GE 前執行長 Jack Welch 逝世!曾為全球最佳 CEO 所留下的管理思想

威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名,他上任後 5 年裁撤了 11 萬 2000 人,使他獲得兩極評價。
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本文來自合作媒體經理人,邵蓓宣整理編輯,INSIDE 授權轉載

曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的商業領袖之一的前奇異(GE,General Electric)執行長傑克.威爾許(Jack Welch),3 月 1 日因腎功能衰竭過世,享壽 84 歲。

據 《CNBC》報導,威爾許自 1960 年進入奇異,1981 年至 2001 年擔任執行長,執掌近 20 年,期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元,成為全球市值最高的公司之一,僅次於微軟。

威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁,7 年後成為副董事長, 在他 45 歲那年,擔任董事長兼執行長。《路透社》報導,1980 年,威爾許擔任執行長的前一年,奇異的營收約為 268 億美元。 在他退休前一年,也就是 2000 年,營收接近 1300 億美元,帶領公司收入增長了近 5 倍。

2000 年 12 月,《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位,董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。

解決問題,不然就裁撤或出售

威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。《大掠奪》 一書指出,威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人,這使他獲得兩極評價,有人認為他是傑出經理人,也有人稱他為「中子彈傑克」(Neutron Jack),意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。他最常掛在嘴上的說法是「要嘛解決問題,不然就裁撤或出售。」( Fix it, close it or sell it.)

他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權,對內裁撤賠錢事業單位,對外進行購併,將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造,拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務,成功帶領組織轉型。而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營,到現在仍是其他企業效法的對象。

鑑別人才的差異,論功行賞

奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就,其中的關鍵要素之一,在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。

而在培育人才的過程中,制度扮演了非常重要的角色。透過不斷地摸索,威爾許一套評估方式:「活力曲線」(vitality curve)。他根據績效直接將工作者分為 3 類。

績效排名前 20% 的 A 組,充滿熱情,努力使事情成真,不但調薪幅度是 B 級員工的 2~3 倍,還能獲得高額的股票選擇權;中間 70% 的人為 B 組,對公司穩定發展至關重要,領導者應鼓勵這群人加入 A 組,其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻,其中約有 60%~70% 的人能得到認股權;績效最低的 10% 為 C 組, 組織應該要淘汰這群表現不佳的人。

剔除底端 10% 的員工,則往往被視為殘忍、冷酷的行為。然而威爾許認為,「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方,才是真正無情的『假仁慈』」。

藉由人才鑑別制度,奇異發現 A 級員工多半具備所謂的「領導力 4E」:高度的幹勁(Energy)、激勵(Energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(Edge),以及貫徹執行(Execute)、達成承諾的能力;而這 4 個 E 的共通點則是 P,即 Passion(熱情)。

奇異那套拒絕在 C 級員工身上浪費時間的人事制度,或許備受爭議,但那是因為該公司認為 A 級員工不但能自我敦促,還能感染周遭環境,激勵他人士氣。因此,奇異也花了許多心血提升 B 級員工的素質,設法讓他們進入 A 級員工之列。奇異及威爾許或許偏愛菁英,但他們也非常願意在員工不斷蛻變的過程當中,提供一臂之力,協助他們躋身菁英之林。

管理要授權,才能簡化流程、加速決策

威爾許認為,奇異所有部門都應該是市場的領導者 ,透過授與經理人控管的權利,可以簡化內部的官僚流程,讓決策更快速,但經理人同時也要為業績負責。

2001 年 9 月威爾許自奇異退休後,成為一名商業顧問,撰寫專欄和書籍。《紐約時報》報導,他的自傳《Jack : 20世紀最佳經理人,第一次發言》在版權拍賣中,時代華納(Time Warner)的圖書部門以 710 萬美元的價格標下,2001 年出版後在全球銷售了超過 1000 萬冊。

資料來源 / CNBC、Reuters、The New York Times

責任編輯:Chris
核稿編輯:Mia

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從物流到巡檢!無人機小兵立大功,助產業翻轉應用場景、加速智慧城鄉腳步

隨著科技進步,在推動智慧城鄉的道路上,已發展出應用無人機來縮短城鄉差距、加速產業應用佈局,同時提升民眾的生活品質。
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談起無人機會令你想到什麼?對多數消費者而言,第一時間聯想到的或許是結合影音、娛樂的應用場景,藉由飛行優勢捕捉各種畫面、創造更有趣的觀賞體驗,但其實無人機早已升級,在許多我們意想不到的場域裡發揮它的技術,改善我們當前的生活品質。

根據 DRONEII.Com 的報告指出,全球無人機市場將從 2018 年 140 億美元、一舉躍升到 2024 年 430 億美元,其中能發揮無人機應用的場景除了熟悉的娛樂、拍攝外,勘/救災、預警系統、資料蒐集與分析與環境監測等,亦是無人機可著力之處。

看準無人機所具備的這些優勢,讓經濟部工業局在「普及智慧城鄉生活應用計畫」中,善用無人機的價值,讓它得以跳脫娛樂拍攝場景,以物流、巡檢等角色走入偏鄉,為在地民眾以科技力注入創新活水。

看無人機如何從物流到巡檢,翻轉智慧城鄉

「智慧城鄉的目的就是要透過科技力,讓偏鄉地區的民眾也能同步享受等同於都會區的資源與生活品質。」作為國內長期投入研發無人機的中光電智能機器人王仲平協理觀察,這也是為什麼中光電加入「普及智慧城鄉生活應用計畫」後,選擇以物流、巡檢等場景作為起手式,希望藉由技術的輔助讓偏鄉地區的生活體驗可以再升級。

攤開 Google 地圖,從新竹火車站前往尖石鄉的路程接近 3 小時,途中更是九彎十八拐,也常因天災造成道路坍方,切斷輸送物資的主要管道。「但這趟路對無人機而言僅需 10 分鐘」在天氣許可下,無人機能垂直飛行加速物資運送,讓偏鄉在資源需求上邁進了一大步。當然,王仲平也解釋,這樣的場景是需要串接地方政府、物流業者乃至於零售業者都缺一不可,中光電發揮在無人機的技術與專業,攜手夥伴們才能讓智慧城鄉的發展被實現。

而這項技術也已輸出海外、與日本樂天合作。王仲平透露,目前已在白馬山進行試飛,在高低落差近 1600 公尺、往返距離約 10 公里的地區,以無人機方式將貨物運送至目的地。讓過去需要耗費車程、人力約 7 小時的路途,如今只需要 10 分鐘就能解決,不只能運送物資上山、也同時能將山上的垃圾運下來,藉由無人機創造雙向價值、提升偏鄉的生活體驗。

除了物流場域,巡檢應用也同樣能發揮無人機效益。王仲平表示,電塔維護關係著偏鄉居民的生活及維修人員的生命財產安全,過去動輒爬上高處修繕或需要跨域的奔波,不僅耗時耗力、也可能有人為無法判斷的疏漏發生。如今在無人機的輔助下,不僅大範圍的檢測不成問題,因不受空間影響、更能 360 度的徹底檢查,即便在環境惡劣的山區也難不倒它。

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用「眼睛」跟「大腦」,讓無人機更智慧地徜徉在場域中

無人機之所以能實現如此多應用場景、強化偏鄉地區生活品質與智慧水準,全仰賴技術上的突破,「你就想像現在的無人機其實是台會飛行的掃地機器人,」王仲平生動地解釋。傳統無人機因缺乏人工智慧的導入,讓任務執行依舊需要耗費大量人力監控,也可能因人為操作而發生意外,而這也是為什麼中光電在研發無人機的第一天起,就希望能賦予智慧設計,讓無人機能具有思考與判斷能力。

首先,要能被稱作為智能機器人就需要配置影像辨識系統,王仲平表示這讓無人機如同人眼一般,能捕捉外界影像,讓它在執行任務時能採集需要的資訊,同時透過 SLAM 避障技術,協助無人機判別外界的障礙物,無論在運輸或是巡檢的過程中,更加順利。

此外,智能機器人也需要具備良好的運算平台、就像是大腦一樣,能將捕捉到的影像進行分析、並且建立模型,以利未來在同一條路徑上的飛行時,可以更加熟悉、也讓這台無人機得以減少對人為操作的依賴,加速對偏鄉服務的提供效率。

偏鄉需求大,無人機應用潛力無窮

「其實物流體系的成本有 75% 都是耗費在最後一哩路。」王仲平說,若能借重無人機的技術突破瓶頸,相信在偏鄉的民眾生活品質將會有大幅度邁進,同時為加快腳步,他認為每個物流節點都需要擁抱數位工具、面臨數位轉型,才能攜手翻轉當前的應用場景。

展望未來、王仲平更是滿心期待,他相信還有很多場域正等著無人機發揮技術突破現有框架,「你能想像如果我們有空中計程車的時候嗎?那將會是航空界的革命性發展,也將為偏鄉居民的醫療帶來全新的體驗。」短程的載人運送服務將可能為偏鄉居民、甚至是因登山發生意外的狀況,有了更即時與效率的幫助。藉著這次的計畫,王仲平相信在攜手產官學一同合作打造可落地的應用,就能讓更多人看見無人機的價值、也才能加速偏鄉擁抱智慧科技。

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