新創與大企業合作,如何提高成功率?

與新創合作,已經是企業經營者在數位轉型課題中的顯學,對已有成熟商業模式的新創而言,與企業合作,可能帶給新創得以更上一層樓的資源與效益。
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本文為 AppWorks 投稿,經 INSIDE 編審後刊出。作者陳祈安是 AppWorks 投資人關係經理,負責 AppWorks 創投基金的投資關係與服務。就讀台大財金時期曾在 AppWorks 實習半年,畢業後於星展銀行企業金融處擔任客戶關係經理,協助上市櫃及私人企業客戶進行財務規劃。

對創業者而言,現在是創業的最好時機;對面臨數位轉型挑戰的大企業而言,現在則是與新創合作的最佳時機。隨著 AI、IoT、Blockchain、DeFi、5G 等重要的典範轉移,現身的頻率越來越快,背後所浮現的機會也越來越多,擅長把握趨勢變化的創業者,有比以往更大的機會,成為既有世界的顛覆者,而與掌握前緣趨勢、Know-how、商業模式的新創合作,也成為大企業在進行數位轉型、希望快速跟上趨勢變化時,最有效、成功率最高的一種方法。

大企業藉由與新創合作,加速推動數位轉型,這在 AppWorks Accelerator 所打造的創業者社群中,已是現在進行式。自 2010 年正式啟動 AppWorks Accelerator 至今,AppWorks 生態系至今已累積 395 家活躍新創、共 1,331 位創業者、總估值達到 110.7 億美元。

對大企業來說,AppWorks 生態系已成為重要的策略夥伴,我們今年陸續辦了幾場 Corporate Day,每次針對一家大企業的數位轉型需求,從 AppWorks 生態系中,安排與大企業發展策略相符的新創,邀請大企業的管理階層,與創業者們一同在 Corporate Day 中交流想法,尋求未來深度合作與發展的契機。

大企業與新創合作,加速數位轉型也是全球商業領域的重要趨勢。根據 Pitchbook & GCV Analytics 的統計,2011 到 2019 年企業佔全球新創投資總額的比重持續攀升,這個比重在 2011 年為 33%,在 2019 年則是 52%,而在 2017 年甚至高達 67%。

內文插圖
Source: Pitchbook & GCV Analytics

大企業與新創合作已不是新做法,從企業創投 (Corporate Venture Capital, CVC) 成立蔚為風潮,即可看出大企業越來越重視新創在數位轉型中扮演的合作角色。我常常與各企業的投資部門,以及策略發展部門接觸,對大企業來說「數位轉型」已是專業經理人、家族二代接班的頭號任務 (也是頭痛任務),昔日影片出租霸主百視達破產的故事,告訴我們,面對典範轉移帶來的新商業模式,沒有大者恆大這件事情,再大的企業,如果停滯不動,也可能會被淘汰在洪流中。

當大企業面對數位轉型的挑戰時,與某個垂直領域發展有成的新創合作,通常是大企業直覺想到的第一件事。常見做法,包含投資新創、與新創策略結盟、併購等。新創通常代表著新的商業模式,能更快、更好、更便宜,甚至從根本上顛覆既有的產業與商業模式,大企業與新創合作,看中的往往不只是與新創合作帶來的財務效益,更是企業下一個五年、十年是否成功數位轉型的關鍵。

對創業者來說,如果你是已經找到 PMF 的新創,也考慮與大企業合作來加速成長,我從過去與大企業溝通、主辦 Corporate Day 的經驗中,分享一些企業觀點與案例,讓創業者思考如何提高與企業合作的勝率。

辦了幾場 Corporate Day,企業經營階層也分享他們對於與新創合作的策略與挑戰,由淺到深的合作方式包含投資新創、與新創策略結盟,最後甚至走向併購之路。總結來說,我認為創業者跟大企業合作,共有三個挑戰:

挑戰1. 創業者需思考資源如何分配?

能有與大企業的合作機會非常難得,對資源相對稀缺的新創來說,若無法釐清資源分配的優先順序,合作不但無法成為轉機,還可能成為殺機。

最常見的狀況,就是只把合作當成一次性的接案。一名在媒體產業具有豐富經驗的策略部門主管,就跟我分享,她常看到新創為了得到與大企業合作的機會,傾盡人力支援合作案,而通常這種合作案相當耗費時間、精神,也需要高度的客製化,最差的狀況,是新創為了完成這個合作案,不僅沒時間經營或開發其他客戶,連合作案也以失敗作終,最後落得兩頭空,直接陣亡。

得到與大企業合作的機會,固然令人期待。但創業者應該理性分析合作帶來的長期效益,以及如何分配有限的資源,如果缺乏長期的戰略性目標、可複製或規模化的合作模式,只為短期合作而合作,可能因此拖慢新創發展的腳步。

挑戰2. 預期的併購綜效,是否難以達成 ?

被大企業併購,對創業者來說,是一個很吸引人的出場方式。創業者有機會因此下車,獲得不錯的財務報酬,也有機會再度踏上另一次的創業旅程,或是可能繼續留在公司努力,運用大企業帶來財務、客戶及市場網路等豐沛的資源,成長到下一個規模。

通常,大企業併購新創,都會有附帶條款,希望創業團隊能繼續留下打拼數年,負責擔任購併後的新事業負責人。我們常說合併要有綜效 (Synergy),雙方結合前畫出的美好藍圖,一定都是一加一大於二,但常見的失敗案例,是新創被併購後,以為找到終身飯票,再也沒有斷炊煩惱,卻因為當初雙方的結合目標與效益難以達成,最後成為集團中爹不疼、娘不愛的孤兒 Busienss Unit。

我們也曾見過讓人扼腕的案例,就是母公司指派的管理階層,對新併購組成的事業部缺乏理解,導致原團隊全數拂袖而去,使得集團之後面對新創併購案謹慎以待。

對創業者來說,得到企業併購提議時,應了解自己想要得到什麼資源,對合作後的樣貌,也應有清楚的想像,彼此的結合,應存在持續刺激彼此成長及創新的效果。併購就好比一樁婚事,只建立在金錢以及物質基礎上的婚姻,通常難以善終,面對併購,創業者在點頭同意前,建議可自問以下幾個問題:

  • 該如何達成結合的預期效益?有多難達成?
  • 除了資金之外,我的新創可因此得到什麼?
  • 我的新創一年、五年後分別在集團中扮演什麼角色?是拖油瓶還是明星?若要成為明星,需要完成哪些目標?
  • 雙方的結合,在集團中是共識,還是少數人的一廂情願?這些少數人是誰?未來發展主導權落在哪一方?
  • 購併後,我可以保有多少獨立性?對我的員工有什麼影響?對我的客戶有什麼影響?
  • 對於大企業的組織架構及文化,我們合拍嗎?

挑戰3. 如何度過磨合陣痛期?

不管是購併、策略投資或商業合作,勢必都有一段雙方磨合的陣痛期。從組織架構及企業文化的觀點來看,大企業跟新創本質上大相徑庭,前者組織複雜、內規繁瑣、通常較缺乏彈性,而新創通常組織扁平、決策流程較為快速。

一名大型科技公司的管理階層就曾不諱言指出:「併購新創好似器官移植,與其經歷如此耗費資源與溝通成本的排斥反應,倒不如鼓勵員工內部創業,從集團內長出新事業後再獨立。」要讓先天 DNA 不同的大企業與新創成功合作,難度由此可見一斑。

新創與大企業若要避免合作後的互相損耗,兩者在合作過程中,需要大量的溝通與信任建立。畢竟「人」才是能順利合作的關鍵。在決定與大企業合作前,創業者可以觀察企業組織架構、文化的樣態,尤其管理階層的行事作風,將是合作結果成功與否的關鍵。

在選擇合作的大企業時,也應該以管理階層有強烈數位轉型意識的大企業與集團為優先,比較有可能縮短磨合期,畢竟新創進入大企業的架構中,不論是合作或合併,能在大企業中獲得由上而下的有力支持,合作之路才可以走得更平順。

案例分享:Fugle 與玉山證券合作創造雙贏

打造頗受年輕投資人歡迎的股票交易 App、AW#12 校友 Fugle 富果投資,今年宣佈與玉山證券合作推出玉山證券富果帳戶,投資人可以透過 Fugle 富果的 App,直接在玉山證券開戶。使用 Fugle 富果的 App 研究投資資訊、交易股票,可讓習慣以手機作為主要資訊來源的年輕股票投資人,更便利地在 App 上整合公開資訊觀測站、PTT、 104 人力銀行等各大資訊來源,進而做出投資判斷。

Fugle 富果創辦人 Anyway 葉力維從創業者角度出發,分享他的經驗。他認為,Fugle 富果與玉山證券的策略合作,符合雙方共同的戰略目標。事實上,創辦 Fugle 富果的願景,是希望成為新一代的網路券商。

但後來發現,台灣的券商市場非常破碎且客戶不易流動,而設立券商有一定門檻,與其花更長的時間去完成監理要求、自己拿券商執照,倒不如與合適的既有金融業者合作,可讓 Fugle 富果拿到更快進入市場的入場門票,而玉山證券在金融創新領域的開放的態度及對新興客群的興趣,正是 Fugle 富果選擇合作的原因之一。對於玉山證券來說,與 Fugle 富果合作,則可以在不增加人力成本的前提下,將這群願意積極使用新工具研究股票的年輕新客群,帶入玉山證券。

Anyway 指出,創業者若想與大企業合作,對企業所在產業的深入了解,以及制定明確的合作目標,將有助於洽談時的推進力道。確定合作關係後,雙方定義合作目標時,可以利用績效指標 (例如新用戶數量) 等方式,確保彼此利益一致,這將有助於發展出長期、健康的合作關係。

對於正職員工只有 15 人的 Fugle 富果來說,執行大型合作案時,資源分配則是必須仔細評估的重點。即使與玉山證券的合作案極具指標與創新意義,Fugle 富果還是保留三分之一的人力來開發既有功能,以維持整體服務前進的速度。在與玉山證券合作前,Fugle 富果也曾有幾個接案性質的合作案,Anyway 建議,如果這樣的合作,一開始就定位為階段性效益的接案,在合約中要將權利義務定義清楚,戰線不要拉太長。

創業者最後還是得思考清楚,與大企業合作後想要達成的目標是什麼?Anyway 也不諱言,合作之後才是挑戰的開始。Fugle 富果與玉山證券合作的窗口,以數位發展部門為主,在合作的過程中,他發現各部門重視的問題與績效未必都相同,如何從各部門角度思考,會是溝通的關鍵,而且與其透過窗口代為溝通,與各部門建立直接溝通管道是更有效率的溝通方式。

玉山證券的數位發展部門也認同這樣的做法,常邀請 Fugle 富果一同參加與其他部門的會議。舉例來說,金融業的 IT 部門,因為對資訊安全、客戶資訊保護以及系統穩定度的要求較高,因此決策流程較為嚴謹,自然會偏好減少各功能模組更新的頻率,但這並不符合今日市場求新求變,新創透過快速疊代來優化服務、提升使用者體驗的 DNA。

最後 Fugle 富果在與 IT 部門充分溝通、盡可能滿足對方在意的重點後,成功獲得 IT 部門的認可,加快更新功能模組的頻率,實際執行後, IT 部門也發現這樣的更新頻率,透過彼此建立有效的流程,也能激勵創新開發的能量,更快地滿足市場需求,並獲得用戶的肯定。 

與新創合作,已經是企業經營者在數位轉型課題中的顯學,對已有成熟商業模式的新創而言,與企業合作,可能帶給新創得以更上一層樓的資源與效益,但另一方面,也需要新創投入大量時間與心力去磨合,甚至必須證明自己的價值,如何適當分配珍貴的資源、審慎評估合作案帶來的效益以及兩者的合適性,都需要創業者的智慧。

責任編輯:Chris
核稿編輯:Anny

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