馬斯克年度創新管理思維:員工別花時間製作 PPT、CEO 要上前線拼命!

「一起走去那致命前線,讓團隊知道你在乎、關心,沒有人是在宮殿和王子一起流血的!」馬斯克比喻。
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年底到了,許多企業開始進入年終考核期,除了檢討整體損益、業績達標率等外顯的績效之外,也需要了解企業組織內部的組織流程是否能有效運作,或是公司內部部門間到外部與客戶、第三方的合作狀況。

而旗下握有太空公司 Space X、電動汽車公司 Tesla 的鋼鐵人馬斯克,在今年也可以觀察到他釋出不少的創新管理思維,當中也引發不少外界的贊成與反對,一起來看看馬斯克有哪些管理策略吧。

聽從負面聲浪 保持絕對的完美主義

日前在華爾街 CEO 年度峰會上,馬斯克公開點名美國高階主管文化,認為高階主管並不夠專注在產品改善,而是花了太多時間專注在財務面或浪費時間在開會。他認為不論如何,企業都應該花較多的時間在著力將產品優化,讓服務達到最佳狀態。

他認為以產品為中心的思維定勢(Thinking Set)能夠被學習,並不是全然依靠先天優勢的,馬斯克認為這項學習沒有什麼秘訣,就是抱持努力的精神,努力對產品製造、服務提供保持絕對的完美主義。

尋求各界的負面回饋;不論是否為客戶,反求諸己:我們如何把產品服務變得更好?

馬斯克說,只要到工廠、到零售點觀察,喜於跟客戶交談,思考自己會喜歡怎麼樣的服務、產品,如果你不喜歡,也不要期待別人會喜歡。

不要花時間在製作 PPT 簡報和開會 

從錯誤中學習,是創業家必要的創新精神,而對馬斯克來說,什麼又是他在創業中最大的悟道呢?他認為:

員工應減少製作 PowerPoint 簡報,或是用在會議的時間,要花更多時間專注在產品本身。

馬斯克說自己在會議室花了太多時間,反而會讓一切變得更糟。然而,他發現當自己花時間在工廠或親自實用汽車、思考火箭的問題,對公司發展會變得更好!

管理者要時時參與前線

有些管理者會擔心自己花太多時間親自下海參與第一線工作,會導致工作任務無法委派其他人的狀況,對此馬斯克有不同的看法。

他認為,就算 SpaceX 和特斯拉有很多人才,也需要自己一起專注在問題細節,不過同時他也強調要尊重員工的專業,就他的經驗,自己實際深入問題細節達到的效果其實還不錯,有助於提升士氣,讓團隊更有活力。

CEO 應該走到前線而不是躲在豪華辦公室裡!

「如果這是一場戰爭,你希望讓將軍在象牙塔還是在前線?通常走到艱困前線,士兵才會更加努力。」馬斯克反問,所以說:「一起走去那致命前線,讓團隊知道你在乎、關心,沒有人是在宮殿和王子一起流血的!」馬斯克比喻。

解散公關部、批評 MBA 馬斯克掀起論戰的兩大作為

美國公司最大問題:太多的 MBA 扼殺創新

馬斯克認為太多 MBA 正在損害公司的創造性思維,也無法為客戶提供他們真正想要的服務。管理者比起花時間在觀看財務報表,不如把心力投注在打造迷人且無可取代的產品和服務。如何創新與發揮創意是企業長期經營的關鍵要素。

應該減少董事會時間,花時間在財報,更關注產品或服務本身。

馬斯克認為,美國太多的商學院都著重提供類似的課程,畢業後許多學生在進修選擇上也認為選擇 MBA 對未來職涯發展更有利。但公司的運作太過 MBA 就不是那麼好了,應該更多地關注產品或服務本身,減少董事會會議時間、減少思考財務報表的時間。

反對者認為,馬斯克不該把責任歸咎給 MBA 課程,美國哥倫比亞商學院前院長格倫·哈伯德(Glenn Hubbard)認為,MBA 課程為企業家提供了成功所需的基礎,包括為客戶的需求設計產品、戰略制定,融資計劃與團隊建立。

格倫·哈伯德評價道:「馬斯克是一個有遠見的人,但是許多執行長透過 MBA 或強大的MBA 團隊,在執行層面與願景規劃做得很好。」此外,也有人認為那是因為馬斯克主要從事先端科技產業,因此對產品力本身就更重視,不能概括所有產業。

美國東北大學商學院院長 Raj Echambadi 質疑馬斯克的主張,認為 MBA 可以使公司領導者從整體上了解業務供應鏈、營運和製造、行銷、客戶服務和人力資源。

至於,另一群對 MBA 的批評者則讚許馬斯克,波士頓 Verdad Advisers 投資公司合夥人丹·拉斯穆森(Dan Rasmussen)在 2019年於《機構投資者》(Institutional Investor)上發表了一份報告,發現當以股票價格反應來衡量其績效時,MBA 課程對於培養公司 CEO 經營表現並沒有更好。

拉斯穆森支持馬斯克的論點,認為他在這裡指出的是對執行者的獎勵,而不是專注於諸如管理之類的空談。贊成主張做事和採取行動而不是紙上談兵。

對馬斯克來說想要精簡的事情還不少,在先前還有另一項創舉也引發論戰。

逐步解散公關部門

一直以來特斯拉比起其他汽車公司來說本來就相當精簡人力了,十月份更傳出原本負責公關的員工已於去年底離職,而今年原先相關高階主管也都陸續內部轉調或離開公司。

今年不少外媒都指出,特斯拉開始逐步解散美國總部的核心公關部門,遇到公司危機事件卻找不到官方回應。

顯然的,媒體現在大多消息來源都是來自於官方頁面更新,或是由馬斯克在公開場合發表,甚至透過 Twitter 推文公開,有時造成不少資訊斷層。

此外,更讓人擔心未來特斯拉將會有更多的「資訊黑洞」(black hole of information)。新聞中將缺少官方正式聲明時,更容易讓資訊混淆。

近日幾家大公司爆發危機事件,採取沈默是金的作為,也讓我們親眼見證官方沒有在第一時間的回應,很可能後續引發嚴重的公關災難。

今年,馬斯克持續有著不同的創新管理思維,而隨著時間的推進,是否會有更多顛覆,或是推翻自己的說詞呢?明年應該就有更多的答案。

核稿編輯:Chris

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疫情突圍,零售業面臨寒冬還是暖冬?企業主們必懂的 5 大數位思考

接連疫情的消息使得實體零售面臨「業績寒冬」,也考驗各行各業的即時反應力。如何將危機化為商機,是所有企業夢寐以求的目標。
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在疫情席捲全球之際,awoo 在日本及台灣攜手超過 600 間零售業電商突破困境,更從中觀察到零售店家的成功共通性。透過這篇文章,awoo 會與台灣老闆分享其建議的準備方式 ,讓企業做好準備,創造專屬的成長契機。

 awoo 創辦人暨執行長林思吾,與零售業客戶一同探討數位轉型計畫。/Photo  Credit:awoo

因應疫情,企業應該立即做的事情有哪些?

疫情來得又急又猛,零售業被迫轉換成全電子商務的商業模式,讓不少台灣零售業者措手不及。台灣行銷科技領導品牌 awoo 執行長林思吾表示:「疫情衝擊實體業績,此時是零售企業檢視體質、布局電商的最好時機!企業在數位化耕耘越深,越有機會在危機下站穩腳步,逆風成長。」

所謂的扎實耕耘數位化,林思吾認為商品、組織 、數據三大面向皆需納入考慮,需檢視下列五點條件並完善數位環境優化,且缺一不可:

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  • 檢查網站體質 : 在人流快速轉往線上購物的過程中,網站速度必須能應付短期間流量暴增數倍的吞吐流量,且要有能夠穩定供貨的貨源 ,快速出貨。
  • 異動人力組織:在人民自主封城及防疫措施下,企業因應疫情調整工作模式,包含在家辦公或分組異地辦公等。企業應在短時間內,發展融合式組織型態,異動人力調配,透過快速訓練及分配,讓全體人員可以盡快調動到電子商城的經營,達成全民皆兵的目標。
  • 強化流量曝光 : 將人潮極大化的轉為線上流量,企業更應加碼在數位廣告及 SEO 的投資,透過增強線上能見度的方式,強化潛在及既有顧客的數位溝通,創造更佳的品牌影響力。 
  • 備齊商品陳設 過往因企業內部的市場考量,線上商城與實體門市的商品做區隔,讓消費者有差異化體驗。但在疫情期間,應以最大的組織力量,推動全數商品上架線上商城,進而減緩實體門市近乎於 0 的業績打擊。
  • 實體逛街體驗 部署線上商城最大的挑戰在於,當消費者進入網站後,購買商品轉換率相對低。林思吾表示:「透過人工智慧部署商品情境展列,打造宛如實體店面的購物體驗,便是勝出的關鍵。零售業者應快速導入市場上 MarTech 商品推薦系統,最佳化部署貨架陳設,並規劃購物車推薦等功能,讓線上購物猶如虛擬店員伴隨,有效提升提袋率。」

下一步  ,會員數據再利用,活化既有顧客

林思吾接著表示,在疫情兵荒馬亂之際,實體顧客沒有不見,只是找不到網路上的你,因此活化實體會員數據,將會是企業手上最大的資產。以  awoo 輔導之零售客戶為例,疫情期間透過有效地活化實體、線上的零售數據,將 100 萬會員的過往門市交易紀錄及會員資料撈出來,進行線上商城的導流,最終創造高達  ROAS 15 的亮眼成績,做好會員數據再行銷二招,成為零售在疫情逆風高飛的勝出關鍵。

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awoo 阿物科技協助零售業會員數據再利用,活化既有顧客

簡單來說,企業需要做好下列兩件事:

  • 圈出潛在受眾,投其所好 :利用消費偏好和消費頻率的維度區隔, awoo 針對會員進行標籤屬性的分類,最終把具有高潛力購買商品的受眾抓出來,並給予專屬優惠,快速導入流量。
  • 打造品牌熟悉感,以最低成本溝通顧客 :回頭檢視消費者的偏好,利用消費者最容易理解的管道進行行銷互動。林思吾舉例:「 Email 的成本最低,如果消費者屬性適宜,可以非常有效率地創造品牌能見度;簡訊的成本最高,但若能增加品牌印象,也可以搭配著使用。」

鄰近台灣的日本,在這一年中發布三次緊急事態,在 awoo 的輔導下,企業逐漸找出疫情生存下的常態操作,經驗豐富。我們又如何借鏡日本,為自家企業找出疫情下的專屬商機?

借鏡日本新常態,打造零售品牌力,並提供無縫式體驗 

林思吾表示:「日本民眾對於改變現有行動非常敏感,因為三次緊急事態的衝擊,迫使消費者從線下走到線上,也加速企業數位轉型的步調。」

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awoo 創辦人林思吾曾與行政院政務委員唐鳳共探數據與社會關係,並共同受邀參加日本數位轉型論壇 PLAZMA 。

然而,如何留住在疫情期間造訪的消費者,以及疫情趨緩後如何佈局線上線下資源,便是日本企業需思考的一大課題。

林思吾又指出,以 awoo 在日本服務的知名內衣品牌 PEACH JOHN 為例 ,在疫情衝擊零售期間的業績依然亮眼,主要的原因是其積極佈局電商,持續經營打造品牌信賴黏著度。透過了解顧客的偏好、預測需求,並協助快速找到想要的商品,以及迅速將產品送至顧客手上,成功地將日本零售業擅長的細緻化經營,複製到電商。但如果你的品牌屬於較高檔次的定位,就特別需要注意庫存管理,以防止因折扣而影響顧客對品牌的感受。

觀察 awoo 在疫情間協助的日本電商經營成績亮眼的企業,除了購物便利、商品選擇多樣化、會員數據再活化,其最大的共通處就是能提供顧客在線上與線下一致的體驗。

疫情風暴的生存之道:以AI協助逆轉零售寒冬

企業想要在疫情下獲得轉機,檢視數位環境、活化會員、打造專屬品牌力必不可少,下一步即可積極佈局人工智慧,像是 Nike 結合了人工智慧,創造數位化生態系,從開發各類相關 APP 到需求感應、蒐集數據,成為在全球疫情下逆風突圍的典範。

從世界看台灣,現在的時刻是危機也是轉機,也是零售逆風高飛的起跑點。讓我們一起努力讓台灣走向世界 。

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欲了解更多疫情風暴下的生存之道,立即報名 6月9日免費線上直播活動 。

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