用戶、餐廳都沒忠誠度,年前罷工、搞訂閱 外送戰盲點在哪?

無論外送員爭議或訂閱制,都顯示平台戰正進入下個關卡。
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本篇來自合作媒體商業周刊,INSIDE 經授權轉載。

過年迎新春時刻,台灣兩大外送平台之爭,也開啟全新一頁。年節期間,Uber Eats 祭出5萬個 50 元紅包給用戶,空腹熊貓(Foodpanda,以下簡稱熊貓)則推出首購滿200元折100元的優惠。

但對熊貓而言,這個年並不好過。

外送成本讓兩平台頭痛
一個遇抗爭、一個推訂閱制

1月16日,熊貓外送員發起全台罷工行動,抗議平台調整報酬結構,等於變相減薪,外送費從每單約70元,改為每單55元到60元。

據勞方指出,此次罷工在北部約1500人響應,占整體外送員約1成。目前,雙方正進行勞資調解。

為何平台不惜與外送員槓上?空腹熊貓公關經理徐捷解釋,這是因應政府期待和提升營運效率,必要的修正,「我們得在台灣建立長久經營環境!」

過去,熊貓外送員得事先排班,既不能無故拒單,也不能接其他平台工作。因此,相較Uber Eats 外送員是即時線上媒合且多數為兼差,熊貓掌握穩定的全職外送大軍,養出上百個年薪百萬外送員,加速平台擴張。

直至 2019 年底,外送員接連出意外,政府和各平台陷入新經濟法規的爭辯,熊貓不敵壓力,調整方案。如今外送員可拒絕接單、可兼其他平台工作,但彈性制度推升營運成本,這也讓平台據以降低每單費用,因而引發爭議。

事實上,Uber Eats 也曾因外送員成本而頭痛,2019 年就率先調降報酬,從一單約 70 元降為約 50 元,引起外送員不滿。該平台解釋,這是個人化設計,目的是讓不同接單習慣的外送員,能獲得較公平獎勵,才撫平疑慮。

如今,Uber Eats 將目光轉往用戶。Uber Eats 台灣總經理李佳穎指出,現階段最重要策略是擴大訂閱制用戶,推出月繳 120 元,就能享滿 199 元免運費優惠。

無論外送員爭議或訂閱制,都顯示平台戰正進入下個關卡。

想脫離價格戰、補貼戰
看誰能先建立生態系服務

平台發展可分三階段:初期,靠著補貼戰占領市場,引發整併或淘汰潮,留下少數玩家;接著,平台得提升營運效率,深耕用戶體驗;最終,得看誰能建立生態系。

近3年,各平台祭出補貼,讓誠實蜜蜂、吃飽沒等平台都不敵競爭退出。現在熊貓和Uber Eats雙雄盤踞,服務覆蓋台灣逾18個縣市後,得告別單純靠撒錢吸客的策略,找到深耕方法。未來會如何演變?

「無論怎麼變,目前外送平台都很難贏家通吃,甚至會不斷有新的挑戰者,打亂市場競爭。」長年研究平台經濟、中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如指出,當前發展的癥結點在於,餐廳和用戶的轉換成本低,這讓平台即便能靠補貼搶市,也很難維持競爭力。

他解釋,平台靠著跟餐廳簽約獨家合作,想提升餐廳的轉換成本,但只要有平台祭出更高價格來「挖角」餐廳,獨家就宣布破局;對用戶來說,也難有忠誠度可言,會員優惠無法綁住消費者。

最近,美國市占率第一的外送平台Grubhub傳出即將出售消息,就是例證。根據《華爾街日報》,該公司2018年市值曾達130億美元,如今僅50億美元。報導指出,平台提供的服務大多無差別,只能陷入降價競爭的惡性循環。

「突破的關鍵是,平台要從消費互聯網,轉變成產業互聯網。」陳威如認為,打造消費互聯網,永遠是賺辛苦錢。一來是服務太單一,陷入價格戰,還得分潤給商家和外送員,利潤被嚴重稀釋;二來是很容易被取代,「只要有新的競爭者出現,就如同PChome和蝦皮之爭,老平台也被迫玩補貼戰。」

他說,迎向產業互聯網,是重新定義平台價值。平台在餐廳合作上,得試著串聯供應鏈系統,用數據力降低食材等成本,當價值提升,自然與餐廳有談判空間,做到真正獨家合作;在用戶端,得理解需求,提供客製化服務,如此才能打造自有的生態系網絡。

舉例來說,為提高餐廳端的轉換成本,中國美團、餓了麼平台都已整合餐廳供應鏈,推行共享廚房、外送代運營模式等服務;又如即將來台布局的東南亞叫車及外送平台獨角獸Grab,也是靠著生態系突圍,延伸支付、保險等服務。

在用戶端,也有美國平台發現,每到週六,辣味餐點的訂單數會增加,因此針對不同地區和客群,提供優惠券來吸客。

看來,兩大平台想站穩台灣,得思考如何跨越做產業互聯網生意,否則,未來更具雄厚資金的業者來台,恐讓競爭回到原點。

至於消費者,目前商戰中仍是漁翁得利,但倘若外送平台不斷深耕,掌控餐飲和零售市場,也將回過頭來影響消費端。如同在中國等外送成熟市場,近年外送費用不斷推升,屆時,羊毛就要出在羊身上了。

責任編輯:Anny

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傳產突圍!成祐精機攜手 awoo 用數位戰鬥力搶攻世界商機

當世界上許多競爭對手還不太清楚數位渠道能做什麼,成祐精機就與 awoo 阿物科技強強聯手,佈局數位市場,早在 2016 年時,從網路來的訂單就已經與實體配比來到對半,直到疫情前大約有 80% 新客戶來自網路,經過疫情洗禮現在更達到九成以上。
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疫情衝擊我不怕!用數位力超前部署,在 B2B 市場強勢成長!

當多數傳產都因為疫情無法以實體參展曝光而苦惱, 成祐精機早已藉數位遨遊在疫情下的藍海。成祐精機是台灣第一、亞洲前五名專職提供中高階世界級拉床解決方案業者,如 Ford、​​Toyota、​​ Masarati 到 Tesla 皆是客戶。過往因產品特殊,潛在客戶會從世界各國找尋適合的夥伴。成祐精機營銷總監黃禮宏提到:​​「一開始,我們是靠實體參展獲客,但後來發現,拉床這個行業屬接單生產,要抓住來各國商機,必須靠數位力輔助!我們​​在 2005 年便開始架設網站、​​2011 年經營 SEO,及拍攝相關影片上傳至網路,累積多元素材,讓動輒百萬千萬的設備需求有機會在網路找到客戶。當世界上許多競爭對手還不太清楚數位渠道能做什麼,成祐已經不斷地在數位領域累積。2016 年時從網路來的訂單就已經與實體配比來到對半。直到疫情前大約有 80% 新客戶來自網路,經過疫情洗禮現在更達到九成以上。」

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世界級拉床解決方案業者,成祐精機AXISCO

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疫情突圍,成祐提前佈局數位化市場,超前部署即戰力

踏入數位的路,其實也非一路順遂。萬事起頭難,黃禮宏提到一開始因傳產不懂數位環境,甚至被合作廠商欺騙。因此從頭摸索評估數位的績效指標,才有效說服高層與內部將有限行銷資源投入。

除找到適合的夥伴外,黃禮宏提到,也得想辦法「說人話」,​​讓許多數位化低的客戶或夥伴不需太多學習曲線便可感受數位好處。成祐精機秉持著以多元化素材經營 SEO ,吸引客戶手段來自於持續撰寫科普文章、成功案例,以及影片製作。講到這,許多傳產從業者也許會想問:難道都不怕被對手抄襲嗎?黃禮宏​​總監笑答:「除了聲量已經建立起來之外,我們擅長挖出客戶潛在需求,甚至更早一步想到客戶沒想到的地方,這些都是眼睛看不到的,競爭對手想光靠複製貼上就趕上的難度很高。另外,當我們放寬眼界,多接觸國外資訊,會更清楚機械技術上我們還有非常大的一段路要努力,不怕被模仿,只怕自己不進步。例如美國 70 年代就可發射載人太空梭到外太空,並將人平安送回地球。在拜訪美國工廠時發現,即使是他們五六十年前的技術,有些在今天看來仍覺得嘆為觀止,更不用說當今的新技術。換個角度想,因 B2B 產業決策期長,客戶在採購時更注重品牌聲譽,因此決戰場還是回到搜尋引擎上。當客戶搜尋相關關鍵字都看得到我們,甚至連搜尋模仿者品牌都會看到我們的相關內容時,模仿者們的抄襲更像是在幫我們宣傳。」

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成祐精機員工合照,第一排左三為成祐精機營銷總監 黃禮宏

機械業邁入新常態!未來實體展的行銷目標將扭轉為品牌信賴及交誼,不再是主戰場

疫情趨緩後,實體參展會恢復嗎?即使過往機械產業的數位化較低,但仍然回不去了!黃禮宏​​總監表示,在疫情爆發後,把原本要用於參展的資源通通投入數位轉型,如網站重新設計並投入 SEO、線上參觀工廠、AR&VR 開發應用,甚至建立快速便利的線上即時互動驗機系統,讓客戶可遠端查看各個角度獲得所需資訊​​等。各行各業的數位轉型喊了很多年,但直到疫情肆虐才無意中打通了最困難的一件事,那就是「教育市場」,讓潛在客戶開始接受各種數位解決方案。未來實體參展使需求方產生信賴以及情誼交流的功能仍然在,但不再會是最重要的行銷管道。也因此,未來在實體展的部分我們將只參加世界級大展,將原本參加地區性小展的資源全部集中挹注到數位行銷上,讓每一塊錢的投入產生最大的長尾效應。

決勝關鍵:成祐精機與 awoo 阿物科技強強聯手,佈局數位市場,創造行銷新價值

最後,黃禮宏總監特別提到:「疫情對傳產來說,可以稱之為​​「數位元年」​​。很多公司經過疫情的重擊紛紛醒了過來,開始投入數位行銷甚至轉型。要做數位,千萬不要單打獨鬥,找可信賴的合作夥伴更是重要。數年前在朋友的推薦找 awoo 阿物科技合作,從實際成本面來看,我們公司做了那麼多東西,行銷部門目前仍只需編制兩個人:由我主導公司的數位行銷策略以及內容寫作,另一名具視覺傳達專長的同仁擔任 PM 角色,照 awoo 給的建議,協同網站的外包廠商做優化,不需要設置龐大的部門便可在全球範圍做到好成效 ; 此外,更讓人驚艷的地方是內容創作上的協助。

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