GE 前執行長 Jack Welch 逝世!曾為全球最佳 CEO 所留下的管理思想

威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名,他上任後 5 年裁撤了 11 萬 2000 人,使他獲得兩極評價。
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本文來自合作媒體經理人,邵蓓宣整理編輯,INSIDE 授權轉載

曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的商業領袖之一的前奇異(GE,General Electric)執行長傑克.威爾許(Jack Welch),3 月 1 日因腎功能衰竭過世,享壽 84 歲。

據 《CNBC》報導,威爾許自 1960 年進入奇異,1981 年至 2001 年擔任執行長,執掌近 20 年,期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元,成為全球市值最高的公司之一,僅次於微軟。

威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁,7 年後成為副董事長, 在他 45 歲那年,擔任董事長兼執行長。《路透社》報導,1980 年,威爾許擔任執行長的前一年,奇異的營收約為 268 億美元。 在他退休前一年,也就是 2000 年,營收接近 1300 億美元,帶領公司收入增長了近 5 倍。

2000 年 12 月,《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位,董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。

解決問題,不然就裁撤或出售

威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。《大掠奪》 一書指出,威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人,這使他獲得兩極評價,有人認為他是傑出經理人,也有人稱他為「中子彈傑克」(Neutron Jack),意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。他最常掛在嘴上的說法是「要嘛解決問題,不然就裁撤或出售。」( Fix it, close it or sell it.)

他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權,對內裁撤賠錢事業單位,對外進行購併,將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造,拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務,成功帶領組織轉型。而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營,到現在仍是其他企業效法的對象。

鑑別人才的差異,論功行賞

奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就,其中的關鍵要素之一,在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。

而在培育人才的過程中,制度扮演了非常重要的角色。透過不斷地摸索,威爾許一套評估方式:「活力曲線」(vitality curve)。他根據績效直接將工作者分為 3 類。

績效排名前 20% 的 A 組,充滿熱情,努力使事情成真,不但調薪幅度是 B 級員工的 2~3 倍,還能獲得高額的股票選擇權;中間 70% 的人為 B 組,對公司穩定發展至關重要,領導者應鼓勵這群人加入 A 組,其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻,其中約有 60%~70% 的人能得到認股權;績效最低的 10% 為 C 組, 組織應該要淘汰這群表現不佳的人。

剔除底端 10% 的員工,則往往被視為殘忍、冷酷的行為。然而威爾許認為,「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方,才是真正無情的『假仁慈』」。

藉由人才鑑別制度,奇異發現 A 級員工多半具備所謂的「領導力 4E」:高度的幹勁(Energy)、激勵(Energize)他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識(Edge),以及貫徹執行(Execute)、達成承諾的能力;而這 4 個 E 的共通點則是 P,即 Passion(熱情)。

奇異那套拒絕在 C 級員工身上浪費時間的人事制度,或許備受爭議,但那是因為該公司認為 A 級員工不但能自我敦促,還能感染周遭環境,激勵他人士氣。因此,奇異也花了許多心血提升 B 級員工的素質,設法讓他們進入 A 級員工之列。奇異及威爾許或許偏愛菁英,但他們也非常願意在員工不斷蛻變的過程當中,提供一臂之力,協助他們躋身菁英之林。

管理要授權,才能簡化流程、加速決策

威爾許認為,奇異所有部門都應該是市場的領導者 ,透過授與經理人控管的權利,可以簡化內部的官僚流程,讓決策更快速,但經理人同時也要為業績負責。

2001 年 9 月威爾許自奇異退休後,成為一名商業顧問,撰寫專欄和書籍。《紐約時報》報導,他的自傳《Jack : 20世紀最佳經理人,第一次發言》在版權拍賣中,時代華納(Time Warner)的圖書部門以 710 萬美元的價格標下,2001 年出版後在全球銷售了超過 1000 萬冊。

資料來源 / CNBC、Reuters、The New York Times

責任編輯:Chris
核稿編輯:Mia

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