空間。為了給 Zynga 北京工作室爭取到更多機會,我帶了一個小團隊加班兩個月設計了一個三消推圖類遊戲的原型並完成了 Demo,準備正式啟動產品立項流程。在我們開始設計這款原型之前,我就不斷被一些總部的「過來人」告知一定要在產品介紹中強調我們的遊戲是基於「Proven Mechanic」進行的微創新,否則很容易因為風險過大而被拒。在這樣的大前提下,我們的原型基本上保留了《Candy Crush Saga》的大部分玩法,並設了一個我自認為很有意思的題材和世界觀:一個想成為頂級大廚的年輕人周遊世界各地,學習製作當地的美味料理,但是必須要完成師傅交給的各項任務……。

2012 年 5 月,我和北京工作室的美術總監飛往舊金山總部,準備這款新遊戲的 Pitch。此時 Zynga 已經搬到了新的辦公樓,就在我前任老東家 Adobe 的對面。新辦公樓比之前租用的辦公室要大器得多。但在我走訪了幾個團隊之後,卻發現大家的士氣和狀態大不如前,如果說 2011 年初的 Zynga 氛圍是「忙碌、輕鬆、亢奮」的話,如今的 Zynga 給我的感覺是「疲憊、壓抑和萎靡」。我們驚訝的發現總部的很多團隊在產品研發方面都陷入了泥淖中,很多產品在內部經過多次推翻重來仍然不能被通過,搞得產品負責人也士氣全無。有人好心的提醒我們在正式做 Pitch 之前先拜訪那些「產品審核委員會」的老傢伙們,看看他們的態度再說。我們欣然接受,於是逐個安排和這些公司最權威人士的單獨面談。然而結果令我們沮喪的是,這些人給我們的竟然是一些截然相反的觀點。負責業務的負責人普遍認為我們這款遊戲仍然有太多「沒有被證明過的設計」,風險太高。而那些資深的遊戲設計師則覺得我們的原型和《Candy Crush Saga》太相似,創新不足。難怪公司內那麼多產品都無法通過,因為公司的決策層面已經分成截然相反的兩派了。最終,考慮到成功率確實比較低,我們放棄了 Pitch,滿心疲憊的回到了北京。後來,管理委員會批准了西雅圖工作室申請的另一款三消 + 推圖遊戲,不過這款產品至今沒有面世,不知道是否已經在某次階段審核中被槍斃了。

也是在這次出差中,聽到了 Zynga 當時的首席遊戲設計師 Brain Raynolds 即將離職的消息,讓我頗為震驚。Brain Raynolds 是當之無愧的遊戲設計大師,曾經擔任過《文明 2》等產品的主設計師,在 Zynga 他親自設計了《FrontierVille》這款被玩家廣泛好評的遊戲,我個人也非常喜歡。而這款遊戲中的很多經典設計也被後續的社群遊戲中借鑒,例如在點擊物件後獎勵的物品會以一種弧線的效果彈出(我們內部稱為「Doobers」)就是來自於這款遊戲。在我離職的前一天,Zynga 的首席創意官,前《命令與征服》的製作人 Mike Verdu 也宣佈離職創業,可以說,Brain 和 Mike 的離職象徵了 Zynga 在遊戲設計方面的全面敗退。在這之後 Zynga 的自家研發產品也確實更加缺少創意和靈魂,只能靠代理發行的方式來爭取一些好的產品了。

客觀的說,資料驅動和快速反覆運算都是很好的方法學,但是遊戲畢竟不僅僅是數字,更重要的是感受,是遊戲藝術性的體現。完全忽視使用者情感而一味的從資料角度判定和解決問題,最終也會失去使用者的支持。而因為缺乏資料支援而不敢創新,更是 Zynga 的發展道路上最嚴重的絆腳石。

Zynga 的海外策略

對於 Zynga 的海外策略,我自認算是比較有發言權的人之一。上個月,騰訊平台的《星佳城市》在上線不到兩年後宣佈停止營運,且無後續產品的計畫。作為曾經的《星佳城市》的總負責人,對這款總使用者過 1000 萬,日活躍將近達到 200 萬的產品,我個人投入了相當多的情感和努力,期間收穫的雖有寶貴經驗教訓,但更多是遺憾。而去年 10 月,伴隨著一波裁員計畫,Zynga 關閉了日本工作室,宣告了徹底的失敗。聯想到在上個月 Gree 突然宣佈撤出中國,全部員工解聘,外資 IT 企業在中國難以成功的魔咒仍在繼續。

總結 Zynga 的海外策略,我認為「只不過」犯了一個美國公司進入中國最常見的錯誤,就是把自己的大公司地位看得過重,跨出國門後仍然不肯放下身段,不認真研究市場,沒有給競爭對手和合作夥伴足夠的尊重和重視。我在和 Zynga 高層溝通時,聽到他們說最多的就是抱怨「騰訊太不成熟了,他們的平台沒有 Facebook 那麼完善」等等,但在我離開 Zynga 後不久,和另一家美國遊戲公司的中國區負責人閒聊時,我才開始漸漸發覺,不成熟的不是騰訊,而是 Zynga,是我們。對於騰訊來說,進入中國的 Zynga 就像是毛頭小子,其地位恐怕連國內的資深合作夥伴還不如,更遑論真正意義上的「策略合作夥伴」,那只是個美好的 PR 而已。而我們卻天真的把很多籌碼壓在騰訊身上,認為 Zynga 是有本事的公司,所以理所當然應該享有最優的待遇和最好的推廣資源。平心而論,騰訊的確在諸如批審流程等方面給予了 Zynga 許多便利。但是在最關鍵的核心推廣資源上,騰訊自然是利益優先,如果產品不能給騰訊帶來最大化的收益,關係再好也不可能獲得免費的推廣資源。而《星佳城市》這款休閒產品在營收能力上確實不是那些高 ARPU 的中重度遊戲的對手,騰訊的資源沒有挹注在 Zynga 上也是理所當然的了。

事實上,我不認為 Zynga 在海外策略上出現了根本性錯誤,只是沒能創造什麼「奇跡」。而且除了像廣告預算這樣的關鍵性決策以外,Zynga 給中國工作室的許可權已經算比較寬鬆,從始至終並沒有過多干涉我們以當地語系化的思路去研發和運營產品。我只能說,Zynga 成為了「又一個」在中國失利的美國公司,也是我們各種心態問題和經驗不足等綜合因素所造成的結果。

寫在最後

正所謂當局者迷,如今我離開 Zynga 已經 8 個月,很多問題在離開之後的反思中才慢慢變得清晰,我寫這篇文章並不是想吐槽老東家,而是本著自我反省的心態希望給遊戲行業一些啟發和參考。作為一名算是見證了 Zynga 和社群遊戲興衰史的遊戲人,在情感上我仍然希望看到 Zynga 可以有機會重新崛起,雖然 重振社群遊戲的雄風已不太現實(連 Facebook 都開始有走下坡路的跡象),但至少 Zynga 在行動遊戲的市場基礎並不算太薄弱,不是沒有翻盤的機會。然而,從理性角度判斷,我卻選擇看空 Zynga,因為在經歷了這麼多興衰榮辱之後,我認為 Zynga 的本質並沒有改變,仍然是那個只重視數據和收益,不重視使用者體驗,不敢於創新的公司。在競爭日益激烈的手機遊戲領域,沒有取得先發優勢的 Zynga 想要翻身勢必更加艱難。