【Appier IPO 之路】作為獨董、監察人,簡立峰也為東京敲鐘出了什麼力?

簡立峰:新創一開始成立通常都是衝業績,但 IPO 這件事就有點像「攻方」變成「守方」了。
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Photo Credit: Appier 提供
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作為台灣獨角獸之一,Appier 不只以前進東京敲鐘上市為人津津樂道,2019 年簡立峰博士離開 Google 台灣董事總經理職位後,加入 Appier 擔任獨董也在當時造成了業界話題。我們也很好奇,在這趟東京上市的奇幻旅程中,簡立峰又在 Appier 裡扮演了什麼角色?本次採訪以問答形式刊出,A 為簡立峰博士第一人稱。

Q:您從 Appier 創立之初就一路見證它的成長,也因此加入 Appier 擔任獨立董事,那就任至今您曾為公司提出哪些重大指導方向呢?

A:大概可以分作兩個部分:獨立董事跟顧問。獨董的角色負責治理、監察,特別在 Appier 準備 IPO 這段期間,我是唯一的獨立董事,所以也要扮演日本 IPO 必須有的「監察人」(正式名稱為審計及監理會成員,Audit and Supervisory Committee)。

監察人是要在東京 IPO 必須跟證交所、投資銀行溝通的一個角色,在正式 IPO 之前的一年多就要開始工作了。投資銀行、證交所一方面要從公司本身、另一方面要從獨立董事兩個角度來了解這間公司,而且證交所的順序還是先審核獨董、再審核公司經營團隊。

其實 Appier 在我加入以前就是一間制度很完善的公司了,但要在東京上市,還是得經歷不少修正、調整。特別是他們會把你以一間跨國公司對待,Appier 實際上也是一間在十幾國家都有業務的公司,所以證交所、銀行都真的會特地飛出來到當地,並且按照當地的勞動、會計法令仔仔細細地理解一遍,是非常複雜的一段過程。

新創一開始成立通常都是衝業績,但 IPO 這件事就有點像「攻方」變成「守方」了,而且不管是做什麼事情,都要站在保護公司、保護客戶的角度徹底留下紀錄,這部分倒也是我自己當初出乎意料的角色。

顧問則是我當初退休時,跟 Appier 約定一個禮拜一起工作一天,幫他們看看公司的營運方向給予建議,這樣維持了一年多。這部分至今我給比較多建議的部分有兩個,一個是 leadership。特別是一間新創要準備變成一間上市公司時,原本很多同事的工作、角色會有巨大轉變,這時我算是幫助 Appier 去塑造新的公司文化。

另一個則是人才方面,特別是 Appier 這陣子有大量招募海外人才的需求,我會跟 Appier 一起討論高階人才的履歷,幫助他們建立跨國團隊。產品、技術雖然我比較熟,但反而是我最不用擔心的,只會偶爾討論長期的產品、策略組合。

Q:那細部來看,您在上市前、後,所經手的工作又有什麼差異?

A:好,我再說詳細一點。上市前有進行最後一次 D 輪私募,這部分我有參與不少。到了 D 輪選擇投資者重要的已經不只是錢了,而是要幫助公司能打開市場、人脈、能見度。

而且上市不是一個 100% 成功的過程,那一輪的投資者還必須有耐心可以讓新創有一定時間充分準備跟那個市場的資本建立信任感,所以包括董事成員、投資者都要有一定心理準備。而且日本又是對 IPO 特別謹慎的國家,也有不少上市失敗經驗,你的團隊成員對這些事情絕對不能陌生,不然信任感馬上就下降了。

上市之前 Appier 花了非常、非常多力氣在治理部分,這些東西在上市後會進入高度結構化的階段,特別這又是一間 AI 公司、資料公司,包括你對資料、使用者所在地法遵程度夠不夠,治理能力的強度絕對要比之前強很多。

經營管理這邊我也再說一些,顧問有一個很重要的功能就是讓經營「如何跟優秀人才相處」,這在我 Google 工作經驗是豐富的(笑)。Appier 每個同事都十分優秀,跟我在 Google 幾乎是相同的條件;但特別之處是這些同事是選擇在一間新創公司,而不是大公司,所以怎麼跟同事溝通、理解就會非常重要。

這是一個長期文化的培養,總不能讓同事 IPO 之後就離開了;所以我每個禮拜都會為 Appier 做 leadership growing,特別是這裡有很多人他們人生第一份工作就開始在這上班,但我們現在就得讓他成為管理者,讓他學習跟怎麼同事溝通,例如遇到一個工作表現不勝任的同事該怎麼辦呢?總不能馬上請他走人,公司治理不能這樣,而一間跨國企業是同時需要數十位管理人才的,這是我能幫上最多忙的地方。

但回到團隊本身,這間公司成員的氣氛上市前上市後好像都沒什麼差,就是一直衝,很累啊,很像一個沒有休息過的好學生。當 Appier 的董事老實說很過癮,因為一直能碰到新事物,而且還能參與跟治理有關的重大決策。

核稿編輯:Mia

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