外送平台和餐飲業如何共創雙贏?這是四件可以做的事情!

其實我有滿多朋友身在台灣外送平台產業,在此先說聲得罪了,但我希望我可以用很短的篇幅,跟大家談出一些不同的思考點。
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作者陳啟章(Nor Chen),國立成功大學認知科學研究所碩士,在傳統產業待了七年後,為了更理解人的行為模式重返校園,現於 Poseidon Service Design 擔任資深服務設計顧問。原文發表於作者臉書,INSIDE獲授權轉載。

其實我有滿多朋友身在台灣外送平台產業,在此先說聲得罪了,但我希望我可以用很短的篇幅,跟大家談出一些不同的思考點。

外送平台破壞了什麼?

對大多數人而言,外送平台的破壞式創新,被挑戰的是雇傭與承攬的界線,這條界線的模糊化,形成了一個努力就有高收入的職業,但這個高收入有天花板,也有高風險。平台、餐飲業、以及外送員,三者之間的關係如果要給一個準確的說法,我會說:

外送平台本身是派遣業者,將外送員送進了不固定的餐飲業,進行合作期甚短的外送工作。

這是我對這三者間關係的詮釋。過去有很多餐飲業者本身就有自己外送機制,大部分是由內部員工兼職,也因為如此,外送的能量有限。直到外送平台興起,合作的餐飲業者突然間有了一群外送部隊,外送的能量大增,即使抽成的比例甚高,但是在量的數倍成長下,一開始看起來是個划算的選擇。

只是這個划算的選擇,很有可能是種慢性絕症,讓我們從服務設計的角度來看。

餐飲業者的後台流程無法優化

在外送平台興起之前,一些餐飲業者其實針對外送或是外帶都有自己的做法,例如制定餐期的特殊優惠,只要在10點之前團購午餐,就可以有優惠,並且確保消費者可以在指定時間取餐。這種做法是累積大量訂餐,讓廚房工作流程得以精細化,並因為精細與大量的重複性工作,產生了經濟規模,讓產能上升。

這對於鎖定午餐餐期的非內用餐飲業,是一條後台創新的路徑,想吃這塊市場的業者,優化自己的流程是條正確的道路。

但是有了外送平台之後,鎖定餐期大量外送的餐飲業者,如果不走內部優化路徑,想用大量外送人員消耗訂單,很容易忘記自己產能有上限。在產能一直處在極限的狀態下,就很有可能忽略內部優化重要性,或是即使發覺產能上限的問題,也因為策略上的錯誤(自己新聘了員工或是跟上游簽了數量合約壓低進價),再也無法有餘裕的時間投入到內部流程創新。

看似外送平台的加入產生了經濟規模,但卻不見得有足夠的時間與資金投入在流程的優化。

餐飲業者的前台體驗直線下降

多加觀察,便可以發現外送員的工作不只是外送,也包含了「等」。使用外送平台的人不一定只是不想出門,而是不想等,用錢去買回等的時間。但是當我們實際進到線下場域,願意到店取餐的民眾,會開始發覺等的時間變久了,因為會出現很多外送員在餐期陪你一起等。

結果,自取的民眾等候時間更拉長了,大部分店家其實也無力去管理區隔外送員跟自取民眾,自取的體驗變差,或許有一部分自取民眾也寧願使用外送平台。

接下來被壓縮的就是內用民眾的體驗。內用的民眾之所以選擇內用,有一部分的人是因為真的沒有地方吃飯,尤其是跑業務的人、施工外場人員、或是出差的人,這些人都有一個特性,時間就是金錢,拉長他們的等候時間,就會減低他們的上門意願,甚至車位被外送員佔滿,會有越來越多民眾開始到沒有外送服務的店家,因為比較不必等、比較好停車。

外送員的出現只滿足了使用外送服務的民眾,卻打壞了自取民眾和內用民眾的體驗。餐飲業前台體驗的天花板,因此開始出現。

神級美食至此落馬

美食,經過廚師巧手烹煮,往往只有現吃才能體會滋味之奧妙。好吃的店家引入了外送平台,民眾現吃的機會少了,外送的食物,尤其是熱門的,你還是要等,但美味是不等人的,最後等到的,可能已經不再是美味了。

你要選擇去現場吃,雖然得等,但可以保有美味,只是得誠心希望廚房不會因為外送訂單多,就降低了出菜標準。

餐飲業者的標籤化與分流

前面三點是進行式,這一點是未來進行式。外送平台快速進入戰國時代,消費者的飲食品牌需求也在重整中,我認為不久的將來,開始會有一些消費者,不會選擇跟外送平台合作的餐廳,原因很單純就是飲食的體驗有了天花板。

當然,也會有一群消費者,在平日的午餐情境,會只鎖定有加入外送平台的店家。

這看似市場需求的重整,但另一個角度來看,採用外送平台的餐飲業者,如果大部分都沒有意識到內部流程需要優化,很有可能讓這些店家,被視作單純是外帶業者,不會成為內用的選擇,而減少服務接觸機會,相對的就會錯過「體驗財」。

當價格被價值限制住,喪失發展性,就只能賺辛苦錢。

小結

現在這麼說你可能不相信,我其實不反對外送平台,我內心在意的是,台灣在擁抱國外導入的破壞式創新時,很有可能還處於市場未成熟的狀態,而我誠心的建議以下事項:

  1. 外送平台不應該只是扮演派遣角色,更應該往外踏一步,審核餐飲業者是否做好了合作的準備工作,甚至可以再往前多踏一步,成為廚房流程的餐飲顧問公司,協助餐飲業不只業績上升,體驗也可以有所進步。
  2. 準備跟外送平台合作的業者,請仔細評估是否做好了準備,例如:你是否優化後台廚房流程?你是否準備好了大量的機車車位?你是否區隔了外送員跟自取的民眾?你是否願意犧牲內用的空間,提供給外送員以及自取民眾休息?你是否優化了包裝方式以及回收包裝機制?
  3. 建議美食名店,應適度規範開放外送員的時段,請不要全營業時間開放,給自己保留一點彈性的空間,可以大幅提升用餐體驗。
  4. 最後,時間是一種很貴的非物質,請謹慎變現,並將現金合理分配給付出時間的外送員。必要時,應該要漲服務費,讓外送員有機會在人生中翻轉到其他社會階層。

責任編輯:李柏鋒
核稿編輯:Chris


疫情促數位轉型,資策會用 STEPS 方法論助產業無痛升級

面對疫情期間面臨消費者行為的改變、電子商務侵蝕實體零售服務業的市場等態勢,台灣中小企業、零售業和實體通路品牌,必須加速數位轉型腳步,才能繼續保有競爭力!
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Photo Credit:unsplash
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COVID─19 疫情讓全球產業界都受到嚴重衝擊,而台灣自 5 月中旬啟動三級警戒後,首當其衝的當屬零售服務業、教育產業、旅遊觀光等,企業界體認「數位轉型」趨勢已然成形的事實。而顧問公司 KPMG 亦指出,台灣有超過 40% 的執行長認為,疫情會加速企業數位轉型的步伐。在防疫期間,消費者亦會更加普遍地使用數位通路;因此,具備數位營運能力已成為公司營運的基本功。

本文專訪有 10 多年產業研究及數位輔導經驗的資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩,分享哪些產業最需要做數位轉型?究竟企業做數位轉型會面臨到何種困難?執行數位轉型有何成功的秘訣?

針對上述疑問,張為詩指出,在疫情爆發之前,談到「數位轉型」這件事,比較像是企業內部的口號,某些人以為,把公司內部流程數位化,就是「數位轉型」,甚至部分業者認為導入 AI 等新興科技就算完成數位轉型。去年全球疫情爆發,台灣卻仍如常上班上課,企業對於數位轉型便無迫切需求。反觀,今年 5 月中旬爆發本土疫情後,許多企業便意識到「數位轉型」是一件非做不可的事。

「這段期間發生的問題,是以前從未想像過的。比方說遠距教學,從前只在偏鄉教育裡推動,但現在每間學校、每個老師和學生都要使用遠距教學,甚至連同泛教育體系的各式補習班如插大、研究所、高普考等,也必須有所改變。另外像是研討會、工作坊這些著重現場感的會議,現在都必須要改成線上進行,甚至如『線上展會』,完成一套模擬的線上商品展也是需要投資的,但現在若不做這樣的投資,客戶就完全看不到你的東西」,張為詩說,「疫情讓民眾的生活型態完全改變,連帶使『零接觸經濟』蓬勃發展」。

STEPS 五步驟 數位轉型方法論

企業主既然意識到「數位轉型」之不可不為,但究竟要如何去執行?他們大多沒有答案。而且,企業面臨數位轉型的最大難題即是缺乏專業人才,並且缺乏系統化的方法工具。對此,資策會在今(2021)年中出版《數位轉型進化論-step by STEPS》,以會內歸納出的 STEPS 數位轉型方法論架構,藉以系統化助企業拆解數位轉型的挑戰,並實際推動轉型案例經驗,輔助培育相關數位人才。

所謂「STEPS」即為 Survey(需求挖掘)、Target(擬定主題目標)、Engage(鏈結組隊)、Pilot(市場先導驗證)、Spread(服務廣度擴散)共 5個步驟。而創生處北中南各地的「RDTIH 區域數位轉型中心」,即應用此架構,並透過會內數位轉型顧問,來傳達數位轉型的重要性。

資策會數位轉型STEPS方法論。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

作為資策會第一線業務與地方智庫幕僚單位的創生服務處,去年底開始推動 RDTIH 區域數位轉型創新中心 (Regional Digital Transformation Innovation Hub),創生處主任張為詩說明,RDTIH 概念是來自歐盟 2016 年提出「數位創新中心(Digital Innovation Hubs, DIHs)」,主要是協助以一站式服務據點(one-stop-shop )的型式,提供企業所需知識、方法、軟體、技術平台、解決方案和測試設施及場域,與地方的產官學界合作,形成各地區的 Ecosystem 商業生態,協助中小企業轉型。

RDTIH 區域創新中心 扶植北中南特色產業善用數位工具

由於資策會創生處在北部、中部、南部都有辦公室,且北、中、南產業的主題特色各不相同,例如很多 AR/VR 業者都位於北部,因此北區 RDTIH 服務項目即以互動體感科技為主,提供業者們試驗與創新的場域。

而中區則是製造機械產業的重點聚落,其中又以自行車、DIY 手工具及水五金為主。因此中區 RDTIH 提供諮詢診斷、數據商情分析、商模規劃、科技導入測試、產業成果推廣,帶領中部產業進入數位高階製造及智慧運動觀光領域。

南部產業則包括扣件、金屬等傳統製造業,另外則有近期政策主推的 5G 文化、AIoT 產業等。南區 RDTIH 主要任務是運用 5G/AIoT 等智慧科技,推動南部產業數位轉型,打造南台灣數位轉型生態聚落,服務領域包含智慧製造、體感娛樂、運動娛樂、智慧醫療等多方位業務,同時也擔任區域產業調研專家與地方政府智庫幕僚。

資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

飯店高層 尋求數位轉型方向

創生處 RDTIH 的數位顧問在協助企業做數位轉型時,曾發現不少有趣案例。張為詩舉國內某家飯店集團為例,這家飯店的老闆在疫情期間仍需出國考察,入境後需要隔離,這期間他每天都滑 FB,看到各企業粉專的貼文,於是老闆覺得「小編」這個職務非常重要,要求行銷部立即處理。於是創生處便請了公關專業人士來幫這個集團所有的小編上課,為飯店品牌做正面的網路行銷。

後來這位飯店老闆又滑 FB 發現其他同業都已投入線上購物,他認為自家的商城也需要改進。而疫情期間訂房數明顯下降,空房率變高,這些空置的客房要如何行銷出去?老闆和高層主管們迫切想找到數位轉型的方向,資策會顧問以  STEPS 方法論,助其擬出智慧酒店的發展藍圖;也就是現在很夯的「無人旅店」,旅客從 Check in到進房門,都不需要看到真人,也能減少疫情期間人與人的接觸。

觀光樂園 借科技力量拉回顧客

另一個「觀光樂園」的案例,則是由於近年娛樂選擇趨於多元,主題樂園業者面臨來自觀光工廠及生態旅遊的競爭,迫使樂園業者力求轉型,借助科技力量讓原有設施產生更豐富的娛樂效果,成為主題樂園轉型的重要作法之一。

資策會創生處顧問團隊運用數位轉型方法論(STEPS),協助樂園業者規劃具備「沈浸娛樂體驗」、「群眾互動性」與「空間複合效益」等特色的商品,將 VR 海盜船/雲霄飛車、AR 摩天輪/咖啡杯、VR/AR 互動解謎/密室鬼屋等設施分門別類,最後選定以高互動程度及空間複合效益較大的「VR/AR 互動解謎與密室逃脫」為主題產品,達成強化科技娛樂體驗,並解決營運坪效和服務人力問題,進而提升入園人次與消費者再入園意願的目標。

哪些產業亟需數位轉型?

張為詩認為,數位化正在改變用戶的期望。用戶希望簡單、便捷及用戶良好的體驗,企業則需要重塑用戶參與模式。此外,所謂的競爭對手已經不僅僅是行業內,很有可能是其他的產業,而且這些對手可能是巨頭公司,且往往因新進入者的玩法不同,帶來不同的遊戲規則。

以最近興起的雲端廚房為例,張為詩分享,「過去餐飲業新創面臨前期投資門檻高,但後期回收速度慢,經常入不敷出,容易倒閉。雲端廚房只有廚房設施、廚師以及食材,運用外送平台或是自家外送服務提供餐點的營業模式,租金及其他間接成本可降低 25%,人事成本平均可減少 20%。甚至,陸續發展出包含共享廚房、品牌餐飲代工、自創品牌等新興商業模式,甚至讓雲端廚房變成新創加速器的角色。」

台灣目前亟需數位轉型的產業,不只有超過 100 萬家的中小企業,還有平常接觸最多消費者的零售服務業,疫情期間面臨消費者行為的改變,及電子商務正在侵蝕實體零售服務業的市場,因此,中小企業、零售業和實體通路品牌必須加速數位化腳步,才能繼續保有競爭力!