找到 Product Market Fit 前,創業者應該先具備的 3 個心態

我們常把創業比喻為從 0 到 1 的歷程,也就是從什麼都沒有,到找到 PMF,打造出符合市場需求的產品或服務。 這一段路程充滿未知,很難預估需要花多少時間、做哪些嘗試....
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作者陳敬旻為 AppWorks 投資經理,負責加速器。大學時期曾於 AppWorks 實習一年,碩士畢業後加入華山文創園區,負責新銳文創品牌的招商與媒體合作。2016 回到 AppWorks 擔任分析師,一直負責加速器相關計畫,2019 升任經理。平時除關注設計藝文,也喜愛與創業者走心。

新創團隊在 AppWorks Accelerator 進駐期間,我們會為創業者安排 Office Hour 的協助。加速器當屆的創業者,每月皆會和 AppWorks 的合夥人們進行 Office Hour,討論營運策略、募資計畫,或是各種 Google 搜尋不到、關於創業遇到的疑難雜症。在定期安排的時段以外,AppWorks 團隊也都有預留 Office Hour 給創業者,無論是當屆加速器的創業者或是校友,只要有需求,隨時都可以主動預約時間。

從參與 Office Hour 的經驗中,我觀察到,對早期階段的新創來說,最常遇到的問題之一就是:如何找到 Product Market Fit (PMF)?

我們常把創業初期比喻為從 0 到 1 的歷程,也就是從什麼都沒有,到找到 PMF,打造出符合市場需求的產品或服務。 這一段路程充滿未知,很難預估需要花多少時間、做哪些嘗試,才能走到 1 那一步。這種感覺就好像你在一條未知的賽道上跑著,但卻還沒有看到終點標誌,不知道自己是跑過一半了,或者還是遙遙無期?甚至會懷疑是不是跑錯了賽道。

如何找到 PMF?看似個大哉問,但有一些創業的基本心法,可以幫助創業者更有效率的走過這一段歷程。我從參與 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨與創業者 Office Hour 所蒐集的建議,以及我自己負責 AppWorks Accelerator 與團隊互動的觀察,歸納出早期階段的新創團隊,在找到 PMF 前,應該先準備好的三個心態,希望透過這次分享,為正走在從 0 到 1 這條漫長道路的創業者,提供一些幫助與啟發。

第一步:準備好忘掉自己 

很多創業者決定創業,是因為對於市場既有的問題或痛點,覺得自己有一套比較好的解決方法,帶有理想和預設立場,以自己為用戶的角度來開發產品。但通常只有 5% 很少數的狀況,創業者自己就是目標用戶。反倒 95% 的情況,創業者自己並不是真正的用戶,但他一直想像自己就是用戶、以自己的經驗和假設,去想像用戶需要的東西,通常這樣做出來的產品,都無法真正解決用戶問題,甚至用戶根本沒有這樣的問題。

以 AppWorks Accelerator 第九屆校友 (AW#9) 的場地租借平台 Pickone 為例,當初加入 AppWorks 時,原本的創業題目,是希望舉辦線下教學活動。但在過程中,發現除了常態化開課是個挑戰以外,找到適合舉辦活動的場地,也是一個原先沒想過的困難,要規模化很不容易。後來經由 Jamie 提醒,發現活動主找場地的困難,可能是一個潛在的商機,於是打造了場地租借平台 Pickone,把咖啡店、餐廳、會議中心等空間的閒置時段與場地資訊在平台上架,方便活動主預訂場地。 

Pickone 從自己找場地的困難出發,去打造產品,當然很合理的認為自己就是用戶,想像活動主若有場地租借需求,會直接在平台上預訂適合的空間。雖然看似找到了目標客群與潛在市場,但衝刺好一陣子後,卻發現原來用戶即便需要租借場地,也只會在平台上找資訊,然後跳過平台交易這一步,直接打電話給場地詢問租借,使得平台收不到成交服務費。也由此才發現,原來自己並沒有真正了解使用者行為。

但 Pickone 的發展並沒有因此停滯。他們從用戶行為觀察到,其中有一小部分的人,會在平台上搜尋比較小的空間、做比較即時的預約。同時,也從 AppWorks Mentor 得到了建議,提醒他們可以參考提供會議空間租借服務的新創公司 Breather,讓用戶擁有較一致的空間使用體驗。於是 Pickone 便由原先的場地租借平台,延伸推出自有空間品牌 Treerful,成功打中一票需要即時預訂小型活動空間的用戶,目前在台北市已有超過 120 個空間。

分享 Pickone 的創業故事,也藉此提醒早期創業者,假設不是「自己就是目標用戶」那 5% 的案例,首先心態上,就要學會忘掉自己對這件事的執念,去挖掘真正的用戶,了解他們的問題和需求,才能達到 PMF 的境界。

第二步:想清楚創業的目的,不是做一台更快的馬車

創業的目的,不應該只是想要做某個產品,或是某個更好的功能,而是如何用 10 倍的效率幫用戶解決問題。忘記自己,才能找到用戶真正的問題;找到問題後,必須要拋棄對於既有技術可能性的成見。

舉例來說,假設目前大家都用馬車代步,而用戶真正的需求是可以更快地從 A 點到 B 點,於是你就拼命的去想,如何讓馬車更快?要多加輪子,還是多加馬匹?

如果是這樣,就被限制在既有的框架裡。從我們的觀察發現,尤其是原先工作經驗越豐富的創業者,越容易侷限在這個框架中,會傾向從市面上既有的技術、既有的方案去改良,尋找優化的方法,而不是提出完全顛覆性的解決方案。

如果要藉由既有的技術優化解決方案,是有極限的。以馬車的例子來說,不論是多加輪子、多加馬匹,頂多能把速度加快 1-2 倍,這的確解決了用戶的需求,但用戶可能認為 CP 值不符,沒有必要更換解決方案,並不願意買單;或者也比較難以建立防禦競爭的護城河,因為更有資源的競爭者,可以輕鬆地用更便宜的價格,也多加輪子、馬匹,新創並沒有顯著的競爭優勢。

如果你想跳出既有的框架,用 10 倍以上的速度將用戶從 A 點送到 B 點,唯有放棄馬車,創造出汽車、飛機等全新的交通工具,才能真正滿足用戶需求。

例如,百視達一開始看到 Netflix 推出 DVD 郵寄服務,也跳進來跟 Netflix 競爭 DVD 郵寄的市場。但 Netflix 並不是想單純做 DVD 郵寄的公司,他的最終目標,其實是想讓消費者更輕鬆方便享受精彩的影音內容。所以當百視達還在苦苦追趕 Netflix 的 DVD 郵寄業務時,Netflix 其實已經在佈局線上串流服務。當 Netflix 成功轉型推出線上串流的時候,百視達卻因為背負著龐大的實體 DVD 租借服務,跟不上時代與消費者行為的變遷,很快就被 Netflix 甩在後頭。

所以要提醒創業者的重點,是不要被既有的框架限制住,不要線性的去思考:如果消費者要租 DVD ,我要如何讓他更快租到?而是該思考:為什麼消費者要租 DVD? 當你理解其實他們希望的,是能輕鬆地在家欣賞影音內容,再去思考,有沒有新的方案可以用十倍、百倍的效率,解決消費者的問題?再怎麼努力優化郵寄 DVD 的方式,也無法像提供線上串流欣賞,能為用戶創造十倍、百倍的方便性。

以 AW#2 校友、LINE TV 執行長 Davidd 劉于遜 (前 CHOCOLABS 共同創辦人暨執行長,旗下 CHOCO TV 在 2018 年與 LINE TV 整併) 的故事為例。創辦 CHOCOLABS 初期,正逢台灣智慧型手機開始普及,乘著 Mobile Internet 的浪潮,團隊建立起可快速複製的商業模式,大量打造各種生活類型的 App,例如集結 PTT 當日人氣最高笑話的「三十秒笑出來」、方便 Ubike 用戶尋找距離最近的單車「Ubike 讓我騎」等等,成功推出約 60 個 App,創造數百萬下載量。後來 Mobile Internet 發展趨於成熟,用戶不再大量下載新的 App,也迫使團隊必須開始找新的商業模式。

CHOCOLABS 從先前成功打造爆款 App 的經驗,抓到了清楚的定位,了解到自己的終極目標,就是幫助用戶節省找到內容的時間。於是他們由此進一步分析旗下所有 App 的使用情況,發現在用戶成長趨緩的情況下,影音類別的 App 使用時間仍持續成長,便決定跨足影音娛樂市場,投入資金購買版權、拍攝自製劇,掌握用戶的「眼球使用」時間。團隊後來也因此找到了 PMF,驗證了自製劇是能夠持續投資的成長市場,並於 2018 年成功被 LINE 收購,藉由與大型的社群平台合作,提供優質內容給更廣泛的用戶。

看到這邊,你可能想要問,當世界上大家都用馬車,那要怎麼憑空想出汽車、飛機的選項?除了真正用心發掘用戶更底層的需求以外,啟發也很重要。透過和不同的創業者接觸、了解別人在做什麼,以及其他人的思考邏輯,也能夠從中得到啟發。

第三步:認知創業這件事至少要花五到十年

我們看到很多創業者,在寫 AppWorks Accelerator 申請書的時候,常會說「我給自己兩、三年的時間,試試看這個題目是否能成功」。但依我們的實務經驗來看,新創團隊從開始創業、找到 PMF、邁向規模化、做出一定的成績,整個過程大約需要五到十年,甚至是更久的時間。

所以創業者在決定創業、從 0 到 1 之前,必須要做好的心理準備,是去理解這件事可能比想像的還久,自己有沒有這樣的決心和條件,可以付出這樣長的時間?

當創業者開始理解創業這件事是五到十年、甚至二十年的追逐後,就會去真正思考長期且重要的事情,而不會追求短線的效益,例如欺騙客人、欺騙供應商,或是讓業務拿著不成熟的產品一股腦衝業績,這都是很短線的思維與做法。

以此概念延伸,我們也建議創業者,在真正找到 PMF、建立穩固的商業模式之前,不要就急著募資,以為只要拿到投資人的錢、衝高公司估值,就算成功。因為在尚未找到 PMF,還沒有想清楚自己最終想追求的經營方式是什麼,急著拿到投資人的錢,反而是揠苗助長,對更健康的成長並沒有幫助。

除了自己的心態要先準備好以外,你的共同創辦人,也應該要充分理解你們是一起「創業」,一起追逐相同的理想,或是有熱忱解決同一個問題。如果共同創辦人之間,沒有準備好付出五到十年的時間,這樣對創業目標設定是很短期的,比較像是專案或任務導向,那麼在創業路上,當他發現真實的狀況跟原先預期的發展不一樣,很可能就會離開。

以上分享三個創業者應該先準備好的心態,當你忘掉自己、想清楚創業的目的、並準備好創業可能要付出的時間和決心,可以幫助你更清晰、更專注地往成功的方向努力,也可能以更有效率的方式,找到 Product/market fit。

最後,回答另一個創業者最常問的問題:我怎麼知道 PMF 找到了?當你網站或 App 當掉,便立刻收到大量客訴,抱怨他們無法正常使用;或是商品完售,補貨的速度甚至趕不及販售的速度,這就驗證了你推出的產品,正中消費者的需求,也就是找到 PMF 的時刻。

責任編輯:Chris


疫情促數位轉型,資策會用 STEPS 方法論助產業無痛升級

面對疫情期間面臨消費者行為的改變、電子商務侵蝕實體零售服務業的市場等態勢,台灣中小企業、零售業和實體通路品牌,必須加速數位轉型腳步,才能繼續保有競爭力!
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COVID─19 疫情讓全球產業界都受到嚴重衝擊,而台灣自 5 月中旬啟動三級警戒後,首當其衝的當屬零售服務業、教育產業、旅遊觀光等,企業界體認「數位轉型」趨勢已然成形的事實。而顧問公司 KPMG 亦指出,台灣有超過 40% 的執行長認為,疫情會加速企業數位轉型的步伐。在防疫期間,消費者亦會更加普遍地使用數位通路;因此,具備數位營運能力已成為公司營運的基本功。

本文專訪有 10 多年產業研究及數位輔導經驗的資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩,分享哪些產業最需要做數位轉型?究竟企業做數位轉型會面臨到何種困難?執行數位轉型有何成功的秘訣?

針對上述疑問,張為詩指出,在疫情爆發之前,談到「數位轉型」這件事,比較像是企業內部的口號,某些人以為,把公司內部流程數位化,就是「數位轉型」,甚至部分業者認為導入 AI 等新興科技就算完成數位轉型。去年全球疫情爆發,台灣卻仍如常上班上課,企業對於數位轉型便無迫切需求。反觀,今年 5 月中旬爆發本土疫情後,許多企業便意識到「數位轉型」是一件非做不可的事。

「這段期間發生的問題,是以前從未想像過的。比方說遠距教學,從前只在偏鄉教育裡推動,但現在每間學校、每個老師和學生都要使用遠距教學,甚至連同泛教育體系的各式補習班如插大、研究所、高普考等,也必須有所改變。另外像是研討會、工作坊這些著重現場感的會議,現在都必須要改成線上進行,甚至如『線上展會』,完成一套模擬的線上商品展也是需要投資的,但現在若不做這樣的投資,客戶就完全看不到你的東西」,張為詩說,「疫情讓民眾的生活型態完全改變,連帶使『零接觸經濟』蓬勃發展」。

STEPS 五步驟 數位轉型方法論

企業主既然意識到「數位轉型」之不可不為,但究竟要如何去執行?他們大多沒有答案。而且,企業面臨數位轉型的最大難題即是缺乏專業人才,並且缺乏系統化的方法工具。對此,資策會在今(2021)年中出版《數位轉型進化論-step by STEPS》,以會內歸納出的 STEPS 數位轉型方法論架構,藉以系統化助企業拆解數位轉型的挑戰,並實際推動轉型案例經驗,輔助培育相關數位人才。

所謂「STEPS」即為 Survey(需求挖掘)、Target(擬定主題目標)、Engage(鏈結組隊)、Pilot(市場先導驗證)、Spread(服務廣度擴散)共 5個步驟。而創生處北中南各地的「RDTIH 區域數位轉型中心」,即應用此架構,並透過會內數位轉型顧問,來傳達數位轉型的重要性。

資策會數位轉型STEPS方法論。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

作為資策會第一線業務與地方智庫幕僚單位的創生服務處,去年底開始推動 RDTIH 區域數位轉型創新中心 (Regional Digital Transformation Innovation Hub),創生處主任張為詩說明,RDTIH 概念是來自歐盟 2016 年提出「數位創新中心(Digital Innovation Hubs, DIHs)」,主要是協助以一站式服務據點(one-stop-shop )的型式,提供企業所需知識、方法、軟體、技術平台、解決方案和測試設施及場域,與地方的產官學界合作,形成各地區的 Ecosystem 商業生態,協助中小企業轉型。

RDTIH 區域創新中心 扶植北中南特色產業善用數位工具

由於資策會創生處在北部、中部、南部都有辦公室,且北、中、南產業的主題特色各不相同,例如很多 AR/VR 業者都位於北部,因此北區 RDTIH 服務項目即以互動體感科技為主,提供業者們試驗與創新的場域。

而中區則是製造機械產業的重點聚落,其中又以自行車、DIY 手工具及水五金為主。因此中區 RDTIH 提供諮詢診斷、數據商情分析、商模規劃、科技導入測試、產業成果推廣,帶領中部產業進入數位高階製造及智慧運動觀光領域。

南部產業則包括扣件、金屬等傳統製造業,另外則有近期政策主推的 5G 文化、AIoT 產業等。南區 RDTIH 主要任務是運用 5G/AIoT 等智慧科技,推動南部產業數位轉型,打造南台灣數位轉型生態聚落,服務領域包含智慧製造、體感娛樂、運動娛樂、智慧醫療等多方位業務,同時也擔任區域產業調研專家與地方政府智庫幕僚。

資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

飯店高層 尋求數位轉型方向

創生處 RDTIH 的數位顧問在協助企業做數位轉型時,曾發現不少有趣案例。張為詩舉國內某家飯店集團為例,這家飯店的老闆在疫情期間仍需出國考察,入境後需要隔離,這期間他每天都滑 FB,看到各企業粉專的貼文,於是老闆覺得「小編」這個職務非常重要,要求行銷部立即處理。於是創生處便請了公關專業人士來幫這個集團所有的小編上課,為飯店品牌做正面的網路行銷。

後來這位飯店老闆又滑 FB 發現其他同業都已投入線上購物,他認為自家的商城也需要改進。而疫情期間訂房數明顯下降,空房率變高,這些空置的客房要如何行銷出去?老闆和高層主管們迫切想找到數位轉型的方向,資策會顧問以  STEPS 方法論,助其擬出智慧酒店的發展藍圖;也就是現在很夯的「無人旅店」,旅客從 Check in到進房門,都不需要看到真人,也能減少疫情期間人與人的接觸。

觀光樂園 借科技力量拉回顧客

另一個「觀光樂園」的案例,則是由於近年娛樂選擇趨於多元,主題樂園業者面臨來自觀光工廠及生態旅遊的競爭,迫使樂園業者力求轉型,借助科技力量讓原有設施產生更豐富的娛樂效果,成為主題樂園轉型的重要作法之一。

資策會創生處顧問團隊運用數位轉型方法論(STEPS),協助樂園業者規劃具備「沈浸娛樂體驗」、「群眾互動性」與「空間複合效益」等特色的商品,將 VR 海盜船/雲霄飛車、AR 摩天輪/咖啡杯、VR/AR 互動解謎/密室鬼屋等設施分門別類,最後選定以高互動程度及空間複合效益較大的「VR/AR 互動解謎與密室逃脫」為主題產品,達成強化科技娛樂體驗,並解決營運坪效和服務人力問題,進而提升入園人次與消費者再入園意願的目標。

哪些產業亟需數位轉型?

張為詩認為,數位化正在改變用戶的期望。用戶希望簡單、便捷及用戶良好的體驗,企業則需要重塑用戶參與模式。此外,所謂的競爭對手已經不僅僅是行業內,很有可能是其他的產業,而且這些對手可能是巨頭公司,且往往因新進入者的玩法不同,帶來不同的遊戲規則。

以最近興起的雲端廚房為例,張為詩分享,「過去餐飲業新創面臨前期投資門檻高,但後期回收速度慢,經常入不敷出,容易倒閉。雲端廚房只有廚房設施、廚師以及食材,運用外送平台或是自家外送服務提供餐點的營業模式,租金及其他間接成本可降低 25%,人事成本平均可減少 20%。甚至,陸續發展出包含共享廚房、品牌餐飲代工、自創品牌等新興商業模式,甚至讓雲端廚房變成新創加速器的角色。」

台灣目前亟需數位轉型的產業,不只有超過 100 萬家的中小企業,還有平常接觸最多消費者的零售服務業,疫情期間面臨消費者行為的改變,及電子商務正在侵蝕實體零售服務業的市場,因此,中小企業、零售業和實體通路品牌必須加速數位化腳步,才能繼續保有競爭力!