作者 Daniel Chang，一個熱愛台灣、熱愛科技、熱愛行銷的中年 3C 宅男。現任台達電 Director，曾任微軟客戶成功資深協理，Office 行銷事業群資深協理。文章被轉載於《商周》、《中時》、《今周刊》、《INSIDE》、《關鍵評論網》、《大人學》等媒體。
原文刊登於 Medium Daniel Chang 的職場生活筆記，INSIDE 獲授權轉載。
前幾天看了 iPhone 13 的上市發表會，但我心裏想的不是要不要升級，而是這支手機背後的台灣供應鏈 — 組裝的鴻海、和碩，晶圓代工的台積電，半導體封測的日月光，光學鏡頭的大立光，被動元件的國巨… 等。
iPhone 的幕後功臣 — 台灣的護國群山
根據 DIGITIMES 的調查，台灣有 800 家上市櫃電子公司，2019 年營業額高達 7,129 億美元，其中組裝手機、電腦高達 4,098 億美元，占總產值的 57％，也帶動了高達 3,000 多億美元的零組件需求，這是建構台灣雄厚製造實力的重要基礎。
DIGITIMES 創辦人黃欽勇在他的書《斷鏈之後》精闢地指出台灣製造業的優勢：「大量生產這一環節是台商的特異功能。對於這個長期被譏為獲利只有「毛三到四」的代工角色，欽勇有不同的見解。因為除了毛利雖低但大量生產下的總營收仍是個巨量外，更重要的是低毛利的大量生產代工能力，代表的其實是一種不能出錯的管理效率，這種效率就成為一種別人很難跨越並進入的競爭門檻。」
台灣製造業除了誕生了許多護國群山，「護國神山」台積電更進入全球市值前十大。反觀中國的阿里巴巴、騰訊都已經掉出十名之外。
我在為台灣的卓越成就感到驕傲的同時，一直有一個問題在我腦中盤旋不去……
台灣製造業的下一步？如何轉型，創造更多價值？
台灣製造業的實力無庸置疑，從 iPhone、MacBook、Surface、PS5、Xbox、Switch…… 幾乎所有你想得到的電子產品，都是台灣代工或提供零組件。但每年巨大的營收背後，卻充滿著挑戰 — 削價競爭、低毛利、砍單、轉單、需求難測、斷鏈、缺料、缺電、缺工、工資上漲、原物料上漲、運費上漲、供應鏈在地化……。
台灣製造業為了控制成本，哪裡便宜，就到哪裡生產，逐水草而居。從中國沿海、中國內地、再到泰國、越南、印度，這樣下去，難道以後要到非洲設廠？台積電及鴻海不約而同到美國設廠，就說明了追逐低人力成本的方程式已逐漸不再管用。
看似風平浪靜的海面，底下已經暗潮洶湧，危機四伏……
今天很美好，後天很殘酷？
馬雲曾說：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但大部份的人活不過明天晚上。」但我覺得應該改為：
「今天很美好，明天更美好，後天很殘酷，但大部份的人活不過後天晚上。」
優秀的企業明白就算未來幾年公司還是很賺錢，但已經預想公司未來的十年、二十年如何發展。這也是為什麼一流的企業早已經積極轉型，嘗試找出一條新路。
經過一些研究，我整理了以下三個重點，也許可以給你一些啟發。
- 製造業面臨的挑戰會不會加速？
- 製造業的下一步？轉型的方向？
- 轉型成功的要素？
1. 製造業面臨的挑戰會不會加速？
製造業面臨的挑戰，特別是供應鏈在地化，會不會愈演愈烈？答案是很肯定的 「Yes」。
因為中美貿易戰、Covid-19 及全球大缺料的影響，「世界工廠」已經轉換成「區域製造中心」。這樣的趨勢已是射出去的箭，再也回不去了，以下是五個主要原因：
「美國製造」正在翻轉全球製造業版圖
一家美國頂尖企業的高管曾說 : 「我們現在除了成本考量，更重視供應商的彈性及風險管控能力，是否有能力將供應鏈在地化，是我們選擇供應商很重要的一項指標。」
研華董事長劉克振也指出：「美國製造正在翻轉全球製造業版圖，台灣必須重新審視工業 4.0 背後的意涵，西方工業強國自 2011 年開始，陸續提出美國先進製造、工業 4.0 等戰略，其實是去全球化的思惟，其目的是將高端製造業留在國內，或自新興市場撤出。」
2011 年，知名顧問公司波士頓諮詢（BCG）發表一份報告，預言美國 5 年內將上演製造業復興。結果不但成真，且速度更快、規模更大，掀起一場製造全球化的逆襲──短鏈革命。最早預見美國製造業復興的 BCG 合夥人 Justin Rose 說：
「當我們講『回流』（reshoring），指的不僅僅是把以前移到海外的工廠搬回來，更多的是換作 5 到 10 年前想都不用想會設在海外的新產能，如今很多選擇設在美國。」
政治力介入供應鏈重組
政治力介入供應鏈重組的態勢愈來愈明顯，台積電赴美設廠就是很明顯的例子。美中貿易戰以來，美國將台灣視為可信賴的合作夥伴，為了維持台灣供應鏈的重要角色，還會持續威脅利誘台灣廠商赴美建立生產基地及在地化的供應鏈。
2020 年 9 月，美國在台協會舉辦「重組供應鏈：促進理念相近夥伴之間韌性」論壇，在會後的聯合聲明中指出：「隨著疫情的持續蔓延，以及地緣政治的不確定性持續衝擊全球供應鏈，美國鼓勵合作夥伴將供應鏈布局於離本國或理念相近經濟體附近的位置，以建立能應對危機的供應鏈網絡，確保供應鏈的安全，以及不受政治的脅迫。」
疫情加速保護主義崛起
顧問機構 Asian Trade Centre 執行董事 Deborah Elms 就曾指出：「各國政府為遏制疫情對經濟的衝擊，短期內勢必升高『貿易保護主義』色彩，嚴重程度更甚貿易戰，目前已出現在醫療用品方面的出口限制，遲早會延燒到糧食等其他領域⋯⋯。這些國家既然築起國際障礙，就必須有本事在自家國境內生產所需產品，才能確保國內運作無虞，這種基於國安層面的考量，更進一步確立供應鏈在地化的正當性及必要性。」
先進技術加速供應鏈在地化
根據美國科爾尼諮詢公司（A.T. Kearney）調查：「自 2010 年起，已有不少國際企業因考量到縮短交期、降低總成本、供應鏈長度、提升品質、減少運費，工資與改善客戶體驗等因素，啟動「回流」策略，將生產線轉回母國生產。
智能化、綠色化、服務化等技術的快速發展，製造業現在選擇生產地點，不再以便宜人力及土地作為首要考量，不只美國、包含德國、日本、韓國也已積極推動製造業回流，隨著積層製造（3D 列印）、智慧製造等創新技術，更加速這些國家的供應鏈在地化。」
除了製造，原材料供應也在地化
由於斷鏈危機，各國擔心原材料供應被控制，更積極將上游材料納入本國或區域生產範圍內，例如半導體及顯示器所需的氟化氫、氟化聚亞胺及光刻膠等，日本政府於 2019 年 7 月加強對韓國出口管制。相對地，韓國政府也為了擺脫對日本材料的依賴，擴大扶持半導體材料等尖端材料國產化。
如果你也認同以上幾點，那我們就進入下一個主題吧。我整理了轉型的五個方向，提供你參考。
2. 製造業的下一步？轉型的方向？
運用製造新科技，分散生產基地，貼近市場
全球消費者要變化、要個性化，多樣少量，高度客製化，而且要今天下單．明天就到。供應鏈拉太長，根本來不及反應市場需求。多樣少量，不再需要集中一地的大規模生產。眾多小批量訂單必須高度客製化，生產據點會像部落般分散在各主要市場附近。
BCG 合夥人 Justin Rose 說：「要維持競爭力，你必須成本更低、效率更高、回應客戶的速度更快。我們現在談的很多製造新科技都很重要。我發現每個地區接受新科技的速度差別很大，亞洲很快，歐洲很慢。適應和接受新科技會為競爭力帶來很大的提升，你們要掌握機先，把握市場、技術與聚落三優勢。」
智慧製造、AIoT 、5G 、積層製造（3D 列印）都是很重要的製造新科技。如塑膠多射流熔融、金屬單通道噴射、電子氣溶膠噴射、玻璃光學列印、數位電子螢幕噴墨列印，諸如此類的新科技，正快速提升積層製造速度並降低單位成本。
垂直整合，逆向併購
除了到市場直接設廠，眾達國際法律事務所資深顧問林雋則建議：「趁歐美還有許多運氣差的好公司，或非集團核心業務，被切出來廉價出售的公司，大膽購併，跨出台灣，晉升跨國企業。」
從來沒有做過任何大型併購的印表機碳粉卡匣大廠上福，去年便抓住機會，以九千六百萬美元，買下自己的大客戶，美國通路商 Katun，迅速併入 Katun 既有的北美、南美和歐洲龐大的業務網路，和一萬多家客戶。
「這是我有生以來第一次做這麼大的投資，」上福總經理王瑞麒吐吐舌頭表示，「但公司的營業額必須要成長，獲利必須要提升，經營須永續，非擴張不可。」
分散風險，開發新產品及新客戶
擴大營收之外，也要分散風險。雖然大客戶的大訂單實在是太吸引人，但如果你一直像吸鴉片般沉溺於幾個大客戶，當客戶不再有忠誠度，砍單、轉單，那公司便面臨極高風險。
為了營收穩定，你理當分散風險 — 開發新產品、新客戶、新市場。台灣製造業從早年的 PC、NOTEBOOK、伺服器、手機到近幾年的雲端資料中心、AI、5G、低軌道衛星、綠能、智慧醫療、電動車…… 等，不斷開發新市場，也有豐碩的戰果。
鴻海以「3＋3」 — 「電動車、數位健康、機器人」三大產業以及「人工智慧、半導體、新世代通訊技術」三項新技術作為公司長期發展策略，便是很好的例子。
經營品牌，直接面對消費者
之前有一位官員接受媒體專訪時曾說：「台灣適合做代工、做品牌愈做愈累」。這句話我並不太認同。台灣有很強的設計製造能力，年輕一代也很有創意，如果可以結合二者，很有機會打造出世界一流的品牌，創造更多價值。
為什麼有些公司雖然說要轉型做品牌，卻一直沒有成果？主要的原因是無法抗拒 OEM/ODM 的單筆金額大但無法持久的訂單，讓品牌經營總是心猿意馬，無法真心投入。代工跟品牌初期業績差很多，造成品牌團隊被排擠。或對品牌沒有耐心，妄想一蹴可幾的回收效益。
做品牌，你必須有耐心。必須先了解市場需求，再回過頭來構思產品及解決方案，找出產品在市場上獨特的定位。
“How do you beat Bobby Fischer (世界西洋棋冠軍)? You play him at any game but chess.＂ — Warren Buffett。
並不是只有 OBM 才是品牌，OEM 企業也需要經營品牌，才能在競爭者中突出，讓客戶持續相信企業的價值。
數位轉型很重要，但不是「萬靈丹」
將數位轉型放在最後面，當然是因為它非常重要。但不要以為數位轉型就是「萬靈丹」。數位轉型是企業轉型整體策略的其中一環，企業的核心競爭力才是關鍵。
很多人講到數位轉型，總會提到 CLOUD、ERP、MES、PLM…… 等，這些數位平台固然重要，但更重要的是流程、組織及人才。先有好的內功底子，再有好的武器才能水到渠成，事半功倍。
這裏分享微軟執行數位轉型的四個主要方向提供你參考。
- 耕耘客戶 Engage customers （開發新商機）：CRM、數位行銷、跨境電商。
- 激力員工 Empower employees（提升員工生產力）： KM、KPI、Teams。
- 營運優化 Optimize operations （提升營運效能）： ERP、PLM、SCM、BPM、智慧工廠。
- 產品轉型 Transform products （提高產品價值）：AIoT、機聯網、智慧機台。
以上就是五個轉型的方向提供你參考，希望對你有幫助。
找對方向，只是開始，如何能提高轉型成功機率？以微軟為例，他的核心產品曾經（其實也才幾年前）是 Windows 及 Office，但正當微軟想要將 PC 的成功經驗複製到智慧型手機的時候，2009 年 iPhone 的推出，徹底改變了手機的生態。當微軟想要追趕時，已經連競爭對手的車尾燈都看不到了。
「就像火車已經開走了，但人還留在月台上。」
但這幾年，微軟成功轉型，開發新產品、新客戶，股價由 30 幾美元（2014）漲到 300 多美元（2021），市值也由 3,000 多億美元攀升至當初無法想像的二兆二仟多億美元。
我想以一個曾在微軟工作十六年，親身參與微軟這幾年關鍵的轉型歷程，跟大家分享企業轉型成功的四個關鍵。
3. 轉型成功的要素？
改變，必須先從『認錯』開始
改變微軟的印度 CEO Satya Nadella 在他的書《刷新未來》分享轉型的心路歷程，他很坦白地說：
「在連年遙遙領先競爭對手之後，情況開始改變，而且不是往好的方向改變。官僚取代創新，政治內鬥凌駕團隊合作，我們落後了。」
這句話看似簡單，但有多少 CEO 敢出書承認公司的真正問題？認錯這件事，古今中外又有多少領導者真正做到？一個人要改變，必須先從認清自己開始。了解自己的優點，缺點，才知道要如何改變。相對企業而言又何嘗不是這樣？
踏上「新」旅程，不再執著於「舊」包袱
Satya Nadella 在 2014 年 2 月 4 日上任的那天說：
「我們的行業不尊重傳統，只尊重創新。」
這句話道出了他上任後的重點。他決定將微軟帶到一個全新的方向，而不再去執著於微軟的傳統 — 即以 Windows 為核心的「舊」微軟。2015 年 9 月 9 日 iPad Pro 的上市發表會上，當 Apple 在台上說：「讓我們歡迎最懂生產力的公司來為我們介紹他們的軟體」，我心想：「不會吧？這有可能嗎？」還來不及反應時，Apple 已經介紹微軟出場。全場一半嘩然！
一般人可能無法理解這件事對微軟代表的重大意義，但我很清楚這在以前是不可能會發生的。以前只要威脅到 Windows 利益的事，都會被阻止。這件事不只是微軟開始支持 iPad 這麼簡單。更深一層的意義是微軟不再是過去的微軟，已經放下舊的包袱，向前跨出了歷史性的一大步。
「你握緊拳頭，手裡什麼都沒有。你鬆開十指，卻能擁有整個世界。」
改變由內而外，培養信任，凝聚共識
企業轉型必須由內而外，由核心向外擴散，這樣的轉型才有可能會成功，才有可能會長久。而要建立由內而外的共識，培養信任是最重要的課題。
微軟 CEO Satya Nadalla 在他的書《刷新未來》提到一個我印象非常深刻的小故事 — 1949 年一場慘烈的森林大火。這場大火造成 13 名空降森林消防員全數喪生，只有消防隊長最終死裡逃生。 Satya 提到必須先引小火（先將一個山頭的樹全燒光，建立防火線），才能逃出大火，但卻沒有人願意相信他。他有能力和技術可以讓團隊全身而退，卻因為無法達成共識，取得信任，以至於沒能成功帶領大家逃生，最終付出了慘痛的代價。
砍掉重練的勇氣
我認為轉型最困難的其中一件事就是「砍掉重練」的勇氣！
大家都知道微軟原本最重要的產品是 Windows，但只有短短幾年，微軟內部已經少有人著重這個原本是金雞母的產品，所有人都是往『雲端』前進！我認識很多前同事，原本是負責 Windows 相關業務，全都轉到 Azure 雲端部門，以全新的角度，重新出發。企業的砍掉重練，不也是所有人的砍掉重練嗎？
柯達與富士，只差在危機意識。柯達輕忽新科技，導致誤判傳統相機壽命，等到醒悟已經來不及。反之，富士不只果斷放棄舊領域，成功開發新產品後，還繼續研發「只有自己能生產」的產品。企業如果能早一點正視危機，自然會擁有愈多反應時間，也就愈容易生存下去。
如果你什麼都不願意捨棄，那你什麼也改變不了！
結語：有「遠見」，才能堅持下去
最後我要強調一個重點 — 有遠見的領導者才能堅持下去。
轉型就像釀酒，沒有足夠的時間去發酵，是釀不出好酒的。
很多人誤以為微軟轉型成功是這幾年才開始，那你就錯了。微軟其實早在多年前就啟動轉型，2006 年開始做沒人看好的搜尋引擎 Bing ，就已經在為雲端服務舖路。Bill Gates 曾在 2005 年 11 月與當時的技術長 Ray Ozzie 寫了一封給內部員工的備忘錄《網際網路軟體服務》，揭示了微軟未來擁抱「服務浪潮」的策略。微軟經過多年的努力，直到這幾年才明顯看出成果。
「我們往往高估短期內能達成的事，低估長期能造成的影響。」
台灣製造業面臨按下「Reset」的關鍵時刻，必須要重新思考企業轉型的策略 — 要挑戰什麼新領域？需要什麼新技能？有足夠的人才及科技？什麼是現在的阻力？如何落實文化？如何執行？
真心期待台灣製造業可以創造更多「護國神山」！帶領台灣踏上新旅程！
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責任編輯：Mia
核稿編輯：Chris
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