設計出高成功率營收模式的 9 個法則

看了很多談營收模式(revenue model)的書後,你是否對於該如何為自己的產品設計營收模式,還是覺得毫無頭緒呢?
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Photo Credit:Shutterstock/達志影像
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本篇原文刊登於 Novapoints 官網,INSIDE 經授權轉載。作者為 Termsoup.com 共同創辦人、Novapoints.com 建立者。 創業創新方法、新創募資講師,授課及輔導單位包括工研院產業服務中心、資策會數位教育研究所、經濟部工業局、新北市亞馬遜 AWS 聯合創新中心、行政院青創基地、中華電信學院、科技部 FITI 創新創業激勵計畫、台灣大學、台北醫學大學、中原大學、新北創立坊、天地人文創等單位。

大部分談營收模式的書可分成兩類:營運模式畫布與營收模式的案例大全。這些書固然很有幫助,但在說明如何設計營收模式的方法上較欠缺系統。

    “Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product Around the Price“(產品變現創新:聰明企業如何以價格為中心設計產品)這本書,可補全我們在設計營收模式方法上的空缺。

本書的作者是設計商業模式的顧問公司合夥人,他從三十年經驗和數千個案例中,濃縮出設計營收模式的九大關鍵原則和步驟,協助不同產業的企業針對自己的產品設計適合的營收模式。

營運模式畫布或案例大全,是否足以幫我們設計營收模式?

市面上關於營運模式或營收模式(有些人稱商業模式)的書籍很多,大多數可分為三類。

1. 營運模式畫布(Business Model Canvas)

第一類是營運模式畫布(或稱為營運模式九宮格)的理論和衍生作品,它涉及的範圍較廣,不僅涵蓋營收模式,也包含需求面的客層、價值主張、通路等,以及生產面的供應鏈、成本結構等。它是可以幫助讀者腦力激盪和推論的思考框架,讓讀者在全局的角度整體分析自己的商業模式。

2. 營收模式案例大全

第二類是列舉很多種營收模式和案例,讓讀者了解目前大致有哪些營收模式並從中獲得啟發,例如訂閱制、租賃、授權、應用程式內購買等。這種談法比商業模式畫布更集中在探討營收。

3. 定價策略

第三類的範圍就更聚焦了,講的是營收模式中的訂價策略。這部分雖然更聚焦,但複雜度有增無減,因為訂價是營運模式的最終呈現,反映出生產端和消費端的狀況以及供需狀態,也涉及心理學、經濟學等學科知識。訂價策略相關書籍要寫得好可能比前兩類更難。

我一直覺得相關書籍少了一塊拼圖,詳細說明某種營運模式或營收模式是怎麼發生的,以及我們是否可能掌握一些方法設計出真正適合自己的模式。

商業模式畫布的好處是有一定的框架讓我們思考,但它屬於企業在特定時空下靜態的商業模式剖面圖,卻無法動態呈現這個模式本身是如何出現的。換句話說,你的營收模式到底該怎麼找出來,還是得靠自己一步一步摸索和試驗。

列舉案例的書籍也可以啟發我們的思考,但它主要的作用在於啟發和參考,畢竟別人的案例是特定時空下的產物,未必與我們的狀態一樣。終究,我們還是需要一個有系統的方法,為自己的產品找到量身定做的營收模式。

我看完 “Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product Around the Price” 這本書後,覺得這就是我在找的那塊失落的拼圖。

本書談的是如何在正式開發產品前,就先有系統地找到最關鍵問題的答案「有沒有人願意為這個產品付費」,然後再投入資源開發產品。而且這方法可以被所有產業使用,從軟體、珠寶、汽車到醫藥產業都有相關案例。

作者馬德哈芬 (Madhavan Ramanujam)是專門協助企業設計商業模式的顧問公司「西蒙顧和管理諮詢公司」(Simon-Kucher&Partners)的董事和合夥人,另一位作者喬治(Georg Tacke)是這家公司的 CEO。這家公司在全球三十個城市有 800 個專家,協助客戶設計成功的產品和商業模式,本書也是他從這三十年多達一萬個專案的深厚經驗總結的方法。

創新產品變現失敗的四種類型

現在大家都很清楚要創造企業新的高峰,就得靠創新,但約有 72% 的企業推出創新產品或服務後,都沒有達到他們預期的目標或完全失敗。西蒙從他們服務的數千種產品歸納出四種失敗類型:

1. 功能爆炸:給得太多,回收太少

有時企業野心太大,想要推出一個震撼市場的產品,做了非常多他們自認為很酷炫或消費者會很喜愛的功能。結果是很多功能使用者用不到,對於產品價值也很困惑,導致產品賣得很差。

亞馬遜就犯過這個錯誤,2014 年他們推出 Fire Phone,想要和三星、蘋果一拼高下,便做了很多功能。其中一個很炫的功能是讓使用者不必戴 3D 眼鏡就能看到 3D 效果的動畫和圖片,也有一個功能是讓使用者用手指指著從手機投放出來的產品,就能直接從亞馬遜上購買這個產品。為此,他們在手機放了四個鏡頭並開發出高端的人臉辨識技術。

但推出後眾多消費者不滿單,難以感受這個手機的價值。更糟的是四個鏡頭讓手機耗電非常兇,很難持續使用。原本他們推出的方案是搭配兩年電信合約要付 199 美金,四個月後被迫降價到 99 美分去促銷。

2. 弱創新:訂價太低導致營收損失

如果客戶買單一個產品,但由於訂價太低而讓公司沒有賺到該賺的錢,作者稱之為弱創新(minivation,可參考作者 Madhavan 在哈佛商業評論的文章)。

一個案例是某家矽谷電子零件製造商開發出一項新型電子零件,他們一個消費性電子產品大廠客戶表示願意採購這個新零件,這讓零件製造商大受鼓舞。不過可惜的是,這家零件製造商用傳統的成本訂價法訂出他們想賺到的毛利,售價比舊零件高 40%。舊零件原本是 60 美分,新零件漲到 85 美分。

結果,他們的客戶用新零件做出的產品,售價卻多了 50 美元,主要原因就是新零件的技術突破,為終端消費者所創造的價值,讓消費者願意用這個價格買單。

這個零件製造商沒有先從終端客戶了解到他們的新技術能創造多少價值,自然無法預期後面可以創造的價格,因而造成營收損失。後來他們自己分析才發現,其實可以把新零件訂價在 5 美元,差不多是原先訂價的 6 倍。

3. 被埋沒的寶石:產品真正價值沒有被自己或被客戶發現

有時當一個新的點子或技術,乍看之下和自己目前的產品或核心能力沒有太大關係,有可能被冷凍或被忽略,因而錯過一個大好機會。柯達是一個典型案例。

1974 年柯達的一個年輕工程師 Steven Sasson 應徵上柯達的工作之前,就發現了數位相片背後的關鍵技術。他很想把這技術帶進公司,但柯達卻認為這個技術會威脅到他們的核心地位,如果大家都用數位相片,那誰還會去沖洗相片?因此,他們就把這技術束之高閣,並繼續營運他們的沖洗相片業務,推出的相機也都仍沿用舊有技術。

後來的故事我們都知道了,柯達面臨數位化的衝擊,撐到 2012 年宣布破產。他們手上本來有一顆能讓他們開創新成長曲線的寶石,卻被自己埋沒了。

4. 殭屍:沒人想要買的產品

至今我們仍可在市面上看到這類產品。這種產品要不是解決一個錯誤或不存在的痛點,或是想解決的痛點雖然很重要,但解決方案卻是錯誤的。

Dean Kamen 在 2001 年發布一款新型的電動平衡車,想要讓人們用更有效率的交通工具快速移動。這款產品大約共投入了一億美元研發,一台定價三千到七千美金。原本是萬眾矚目的產品,但推出後銷售慘淡,2015 年這款產品被賣給另一家公司告終。

2012 年發布的 Google 眼鏡,也是類似故事。原本大家非常期待,但推出後因為隱私被侵犯等疑慮,讓人望而卻步。2015 年 Google 宣布結束這款產品。

在研發產品前確認有人會買單的 9 個原則

作者指出,上述這四種常見的失敗類其實都可以避免,只要從過去先研發再推廣產品的流程,改為「先了解潛在客戶的付費意願,再研發產品」的流程,就能大幅提高產品的成功率。在這個過程中,我們可以先排除未來極可能失敗的產品並找到潛力產品,這也是「以價格為中心」的設計產品原則。

1. 儘早開始付費意願訪談 (Willingness-to-pay talk)

當你有產品想法時,第一件事情就是先直接面對客戶訪談,從中了解客戶是否可能會為這樣的產品買單,願意付費的範圍大概在哪裡,以及他們最在意的價值或功能是什麼。

P&G  旗下的吉列刮鬍刀於 2009 年在印度只有 22% 的市佔,他們原本用美國的價格放在印度市場賣,成績很糟。後來他們花了數千小時,用付費意願訪談了解印度使用者真正在意的是什麼,以及願意付的範圍在哪,並重新修正產品規格以及訂價策略。原本 25 個元件的刮鬍刀被縮減到剩下 4 個元件,價格也是當地人可以負擔的。到 2012 年他們成長到驚人的 60% 市占率。 

2. 避免一體適用的收費方案

若採用一體適用的收費方案,肯定會讓我們有營收損失(該賺的錢沒有賺到)。從付費意願訪談我們就可以分類不同的客戶族群,每種族群有特別需要的價值,或需要的服務量不同。

根據這些分類設計不同的方案,我們可以相應提供較多價值給有需求的族群並收到更多的錢,提供較少價值給輕度用戶並收到較少的錢。加總起來我們會有更合理的營收。作者說根據他的經驗,只要是僅提供一種收費方案一定會有潛在的營收損失。

3. 從不同需求的客群定義不同的產品組合

不同客群有不同的需求,我們必須針對他們所需要的價值而劃分不同的方案。但方案和功能組合也不能數量太多,讓客戶困惑或不知如何選擇。

作者曾協助一家歐洲銀行重新設計付費方案,這家銀行本來提供三十幾種付費方案,造成其他銀行和客戶的困擾。經過付費意願訪談後,作者發現他們可以簡單歸類出三種客戶。第一種是需求較多,願意用高價獲得更完整服務的客戶;第二種是喜歡線上交易,不喜歡傳統要經過人工勞務和服務的客戶;第三種是不信任線上交易,而較偏好勞務和 ATM 匯款等的實體服務。作者就針對這三種客戶提供三種方案。

他的第一種方案針對願意付高價獲得完整服務的客戶,付 8.9 歐元月費就可以免費獲得絕大多數服務,不必額外付費。第二種方案針對喜愛線上交易的客戶,付 2.9 歐元月費可免費使用各種線上交易服務,一些線下交易服務要額外收費。第三種方案針對喜愛線下交易的客戶,付 2.9 歐元可免費使用各種線下交易服務,一些線上交易服務要額外收費。

對這三類客戶而言,對應的方案都讓他們很划算,只要付固定月費就可以享用各種他們偏好的服務,少用的服務額外收費也沒關係。成果是讓該銀行年度獲利提升了 30% 。

4. 找到適合自己的營收模式

作者指出我們經常把注意力放在價格,但比價格更重要的是模式,也就是客戶如何付費,也就是對企業一般說的營收模式。若價格相近但付費模式不同,就會對客戶的付費意願產生很大的影響,因為客戶只會用自己覺得划算的方式付費。

作者提供五種變現模式,我們可以針對客戶的需求設計出讓客戶覺得滿意的付費模式。這五種模式包括:

  • 訂閱制

不管實體或線上產品都可使用,客戶若會持續使用這個產品,就適合採用這種模式。

  • 動態訂價

適合供給固定,但需求和價格變化彈性較大的產品,例如機票和飯店訂房,但企業也必須有好的技術去計算不同條件下合適的價格在哪。

  • 競標訂價

Google 關鍵字廣告、eBay 皆採用這種模式,適合供給有限但需求強烈的賣方市場。

  • 隨需訂價

按照使用量來定價。當我們可以有效控制和追蹤服務的數量或程度,並能滿足客戶對品質的期待,就可採用這種模式。

  • 免費增值模式(Freemium)

部分功能完全免費使用,其他功能或使用更多的量則要收費,這是很多雲端服務採用的模式。邊際成本極低或趨近於零,是採用這種模式的重要條件。

事實上,採用這模式的公司約 90% 都失敗,因為從將客戶從免費用戶轉換到付費用戶的成本很高,而且很多用慣了免費的使用者,要讓他們付費很不容易。 Evernote 從一年 1 億 5 千萬註冊使用者轉化出付費客戶的速度,就比很多人想像的慢。

5. 設定明確目標

一種營收模式和訂價策略不可能達到所有目標和好處,例如要以擴張市占率為主,或以極大化營收為主,這兩者之間一定會有衝突。我們必須明確設定目標。

6. 創造第一個從外部驅動的營收模式案例

企業一定要先創造自己第一個用這種客戶意願訪談驅動的案例,才有可能把這種方式變成企業內常規的流程,進而創造更多成功產品。

7. 用客戶的語言傳達產品價值

客戶必須先感受到產品價值,才有可能採用它,而很多企業習慣用自己的語言,例如技術性的語言描述產品,而這很難讓客戶產生購買意願。使用客戶的語言傳達產品價值,才有可能讓客戶願意用一定的價格付費。

8. 用行為心理技巧驅動客戶購買

客戶的購買行為不一定都是理性的,可以採用一些訂價技巧,例如設定三種方案和價格,讓客戶覺得挑其中一種更划算,讓客戶更容易選擇一個方案購買,這是心理上的定錨效果。不過前提還是這產品有價值,對客戶沒價值的產品這種技巧還是無效。 

9. 讓訂價政策有一致性

避免突然大幅度調漲或調降價格,因為這對企業的傷害不小,也容易讓客戶對產品產生不信任感。許多企業在銷售業績不好時,就在壓力下大幅調降價格,這往往是錯誤的做法。優先工作仍是先找到客戶在意的價值是什麼,產品有沒有真正滿足這些價值,再決定要如何修正。

成功的產品和商業模式都是緊緊滿足客戶需求的結果

作者提出很多案例,包括 Uber、德國的瓦斯安全產品製造商 Dräger Safety、雲端服務 Optimizely、保時捷、精美首飾企業 Swarovski 等,均是透過以價格為核心設計產品的方法,找到成功的營收模式和產品。

這本書提供的案例和架構都很清晰,實用性也高。不管是要推出創新產品或服務的企業或是新創團隊,這本書對他們都會很受用。

責任編輯:Anny
核稿編輯:Chris

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在雲計算技術還沒有大規模普及前,絕大部分企業和組織都需要自建數據中心,或通過託管的方式來部署自己的硬體基礎架構,並在此基礎上為員工和客戶提供服務。取決於業務或其他方面的諸多要求,此時需要部署的數據中心可能有很多個,並廣泛分佈在不同地區,藉此為客戶提供流暢的體驗,並透過多個數據中心保障連續性。在發展的過程中,隨著「雲端」的出現,讓各個組織的計算開始集中。

而當在線直播、無人駕駛、智能家電、物聯網等應用開始陸續深入我們的工作和生活,情況又不同了。以往透過雲平台集中運行和服務的模式,因為距離導致的網絡延遲已經對用戶的使用體驗產生極大影響。為了提供更敏捷、靈活、快速、可靠的體驗,企業需要從最貼近用戶的地方提供服務。因此,邊緣計算就成為最有效的解決方法。

透過將數據的收集、分析和處理等工作,由「雲中心」重新分散到最接近用戶的邊緣位置,企業可以就近為用戶提供服務,通過延遲更低的響應打造更出色的用戶體驗。

「無服務器」的出現,帶來計算方式的革新

以前,當組織需要上線一套業務系統時,首先需要採購並部署相應的服務器硬體,並且要負擔服務器日常運維過程中的管理、維護、補丁安裝、配置等繁瑣任務。

上雲前,組織需要在自己的數據中心,以硬體服務器的方式執行這一系列工作;上雲後雖然簡單許多,但依然需要面對雲服務商提供的虛擬服務器,從本質上來看相關負擔仍相當繁重。

無服務器(Serverless)技術的出現,讓組織可以在不需要考慮服務器的情況下,構建並運行由微服務構成的創新式應用程式與和服務。藉此不僅可以省略基礎架構管理任務,還能為幾乎任何類型的應用程式或後端服務構建無服務器應用程序,更方便、靈活地構建出具備極高可用性的應用。

Akamai EdgeWorkers :為創新賦能

Akamai EdgeWorkers 為開發團隊提供豐富功能和工具來創建新的微服務,利用Akamai 超過 25 萬台分佈式服務器組成的網絡,在邊緣執行安全而快速的計算,並在邊緣暫存內容,以實現快速交付。

當開發團隊在邊緣開啟代碼時,他們會將數據、見解和邏輯推送到更靠近最終用戶的位置。Akamai 的高性能、可擴展式實施模型,可確保數據和計算不會被延遲問題困擾,進而避免對數字化體驗產生負面影響。

在該服務幫助下,開發者可直接在 Akamai 的全球分佈式平台上快速、迭代地創建和部署新服務,以解決問題和自定義交付。

長期以來,Akamai 在邊緣計算的創新和成功實施皆具有優勢。自 1998 年起,便開始為 Akamai 內容交付網絡(CDN)的客戶推出自定義交付邏輯,其他里程碑還包括 2001 年的 Edge Site Includes 、2002 年的 Edge Java 以及 2014 年的 cloudlet 應用程式。

目前, Akamai 在全球擁有超過 4100 個入網點,為 EdgeWorkers 用戶提供出色的邊緣基礎架構規模和範圍,開發人員可以在靠近最終用戶和他們的數字化接觸點的地方部署代碼,以實現盡可能低的延遲。EdgeWorkers 同樣獨立於雲,客戶可以選擇利用 CDN 供應商或雲供應商平台上的無服務器計算功能。在 Akamai 幫助下,客戶可以在整個混合雲或多雲環境中部署單一的無服務器計算平台。

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