Netflix 跌跌撞撞的成長之路(上)

你很可能看過《紙牌屋》(House of Cards),也或許聽過一兩則關於 Netflix 如何借助大數據使《紙牌屋》紅起來的分析,但你未必知道如今名氣顯赫的 Netflix 因 Qwikster 而遭遇過的窘境,它五年前或由 IBM 引發底層框架全面當機的故事更鮮有人知。這篇文章講述的就是 Netflix 背後跌跌撞撞的長成之路。
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圖片來源:Netflix

你很可能看過《紙牌屋》(House of Cards),也或許聽過一兩則關於 Netflix 如何借助大數據使《紙牌屋》紅起來的分析,但你未必知道如今名氣顯赫的 Netflix 因 Qwikster 而遭遇過的窘境,它五年前或由 IBM 引發底層框架全線當機的故事更罕有人知。這篇文章講述的就是 Netflix 背後跌跌撞撞的長成之路。

INSIDE 先前也曾刊登過關於 Netflix 的文章, 請參考如下:

每個普通的工作日夜晚,北美三分之一的流量會經由網路匯入 Netflix。這個數字多於大名鼎鼎的影片網站 YouTube、Hulu 以及 Amazon.com、HBO Go、BitTorrent 流量的相加之和。匯入 Netflix 的流量通常在每晚 10 點左右攀上尖峰,如果能擬物來看的話,正如蟒蛇吞沒巨象一般。隨之午夜到來,人潮盡皆散去,一切又重歸沉寂。

但 1 月 31 日的晚上,Netflix 內部卻瀰漫著異樣的緊張氣氛。這是美劇《紙牌屋》首播的夜晚,以華盛頓發生的一系列政鬥為噱頭的情節,正等待著它蜂擁而至的簇擁者。

將近午夜時,40 位 Netflix 工程師聚集在 Netflix 總部的會議室裡,面前懸掛的監控器顯示著 Netflix 實時的流量數據。會議桌上,幾十台裝有 Netflix app 的平板電腦、智慧型手機等裝置,正等待著激勵人心的時刻到來。

「咣!」零點的鐘聲響起,屬於《紙牌屋》的季節在螢幕裡緩緩鋪開——一輛 SUV 撞上一隻老狗,又馬上逃逸。15 分鐘後,當戲精 Kevin Spacey 說出「我都快氣瘋了」,Netflix 的工作人員們才鬆了口氣,他們知道一切已步入正軌。「所以我們就開香檳慶祝了」,Netflix 掌管雲端業務的副總裁 Yury Izrailevsky 如此說道,那天夜裡,他待到天將亮時,確信觀眾們無比享受這一季的視聽饗宴,沒有意外發生,才安心回家。

而這一幕的盛宴,在 4 月 19 日《鐵杉樹叢》(Hemlock Grove)播出時再次重演,Netflix 的野心是,5 月 26 日《發展受阻》(Arrested Development)的首播也能有如此迅猛之勢。

Netflix 是什麼?

Netflix 是一間付費使用者已經超過 3600 萬的線上影片租賃網站,它的使用者每季會以 1000 多種裝置收看超過 40 億小時的節目。而為了滿足這 40 億小時的需求,Netflix 得用上遍布世界的定制影片伺服器。當一個使用者點下「播放」按鈕,Netflix 必須在半秒內計算出哪一台含有這部影片資源的電腦離這位使用者最近,然後篩選上千部影片,直到選出最適合這位使用者所用的播放裝置的那一個。而在 Los Gatos 的 Netflix 總部裡,數學家和設計師團隊則負責寫出可以計算使用者觀影口味的算法,透過不斷的精準推薦讓使用者們在 Netfilx 上流連忘返。

Netflix 還是世界上最大的雲端使用者之一,它以小時計費向 AWS 租借伺服器、存儲資源以及運算能力。而 Amazon.com 自身的串流影片服務,正是 Netflix 的有力對手。多年以來,這兩個巨頭在敵友關係間保持著微妙的平衡:Netflix 打造了成熟的工具以使自己的軟體可以在 Amazon 雲端上運轉良好。而 Amazon 則模仿著 Netflix 的先進之處,並將模仿的成果作為服務提供給企業用戶。比如歐巴馬總統選舉的所有大數據運算都是在 Amazon 上完成的,而這項運算的原始碼卻是出自 Netflix 工程師之手。

如果說起初 Netflix 想做好的僅僅是線上 DVD 出租服務的話,那麼現在你已經不能這麼定義這家網站了,Netflix 想做的是擁有和 HBO 品質比肩的娛樂內容,或者更進一步,和時代華納並肩而立。它正計劃著引領傳統電視節目觸網的潮流,並且已經研發出成熟的技術來實踐這項計劃。「我們把技術看成是好內容誕生的育成,技術能讓我們為用戶帶來更符合時代潮流的用戶體驗。」CEO Reed Hastings 說,「因為我們爭奪的不是其它,正是使用者的時間。」

過往風雲

但回頭來看,Netflix 的前進之路頗有逆襲之勢。大約 18 個月前,Hastings 還在為如何保留 Netflix 的顏面而苦惱不已——Netflix 做了兩項如今看來非常愚蠢的舉動,一是宣布要提高服務價格,二是計劃將公司一分為二,一間成為 DVD 郵購服務提供商 Qwikster,另一間則仍掛在 Netflix 名下提供串流影片服務。計劃一出,Netflix 的股價瞬間從 298 美元跌落至 52.81 美元。

不斷向大眾道歉後,Netflix 終於在《紙牌屋》上看到了逆襲的曙光。《紙牌屋》成為了評價最高的劇集,引來投資人對 Netflix 一季度收益的強烈好奇,謎底最終揭曉出來,Netflix 的盈利從去年同期的 10.2 億美元又上升了 18 個百分點。Netflix 還在美國又獲得 200 萬付費訂戶,股價回升到 200 美元以上,是今年表現最好的股票之一,籠罩在投資人心頭的陰霾被驅散了。

CEO Hastings 沒有屬於自己的辦公室。他奔波於各棟辦公大樓之間,和各式各樣的人碰面,或者直接坐上有空位的桌子,處理郵件。他也有某些時候需要一個人獨處的安靜空間,那時候他就會到順著一把梯子登上屋頂,然後走過擺著空調主機和其它器械的小徑到屬於他自己的「瞭望塔」。這座被玻璃環繞的「瞭望塔」一般都十分悶熱,因為它本質上是一間溫室,只不過有人會事先把空調打開,以降低室溫。Hastings 很享受從這裡眺望 Santa Cruz 山脈的時刻。

一天傍晚,52 歲的 Hastings 坐在他的山羊皮椅上,散發出平和的氣質。他身材極瘦,蓄著山羊胡,一口濃重的加州口音,和同事們在空調的轟鳴聲中討論者 Netflix 的前景。「我們應該嘗試把 Netflix 變成一個有持續學習能力的組織」,他嘴裡邊嚼著燕麥邊說,「我的任務就是帶頭來創造這種學習氛圍。」

而在 Qwikster 期間,他們確實有很多經驗需要學習。諷刺劇 Saturdat Night Live 以戲劇化的表達方式說出了這一點——Jason Sudeikis 一面以 Hastings 似的口吻向觀眾道著歉,一面和影片銷售商向大家訴說自身商業模式探索的不易,「我們知道你們並不喜歡我們」,他講的是 Hastings 想講的話。

Qwikster 的的確確是一次慘敗,但如果和 08 年的事件相比,就有些小巫見大巫的意味了。2008 年 8 月,Netflix 的基礎技術架構全線當機,彼時還是以 DVD 郵寄服務聞名的 Netflix,卻無法在三天內寄出 DVD——因為他們存放數據的 Oracle 資料庫一直無法運行,最後甚至引起了記者和使用者的注意。

Netflix 後來追查到系統當機的起因,是由於第三方的存儲系統在一次軟體升級後徹底崩解了。這次事件至今仍是 Hastings 回憶裡的一個禁區,他不愛談論此事,一旁的首席產品經理 Neil Hunt 則暗示他們不便說出當時那家儲存系統服務商的名字。Hastings 接過話對記者說:「你就當是 IBM 吧。」(IBM 發言人沒有回應此事。)

via Bloomberg Businessweek

Netflix 跌跌撞撞的成長之路(中)

Netflix 跌跌撞撞的成長之路(下)


當個人化服務浪潮襲來 品牌如何以數位CRM打造會員生態圈 優化後疫情時代商業模式

隨著數位時代演變,個人化服務漸受各方企業重視,本文以數位CRM系統所衍生之各項服務為例,說明PChome如何將「MarTech」運用在個人化服務中,以及其所扮演的各種關鍵性角色。
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隨著iOS14的社群隱私權政策改變,以往透過數位廣告帶來的流量紅利已隨之消退,追蹤用戶使用習慣與興趣所帶來的轉換率更是逐漸降低,加上疫情影響,線上消費數量暴增,消費者比以往更重視個人化服務,因此「再」數位化浪潮襲來,「MarTech」(科技行銷)儼然已成為品牌數位轉型的重要工具,如何利用數位CRM(Customer Relationship Management)系統洞察消費者需求、立定行銷策略正是品牌所要面臨的一大挑戰。

以人為出發點:CRM成為科技化行銷的主要策略

過去大眾傳播式的集體宣傳在現在市場中已經逐漸無法滿足消費者需求,消費者越來越注重個人化的體驗。個人化體驗首先要獲得個人化的喜好,因此眾多品牌開始利用數位廣告、商務對話的方式獲取用戶的購物慾望清單,以及點數經濟刺激舊客回購,透過追蹤會員在網站上瀏覽、產生購買行為的行動軌跡,再搭配大數據分析,針對不同族群設計推播內容再加以溝通,以此提升服務品質並深度經營顧客關係。而數位CRM系統則扮演著科技化行銷的主要策略,不僅能協助整合會員數據,更善加運用客戶標籤,傳遞精準的資訊,與消費者互動,提升「獲客」與「活客」的能力,建立忠誠度立足數位市場。

建立會員分級制度 打造精準個人化服務

數位CRM是打造顧客回流最佳的工具,不過要讓用戶長期買單,客製化的溝通模式與打造會員分級制度才能有效提升用戶黏著度。例如誠品以書店起家,目前也朝向複合式商場邁進,旗下事業版圖橫跨書店、文具店、電影院、旅館,甚至連生鮮超商、酒窖都有經營,也開始新增許多小規模的社區店;在電商方面,除了自有的誠品線上網站,也在其他電商開設主題館增加接觸點。誠品正在打造自己的生態圈,並努力運用數位足跡進行CRM策略應用,如將會員分卡分級,並給予高等級的會員不一樣的特級制度,但同時也為有特定偏好的會員設立不同的制度,像是針對購書會員推出「讀書人徽章」分級制度,有藝文活動也會優先讓高等級的讀書人先報名。

而PChome旗下的時尚選貨電商MiTCH攜手GoSky建立會員點數系統,利用Messenger Chatbot的功能打造數位會員卡,以簽到集點、兑禮、限時任務等誘因與用戶深度互動,創造每日簽到率81%的佳績。透過這樣的忠誠度計畫,企業更能區別用戶的使用頻率與黏著度,進而建立會員分級制度並精準溝通資訊。另外零售品牌全聯也攜手Appier運用AI技術整合線上線下的會員資料,並利用貼標技術辨別消費者輪廓,分析出會員曾搜尋、瀏覽的軌跡來量身打造客製化的專屬推薦商品。

photo credit:gosky官網
MiTCH攜手GoSky建立會員點數系統,利用Messenger Chatbot的功能打造數位會員卡深化會員互動。

消費型態轉變 透過生態圈落實CRM掌握會員輪廓

生態圈和全通路是許多零售商和電商目前都在深度經營的策略,為的都是收集更多的數據創造更個人化的體驗。例如誠品的會員制度不只是針對所有會員,還因應會員的消費習慣推出不同的方式和獎勵,讓消費者感到差異化,進而提升品牌黏著度。

電商品牌PChome 24h購物過去利用到貨服務以及不囉唆的退貨機制,作為培養客戶忠誠度的關鍵。他們也藉由完整化金流系統,建立了自己的P幣生態圈,透過完整的通路和支付系統了解消費者的消費習慣,現在藉由數位CRM操作觀察到,對比2019-2020年到今年台灣疫情爆發後,全站消費活躍用戶從本來的25-54歲年齡層,擴增到18-24歲以及65歲以上,另外是熟齡女性用戶比起2019上半年有20%以上的成長,顯示出受疫情影響,整體消費型態的改變更是橫跨各世代族群。

懂得根據數據策略布局才是關鍵心法

針對消費需求的變化,PChome 24h購物進一步將四大主題會場結合時事及需求規劃選品,不論是居家上班上課所需的3C產品、或是照顧到想要培養居家儀式感之族群的電玩、書店、健身等品項,還有提前佈局宅家防疫被悶壞的心,規劃一系列夏季穿搭、防曬彩妝、露營用品等夏季出遊必備產品。

運用數位CRM進行策略行銷,有利於品牌活絡舊客以及帶動業績成長,如PChome 24h購物在22周年慶「狂樂收貨節」利用大數據撈出會員最感興趣的人氣品牌及集品類,進行每日換檔,抑或是看準低接觸外送商機,與foodpanda攜手推出在APP、網站購物消費滿$1即可獲得foodpanda新客5折券,串聯兩大平台資源,建立更大的用戶資料庫,為後疫時代帶來嶄新的商業模式。

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PChome 24h購物22周年生日慶「狂樂收貨節」,看準疫後需求調整四大主題會場。

除了推品策略,CRM也能有新玩法,PChome 24h購物22周年慶還推出「拉長音折扣賽」,串聯自有平台資源並結合IG濾鏡功能,在社群上與粉絲大玩挑戰任務,完成任務後透過IG Chatbot的行銷技術發送相對應的優惠折扣,而這樣透過開發互動濾鏡的遊戲方式不僅優化用戶的社群體驗,更透過CRM系統將用戶分級,依據達成任務的級距發送獎勵,成功觸動年輕族群,導入站內達成轉換。

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PChome 24h購物推出「拉長音折扣賽」,用IG濾鏡發起社群挑戰,吸引粉絲兌換折扣。

Martech是許多企業、品牌在面對數位轉型時重要的行銷利器,其中CRM系統更是品牌與時俱進、端出更好的消費者服務所倚賴的重要工具,打造會員生態圈不僅能夠檢視會員服務的優劣並加以優化,建立會員忠誠度、使顧客不斷回購,更替平台帶入新契機的一大機會點。

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