如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥(下)

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原文轉載自 ,作者王淮是前 Facebook 支付後端及反詐欺技術經理,現為天使投資人。本文為下篇。

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如何為新員工找到合適的工作職位

導師在跟幾位需要人手的經理討論之後,就會安排大致上合適的新員工與之見面,通常是經理在做「推銷」;而新員工好比是在「面試」那些小組,最後由他決定自己想去哪一組。

為了讓合適的組找到合適的人,新兵訓練營負責日常運營的人(Andrew Bosworth 的助手)會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷 E-mail 給有小組裡有名額的經理。如果經理看到一個特別合適的,新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣,比如說會鼓勵他參加該組的討論會,多分配該組相關的程式碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功,最大的決定來自於新兵本人。

另外,導師也會主動跟目前需要人手的那些組小溝通,看自己負責指導的新員工更適合哪些專案。Facebook 專門有一個頁面,叫團隊優先項目頁面(Team Priority Page),負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面,還有一個由 Andrew Bosworth 和工程總監們組成的委員會,每兩週開一次會,討論每個組的用人優先度。Andrew Bosworth 的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況,導師會跟相應的幾個經理做一些探討,比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位,看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合,進行一個大致的挑選,相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去了解每個小組,效率太低,也不切實際。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。

導師每週都會對所指導的新員工進行評級(有 Rockstar—明星、Solid—紮實、Shaky—搖擺這幾個級別) 並簡要地評價,說明他水準如何、有什麼專長、對哪些小組特別感興趣等,這些評價整理匯總之後會發給所有的經理,所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。

導師在跟幾位經理經過討論之後,就會安排大致上合適的新員工與之見面,一般半個小時左右,通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目,需要什麼樣的人,這項工作的意義何在,這個小組對整個公司有什麼意義等,相當於在做「推銷」;而新員工主要是聽,好比是在「面試」那些小組,最後由他決定自己想去哪個組。

除非有特殊情況,一般某個新員工選定的組都會接收他,不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話,那不如解僱他,而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組,這種想法違背 Facebook 的文化。我在前面就強調過這一點,「我們都是為 Facebook 工作的,而不是為了某個小組工作」,所以如果你覺得某個新員工不行,那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」,那一開始就不應該見面會談。導師原本就會極力避免把新人介紹到明顯不適合的小組,所以這個理由也不成立。

這種討論既可以由導師發起,也可以由需要用人的經理髮起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在 Google 的資深工程師(Senior Staff Engineer),原先在 Googe 屬於前 3% 行列,水準很高,過沒幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然,這種情況下,我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選,畢竟對雙方都了解的只有我一個人,如果是我覺得合適的小組,再轉給該工程師看他是否感興趣。另外,就是避免過度的「推銷」,這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對 Facebook 很重要的小組很多,有趣的組也很多,如果每個組都來向新人推銷一遍,新人的想法就混亂了,反而沒辦法做出選擇。

導師還有一個很重要的任務,就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候,要花力氣去「誘導」合適的人到這些組去。這個時候,導師會循循善誘,極力爭取喚起新人對這些小組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說,這不是最自然的配對方式,因為在這種時候誘導性太強。

在新兵訓練營結束後,也會發生淘汰的情況,但幾率很低。印象中,在我離開 Facebook 時,像這種情況淘汰掉的總共不超過 10 個人,而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有五百多人,淘汰率不到 2%。

在我曾經帶過的一期當中,有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士,美國人,有三年多工作經歷,很年輕。他很聰明,但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題——速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的程式碼修復,一般期待新人最多半天,但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論,也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺(Shaky)」的評價,但似乎改善不多。在第四週,我們給了他最後的機會,讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高,相對於其他的產品項目,對質量的要求要高,速度的要求較低,比較適合研究型人才的胃口。所以,這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從小組裡的反應來看,對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組,沒有讓他走人。對於表現不良的新人,雖然總體上 Facebook 是求快,但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。

這裡面其實也反映出一個問題,就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足 。Facebook 也在慢慢地摸索。

就我個人做導師的經歷而言,新兵訓練營結束后我還會繼續追蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業後一個月和三個月後,我會跟這些新員工再進行「一對一」談話,看他們感覺怎麼樣,新兵營對他們有沒有幫助,是否適應目前的工作,有沒有文化溝通上的衝突等。

訓練營不僅是新員工培訓班,也是經理培訓班

對於快速成長、規模不斷擴大的 Facebook 來說,新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方,並有效地保持了自身的文化特色。

對於成立於 2004 年的 Facebook 來說,如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化),如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之,就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班,但就像我們上面介紹的那樣,做導師的基本都是潛在的經理候選人,他們在訓練營里同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶着 5~9 個新員工,就像一個小團隊,討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中,他可以學到管理技巧。

這種培養管理者的程序特別重要。因為 Facebook 從一開始就是由幾個二十多歲、沒有工作經驗的年輕人成立的,之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人,其中很多都沒有在別的公司工作過,儘管在打造網站方面做得非常出色,但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於 Facebook 的結構非常扁平,一線管理層作為整個工程師管理的基礎,有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理,對於公司的發展是非常重要的。

新兵訓練營在這方面有不可忽視的作用。


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