PwC 發表《台灣併購白皮書》後疫情時代企業該有的轉機思維

依據《2020台灣併購白皮書》統計分析,2019 年全球併購動能主要仍受政治經濟事件影響,併購交易總額較 2018 年微幅下滑。
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資誠 (PwC Taiwan) 與台灣併購與私募股權協會於本週(27 日)發布《2020 台灣併購白皮書》,深入探討 2019 年全球及台灣的併購趨勢,以及 2020 年企業面對新挑戰時重要的併購核心思維。

本白皮書指出,全球經貿環境因新冠疫情衝擊而更嚴峻,景氣復甦時程的不確定性風險恐將進一步降低全球併購交易市場熱度,預計短期企業併購動能仍將低靡。唯危機也是轉機,企業可從供應鏈管理、核心能力提升、轉型升級加速等三個議題面思考新的經營策略,藉由併購來啟動變革,掌握危機下創生的契機,以超前部署未來成長動能。

受全球政經事件及新冠疫情影響 全球併購動能趨緩

依據《2020台灣併購白皮書》統計分析,2019 年全球併購動能主要仍受政治經濟事件影響,併購交易總額較 2018 年微幅下滑。然而 2020 年起新冠疫情在全球大流行,全球供應鏈及終端商業活動都被迫中斷或暫停,也打亂企業既有布局,恐造成部份併購交易案因此順延協商及交割,甚至中止交易,2020 年第一季併購交易總額較 2019 年同期下滑了 27%。台灣鄰近國家海外併購活動受阻,多轉向以國內併購為主要動能。

台灣 2019 年併購動能同步受到影響,併購交易總額與交易件數均較 2018年衰退,部分交易案恐受中美貿易、香港反送中活動及總統大選影響而有所觀望或延遲。面對未來景氣不確定性高,也迫使企業對於風險控管更加嚴謹,以保有充裕的營運資金為主,若進一步有投資需求,則會對於價值的評估更加謹慎。

台灣併購與私募股權協會理事長盧明光認為,危機就是轉型的契機!企業遭遇大環境衰退的衝擊和未來的不確定性,能存活下來、站穩腳步者,都是懂得善用外部資源,勇於突破困境以及具備視危機為轉機的企業。

台灣企業啟動變革 掌握併購三大趨勢

普華國際財務顧問公司執行董事翁麗俐表示,在保護主義、5G 智慧應用以及家族企業接班傳承等全球趨勢下,所展現的經貿活動與市場需求不同於以往,而這波新冠疫情,勢必加速加劇這些趨勢的變化。《2020 台灣併購白皮書》分別從台灣企業的「供應鏈管理」、「核心能力」、以及「轉型升級」三個議題切入,探討企業如何藉由「併購」來啟動變革。

  1. 供應鏈管理:近年中國經貿環境風險提升,全球供應鏈正面臨重組。以中國為主的台商正加速調整供應鏈管理,包含調整處分中國資產/事業、與中國領導廠組建策略聯盟、及以加速海外布局分散供應鏈,例如回流台灣或進軍東南亞等方式來因應。若台商中國資產及事業撤出,下一階段新供應鏈布局的資金運用可考慮連結海外新市場當地資源,併購方式能有效節省時間成本,在快速變局中更顯重要。雖然台商對中國直接投資高峰已過,但中國為全球第二大經濟體,透過更靈活的股權合作或因處分交易建立關係,亦成為合適的中國市場操作方案。
  2. 核心能力:隨著新形態市場需求的演進、全球政經及競爭環境的變化,台灣集團企業在追求永續成長的過程中,勢必面臨重塑或精進核心能力的課題。台灣集團企業分別選擇所適合的轉型方針,在內生成長或併購等外部成長的手段之間取得平衡,可藉由併購進行產業整併優化獲利及市場競爭力,跨業結盟將核心能量延伸至新領域,以及聚焦核心事業,重新配置既有資源,儲備下一波成長能量。

    普華國際財務顧問公司董事長游明德觀察,長青的國際企業均藉由併購不斷調整核心能耐與產品組合,以因應市場的需求,運用併購策略不只是加法,減法一樣重要。靈活應用投資及併購手段,企業達成轉型願景的目標才能事半功倍。
  3. 三、轉型升級:台灣產業轉型升級朝向高端技術、市場通路、甚至解決方案等高附加值活動整合,而海外併購成為重要的媒介之一。美日歐等先進國家許多集團企業的非核心事業及中堅企業,在全球經濟動盪下成為市場競逐的投資標的,台灣企業可掌握全球企業併購重組時機,慎選合適併購標的,透過海外併購取得這些標的及其專利、品牌、甚至營業秘密等智慧財產權(IP),打造更高附加價值的解決方案。雖然海外併購有助台灣企業轉型升級,但交易過程與併購後的整合皆具挑戰,善用內外部資源審慎進行評估及規劃,亦可尋找合作夥伴降低併購風險,擴大併購胃納量,增加成功機率。

黑天鵝事件衝擊下 台灣企業可調整經營策略

儘管全球政治、科技、經濟、天災及疾病等黑天鵝頻繁出現,當全球經貿被按下暫停鍵後,儘管商業活動少了,新商業需求應運而生。翁麗俐建議,台灣企業宜因應市場的變化,延伸思考適合的經營策略:

  1. 建置區域化、小型化供應鏈體系:需要建立不同區域內的預備產能及供應商,分散單一供應鏈的風險。「短鏈」將成為主流趨勢,企業亦因發展著重彈性化及自動化的供應鏈,中長期朝向區域化小型化的供應鏈體系。
  2. 重新分配企業資源:重新檢視集團各地區利潤是否與該地所配置的資產及承擔的風險相當,尋求分散且符合效率的產能、人力及市場的資源配置。調整資源、組織,來補強所缺漏的關鍵技術。
  3. 調整商業模式以符合數位化趨勢:面對數位化商業模式的需求,重新定位企業核心關鍵能力及利基點,減少製造與銷售節點,降低人為因素造成的斷鏈風險。面對數位化的需求,需調整商業模式,發展零接觸經濟,降低斷鏈的風險,同時針對新興的商業模式,重新定位公司的核心能力及利基點,調整資源、組織,來補強所缺漏的關鍵技術。

後疫情時代 企業併購的四大策略思維

全球經貿環境因新冠疫情而更顯嚴峻,景氣復甦的時程亦不確定,企業應掌握新變局中的併購契機,超前部署未來的成長動能,主動評估疫情後的市場動態,並參考以下幾點併購策略思維:

  1. 產業內或國內整併先行:短期跨國交易執行困難加上各國保護政策興起,且在獨自興利不易的壓力下,勢必啟動產業內整併,國內利基行業可優先考量產業內及國內整併機會。
  2. 積極規劃或調整未來合適的策略藍圖,透過併購取得關鍵競爭力,達成轉型升級:特別是因應數位化商業模式調整,新興關鍵技術或市場需求所衍伸之併購需求有望增加。
  3. 掌握跨國企業分割標的釋出機會:全球企業調整或處分非核心業務成為趨勢,台灣企業可掌握海外企業分割標的的釋出,買賣雙方透過換手交易實現區域化或小型化新供應鏈體系。
  4. 搭配私募股權基金或策略性投資夥伴資源提升併購能量:某些利基型的中小企業恐出現短期資金缺口,或缺乏充裕的資金來進行較大規模的併購,可適時與國內外私募股權基金或策略性投資夥伴進行合作,透過共同出資或彈性地操作的方式來創造更高的價值。

游明德指出,政府是企業的重要夥伴之一,近期不僅鼓勵台商及外資投資台灣打造高階製程製造中心,也持續透過如國發基金及台杉投資的資金支持企業併購與投資新創,期許藉由串聯政府及民間投資,引進具有高科技技術的國內外業者與國內企業合作,加速台灣企業價值升級。

翁麗俐建議,危機也是轉機,企業可從「供應鏈管理」「核心能力」及「轉型升級」等三個議題面思考,藉由併購來啟動變革,掌握危機下創生的契機。在後疫情時代,企業宜考慮重新組合內部資源,形成新的核心能力,以進行「解構重組」。同時,應思索如何結合外部的資源來創造更大的商業價值及社會力量,完成「融合新生」,使台灣的企業在變局中,不但能生存,更能成長茁壯並永續發展。

盧明光表示:「鼓勵台灣企業面對轉變與挑戰宜勇於併購,尤其跨國併購,是企業尋求成長及提升全球競爭力最好的方法。『舜何人也,予何人也,有為者亦若是』,大家一起努力!」

責任編輯:Anny
核稿編輯:Mia

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用太陽增加被動收入?友善環境ESG永續投資——加入太陽人全民電廠,成為能源置產者

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以行動支持永續,投資乾淨能源最有力

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只要太陽還在的一天,就能持續創造穩健收益,聽起來是否很迷人?太陽人全民電廠作為一個能源共享平台,讓個體投資戶能與有志一同的太陽人夥伴,一起投入這場綠能共享經濟,成為完善循環經濟的推手,也讓可眼見為憑的在地太陽能板,持續為投資人創造被動收入。

太陽人全民電廠的主要服務有三項:

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投資太陽能的多邊效益

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太陽人全民電廠的獲益計算

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那麼,投資太陽人全民電廠的獲益計算為何?其實算法非常簡單,購買電廠後,接下來的 20 年都是套用同一個公式:

發電度數X電價=賣電收益
投資人實際獲得的收入,便是賣電收益扣掉營運維護費、保險費、屋頂租金等固定支出後所獲得的淨利。

發電量會因為日照量變化而有高低落差,但基本上,每度電的價格及計價基礎都是固定不浮動的。電費將由台電公司每兩個月結算一次,並透過銀行第三方自動化金流匯入投資人帳戶。在這個過程中,太陽人全民電廠擔任的角色,就是提供綠能群募平台管道,讓投資人可以輕鬆入門電廠投資,並且提供App服務供投資人追蹤獲利表現。如果還有其它關於電廠的問題,也可以在太陽人全民電廠的協助下獲得解答。

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ESG綠色投資趨勢愈來愈熱,但是否真正將投資人的資金投入在環境保護的用途上,是近期的討論話題。太陽人全民電廠提供很好的解方,讓看得見的太陽能電廠實現投資人的環保初心,真正落實節能減碳、能源轉型,讓日光創能,也讓生活在地球上的人類能與環境共好。