Netflix靠自製影集「House of Cards」起死回生?

筆者長期關注Netflix,一方面是忠實用戶,另一方面佩服Netflix 創辦人兼CEO Reed Hastings 屢屢做出 Online Video (Rental / Streaming) 各種嘗試的勇氣。
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筆者長期關注 Netflix,一方面是忠實用戶,另一方面佩服 Netflix 創辦人兼 CEO Reed Hastings 屢屢做出 Online Video  (Rental / Streaming) 各種嘗試的勇氣(可參考 這篇這篇這篇)。就在 Netflix 因為 Reed Hastings 切割出 DVD Rental 事業(後來又回到 Netflix 整體事業下)而被投資人一片喊打,股價從最高接近每股 USD$300 拼命跌到美金五十幾元之後,於最近一次 2013 年 1 月 23 日發表的財務報告,營收有成長高於預期,隔日股價馬上漲了 42%,之後連十天漲,總漲幅高達 80%!

於 2012 年整年中,Netflix 新增 Streaming 用戶數達 974 萬戶,而積極發展的國際市場,國際 Streaming 用戶總數也來到了 612 萬戶。而就在一片掌(漲)聲中,Netflix 趁勝追擊,於 2013 年 2 月 1 日,推出自製影集《House of Cards》(目前中譯為《紙牌屋》,筆者一向不喜歡對電影/影集名稱的直譯,所以文中還是維持英文的名稱,筆者頗懷疑,會採用這樣的直譯者,是否真的看過這部影集。題外話,筆者自己認為電影名稱直譯最傳神的是《About a Boy》-《非關男孩》,有興趣的讀者可以看一下該電影),而且一推出就是違反電視台操作影集的常規,不是一集一集地推出,而是一口氣把第一季的 13 集全部上架(總共 26 集),讓 Netflix 用戶一次看得夠(是的,筆者於五天內看完)!

Netflix 自製影集,以及不按牌理出牌的推出方式,這兩件事情,於美國引起廣泛的討論。

擁自製/獨家 Content 自重

Netflix 自製影集,其實這不是頭一遭。2006 年 Netflix 成立了 Red Envelope Entertainment,主要就是挹注獨立的製片者讓 Netflix 取得獨家的內容。於 2008 年 6 月停止這個事業部 之前,Red Envelope 總共製作了 12 部電影,並且發行了其他製片商的 36 部影片。Reed Hastings 於 2008 年當時是這麼說的:

 "On Red Envelope, we did some experiments, tried to figure out an economic model that was scalable and sensible. Unable to do that, we decided to close it down and all the closure costs are baked into our current guidance."

2006 年 Netflix 的 streaming 服務尚未成熟,主要還是 DVD 的 Rental,顯見這樣的經營模式,即便是自擁內容,也是無法撐起一片天。

但 7 年之後,Reed Hastings 用《House of Cards》捲土重來,看看這次他是怎麼說的:

"We're willing to try a little bit more riskier work than we've done with a little bit of our budget, and then we're going to see how it goes. ... I don't know if it's anything we'd bet the farm on, but we're certainly willing to try it with a small percent of the budget in House of Cards and then two or three other smaller ones that we would look for. And if we're successful with it, then we would expand our circle of confidence a little bit more, a little bit more. So we'll take it step-by-step and year-by-year."

砸下了美金 1 億,《House of Cards》找了名導 David Fincher 與名演員 Kevin Spacey。相較於 Netflix 於 2012 年花了美金 25 億購買影片的 Streaming licenses,顯然 Reed 認為美金 1 億是"small percent of budget",而所謂的成功,至少是以這個其他地方看不到的內容,吸引新增用戶。以 Netflix 一個月 Streaming only USD $ 7.99/month 的訂閱價格,意即至少要吸引到 100 萬新用戶。到目前為止有效嗎?Netflix 目前尚無意願公布多少人看這部影集,又吸引到多少新用戶,但一個 外部調查 ,有 10% 的 Netflix users 看了《House of Cards》,且平均看了六集。而於 2 月 14 日 Reed 於 Facebook 上分享了,是 IMDb 上最 受歡迎的影集(目前掉到第九名),看樣子是有些效果了!

雖說是 baby step 在測試這個市場,但在競爭者例如 Amazon 積極取得類似 PBS 影集 Downton Abbey  未來的獨家權時,Netflix(與 Amazon or Hulu)非常了解,擁有獨家且受歡迎的內容(自製或簽約) ,是贏得市場戰役重要且不可或缺的武器。其實,由 Netflix 的 CCO(Chief Content Officer)於 GQ 上表示,"The goal is to become HBO faster than HBO can become us!”,Netflix 還得擔心 HBO 這個自製過很多炙手可熱影片/影集的競爭對手。

目前全美超過 3000 萬用戶每月花美金 15 元訂閱 HBO 頻道,要看的就是 Girls,True Blood,Game of Thrones,The Wire,SopranosEntourage 等只有在 HBO 看到的好影集。HBO GO,是 HBO 的 Online streaming 服務,目前已經可以在 Xbox 360 等上看,馬上就要進駐 Apple TV。遲早 HBO 會擺脫目前是有線電視用戶其中一個可訂閱的頻道服務,像 Netflix 一樣是獨立運作的服務,這對 Netflix 鐵定是一大威脅!由此看來,自製影片,已經不是 Netflix 的測試而已,而是必要的策略了。除了《House of Cards》,Netflix 還有幾部自製影集正在進行中,更與 DreamWorks Animation,把 觸角延伸到自製兒童節目

只做對使用者有意義與有利的事

那一次就推出 13 集讓用戶自由選擇時間看這樣的方式好嗎?

有不少人不認同這樣的播出方式,認為扼殺了每一集觀眾與媒體可能的討論,評論與臆測空間,套現在流行的 team,這是 anti-social Viewing,有統計為證:

 

So what?以一個 Netflix 的用戶,我已經習慣於可利用的時間內,一次看同一部影集的多集,這是網路上的 viewing 行為,我為何要於特定的時間,等在電視機(電腦)前,看一集,然後還要等第二天同一時間再看下一集?Netflix 是應該要專注於符合用戶的觀看行為?還是要在意網路,媒體與社群的討論呢(這是一種行銷)?答案很清楚,當然是前者!剛才提及的 外部調查 ,90% 受訪者對於這樣的推出方式是給於正面的評價!其實網路上一直有人討論這樣措施的優劣,不也是一種行銷?

Reed Hastings 於一封對投資者的信中對此提出的說明,一針見血:

“Linear channels must aggregate a large audience at a given time of day and hope the show programmed will actually attract enough viewers despite this constraint. With Netflix, members can enjoy a show anytime, and over time, we can effectively put the right show in front of members based on their viewing habits … For linear TV, the fixed number of prime-time slots mean that only shows that hit it big and fast survive … In contrast, Internet TV is an environment where smaller or quirkier shows can prosper because they can find a big enough audience over time. In baseball terms, linear TV only scores with home runs. We score with home runs, too, but also with singles, doubles, and triples.”(以筆者最喜歡的運動-棒球做比喻,太棒了!)

 

有關內容 delivery 平台對於內容掌握程度的策略,筆者最近參與朋友的新創公司可以是一個例子。它是一個華文雜誌的閱讀 Mobile App-kono 瘋讀書 。一個內容與閱讀的平台,一樣會有" 是否要有自製內容" 與" 擁有獨家內容" 的討論。前者並不符合目前這個新創公司的發展方向,後者它則與網路原生內容合作,經由與例如 iCookMr. 6, BIOS MonthlyBuyTheWay 買物誌Mydesyㄇㄞˋ點子社企流La Vie旅行好好 等合作,取得獨家於該 App 上發行特輯(全新內容或者是主題式精選)的權利。這樣的嘗試,除了達到獨家的目的,不也是企圖讓" 雜誌" 的定義,更為廣泛,也更貼切目前閱讀者資訊取得的趨勢。

而針對閱讀者的閱讀行為改變的因應,該 App 也嘗試將" 雜誌" 拆解成" 文章",先以數篇文章完整呈現給讀者,吸引讀者對該雜誌的興趣,企圖讓逐漸減少的" 雜誌" 閱讀族群以不同的方式接觸到雜誌的內容與傳遞的訊息。你可以說這是一種行銷的手法,這是一種試閱,但筆者卻是以可能的新模式觀之。因為如果一本書,都可以創造出拆章節來賣的模式(Pay-per-Chapter/View),那以文章構成的雜誌,是不是可以有類似的嘗試?

回到 Netflix,自製內容,以《House of Cards》算是踏出成功的一步。但筆者更期待的是,Netflix 於內容策略變成 HBO 時,Reed Hastings 於經營模式上,還會不會有令人驚奇的挑戰與創新!

 


Visa 品牌轉型三大面向做創新:B2B 金流、Fintech 新創、支付附加價值服務

要打造一家高獲利的公司是基本,但要在疫情擾動全球快速轉變之時勇於蛻變顯然不是容易的事,而 Visa 就是其中的典範之一。
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Photo Credit: Visa
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1958 年成立的 Visa,在 60 多年前也是一間金融科技新創公司,預見一個可將支付轉變為電子與光子,並在全球光速的移動的世界,更率先推出當時市場上全新的商務模式 — 四方模式,顛覆人類現金交易史,這些年來更伴隨 FinTech 技術、電子支付場景的革新,持續以其全球規模及能力拓展數位支付創新。已是數位支付領域全球領導者的 Visa,如何持續自我創新以及與時俱進?

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引領全球的支付 - Visa 品牌標誌的演變

Visa 重申品牌使命,啟動多年轉型計畫

許多企業營運數十年甚至百年之後,因應時代潮流啟動轉型計畫,向新世代消費者扎根;Visa 也不例外,在積蓄超過一甲子時光的風華,推出全球品牌升級的長期計畫和行動,重新定義核心價值和品牌使命,改變消費者認知超越一家信用卡公司,喊出「作為一為所有人服務、匯聚全球網路的網路」,聚焦「Visa 全球網絡成就你我,金流交易輕鬆掌握」的願景。

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Visa 全球副總裁、大中華區市場部總經理孫麗軍

然而,百年大疫逼著許多企業放緩腳步,為何 Visa 敢在此時勇於蛻變?

Visa 全球副總裁、大中華區市場部總經理孫麗軍(Patricia Sun),用玄奘取經故事為譬喻:Visa 從創立所擁抱的信任、安全、接受和包容等核心價值沒有改變,但在獲取經書的路上,勢必要經歷穿越戈壁的險惡環境,這時就考驗一家企業,是否保有堅韌的精神,面對新的挑戰,勇於設法找出創舉。

換言之,Visa 的品牌轉型計畫可視為 Visa 進化踏向下一段里程的途中綠洲。其中幾個具體的轉變,像是 Visa 品牌標誌,換上全新的 Logo 色彩、字體,媲美踏上旅程的英雄增添嶄新裝備;及向各處市場推出能讓受眾產生共鳴的品牌宣傳內容,分享在地市場使用 Visa 解決方案的成功故事,就如古代驛站的使節,傳播最新、有用的消息。

三大戰略方針實現普惠金融,「賦能」中小企業與新創,助力挖掘「支付附加價值」 

現在每天使用 Visa 服務世界各地的持卡人、超過 39 億的 Visa 卡,橫跨 200 多個市場、15,500 間金融機構、超過 8,000 多萬個商戶受理 Visa 卡。鏈結如此龐大的社群,Visa 這次轉型有個重要的理念就是「賦能」,包含為一般消費者創造公平交易環境、幫小商家及中小企業解決金流挑戰、乃至於針對新興的交易場景,Visa 都能運用品牌力量,提供更多元的服務項目。

孫麗軍表示,Visa 最想爲社會上的企業和個人實現「普惠金融」價值,透過金融教育計畫,協助其學習及獲得小額貸款或流動銀行服務,讓全球 17 億缺乏金融服務的弱勢、偏鄉地區人口,得以解決支付問題,獲得更多機會。

此外,Visa 關注小型企業的賦能與發展,她舉例,2022 年北京冬奧期間,Visa 攜手中國婦女發展基金會和北京體育大學發起「冬奧有她」專案,至今已賦能超過 4,000 多位女性小型企業主,通過豐富的資源及訓練課程,有效提升女性小微企業家在企業管理、戰略規劃、組織效率等方面的能力,幫助女性所領導的小型企業蓬勃發展,為社會經濟的可持續發展貢獻價值。

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Visa「冬奧有她」專案賦能超過 4,000 多位女性小微企業主

除了提供龐大消費者支付服務,Visa 業務亦放眼新的支付領域,協助商戶與企業採用創新解決方案,藉此提高金流效率與透明度,在各垂直領域拓展創新金流。

「我們推動的台灣在地專案叫『挺好的小店』,教育店家手機感應收款方案的益處,不僅減少紙鈔接觸染疫風險,同時讓店家更方便、機動方式收款,提高商機。已導入的商家類型包含小吃店、市場攤販、花店外送等,未來也將導入計程車、週末市集。」孫麗軍分享其中一間來自桃園年輕夫妻經營的商家「查理Q蛋」,平常多在中壢市場擺攤販售放牧的雞蛋,過去除了現金就只能給銀行帳號讓客人轉帳,許多客人覺得轉帳麻煩而棄單,讓商家相當苦惱。自從使用 Visa 手機感應收款,手機就是刷卡機,現在客人只要手機輕碰感應即可快速完成付款,幫助商家提升客源又減少錯帳率。

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Visa 亦積極支持地方觀光圈數位轉型,與台灣觀光策略發展協會(DTTA)與合作賦能地方觀光圈商家已邁入第三年,今年為新北市平溪在地商家舉辦線上永續發展主題工作坊,輔助商家上手數位工具,開啟地方永續發展。Visa 更特別為小微商家設計實用商務技巧網站(Practical Business Skill),透過工作坊將資源分享給商家,包括電商經營、數位支付等,幫助台灣小微商家優化體質,挺過疫情風暴。

除了消費者、商家,Visa 賦能的觸角亦拓展至金融科技新創,廣邀新創加入 「Visa 亞太區金融科技優速計畫」,提供這些新創公司解決方案和顧問服務,將重心放置在幫助新創公司找尋商業機會,協助新創快速跨入區域市場。鼓勵創業新手在金流服務嘗試更多創新,賦能金融科技公司拓展更多應用場景的創新方案。

最後,Visa 看準支付環境趨於複雜, 亦串聯全球合作夥伴,延伸到更全方位的支付服務,協助企業與金融機構探索更多支付的附加價值,從資料分析、產品權益、應用介面、風險管理到行銷推廣,提供一站式完整的支付附加價值服務,因應消費者不斷演變的多元支付習慣,拓展更多應用場景。孫麗軍舉例,針對永續發展,Visa 推出永續消費權益(Visa Eco Benefit Bundle),幫助夥伴搶攻在意氣候問題、支持永續消費的消費者。Visa 台灣亦曾協助業界領導百貨、航空聯名卡等客戶透過挖掘資料(Data mining)、彙整分析,找出含金量最高的消費者、新的場景,再針對這群人再行銷。

Visa 轉型腳步不停歇,讓全球各角落人們享受經濟果實

上述幾項案例,再再證明 Visa 早已超越一家信用卡公司的規模及格局,未來 Visa 接觸的對象將如同毛細血管一樣散開,成為任何交易的連結點,持續透過全球網路,推動商務、讓全球各地的每個人都能參與全球經濟。當然 Visa 的戰略目標不僅於此,為支持受新冠疫情影響的中小企業,Visa 承諾要助攻全球 5,000 萬中小企業數位化。此外,Visa 也表達支持全球金融科技新創擴大規模、與全球 200 多個政府達成合作夥伴關係的決心。

回到玄奘取經的故事,當英雄完成經書抄寫之旅,往往不只在成就自我,更是將心血成果分享給世人獲益,不論現在或未來,Visa 都希望複製玄奘的精神。孫麗軍重申,「期待透過 Visa 全球品牌轉型計畫,Visa 會持續引領創新,同時傾聽客戶聲音,讓全球各地的每個人得以打破藩籬、沒有障礙的參與全球經濟體系,相信在不久的未來,就能看見普惠金融的曙光。」