【硬塞觀點】該不該做外送?先搞懂僱傭制和承攬制的優缺點

實最根本的問題並非僱傭制或是承攬制,而是勞方沒有足夠的籌碼可以跟資方談條件。
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為什麼黑貓宅急便這種物流公司不加入美食外送的行列呢?最主要的原因是物流採取的是僱傭制,而外送採取的是承攬制,所以物流業者加入不是會賠錢,就是沒競爭力。

僱傭制資方要承擔很多聘僱成本,聘僱一位三萬元月薪的員工,可能實際付出成本超過四萬元,這會讓聘僱制看起來在勞動市場上特別沒競爭力,也會讓承攬制額外顯得很吸引人。

僱傭與承攬的爭議不只發生在外送產業

其實不只外送產業,UBER 載客業務原本以承攬的方式造成的勞資爭議,一直到 UBER 上次願意跟小客車租賃業合作才有所解。所以有人說,只是要找到一個方式讓傳統必須用僱傭制的方式營運的商業模式,可以轉換成承攬制,只要這樣小小的轉變,就可以大幅降低營運成本,顯得特別有競爭力。如果說2000年代的創業是輕資產打敗重資產,那麼2010年代的創業大概就是承攬制打敗僱傭制。

但也不只科技新創,傳統如保險公司也發現了承攬制的好處,南山人壽的保險業務員到底是僱傭制還是承攬制不但爭議多年,甚至還由大法官發布了第740號解釋。採僱傭制的看法認為「保險業對其所屬保險業務員具有強大之監督、考核、管理及懲罰處分之權,二者間具有從屬性」,而採承攬制的看法則認為「保險業務員得自由決定招攬保險之時間、地點及方式,其提供勞務之過程並未受業者之指揮、監督及控制;保險業務員需負擔與保險業相同之風險,其勞務給付行為係為自己事業之經營,而非僅依附於保險公司為其貢獻勞力,故難謂其間有經濟上從屬性」。

之所以會引發爭議,其實就是保險業務員主張自己符合勞基法保障,應享有相關勞健保及勞工退休金,雖然解釋文認為仍需依工作條件和承擔風險來認定到底是承攬還是僱傭,但南山人壽每年可以省下十幾億的健保費卻是不爭的事實。

僱傭與承攬各有優缺點,但你做出選擇前要搞清楚

所以一開始可能會認為,如果在以前開 UBER 或是做外送,越努力就能賺越多錢,而且收入大多比一般的上班族好,工作又自由。這乍聽固然沒錯,但是卻忽視了許多的成本,承攬制的情況下,公司不需要負擔勞工的保險費用、退休提撥、有薪年假、年資成本、車輛保養維修等支出、行政成本和各種福利,如果勞工需要勞健保,則必須加入工會之後自費投保。

再進一步討論,承攬制聽起來很自由,但是實際情況是如果要靠承攬制獲得理想的收入,可能會比一般上班族更沒有自由。所以對於正在抉擇自己要選擇什麼樣工作的人來說,你確定自己已經很清楚承攬制和僱傭制的差異了嗎?

  • 僱傭制優點:資方必須負擔許多聘僱成本,像是勞健保、勞退提撥、保險費、有薪假、職工福利金
  • 僱傭制缺點:勞方實拿的薪水會比較固定也比較少
  • 承攬制優點:勞方可自己決定什麼時候工作、在哪工作、工作多久,實際收入可能會比較高
  • 承攬制缺點:勞方要自行承擔各種成本與費用,且要獲得理想收入的工作時數可能非常可觀,但是過勞死卻只能自己承擔

到底外送員承攬了誰的工作?

如果你搭UBER,UBER司機是承攬了你這個雇主的工作?還是承攬了UBER這個平台的工作?當發生事故的時候,除了司機以外,你這個乘客或UBER要不要負連帶責任?具備完善的消費者保護機制的平台,是不是應該成為消費者在法律責任上的防火牆?

以搭乘UBER或計程車為例,這裡面的問題包含了: 

  • 出車禍的時候,你這個乘客有沒有保險的保障?
  • 出車禍的時候,如果司機死亡,身為提供工作機會的乘客,你要不要負責?
  • 出車禍的時候,外面的路人被撞死,身為提供工作機會的乘客,你要不要負責?

你可能從來沒有想過許多便利服務所隱藏的許多權利、義務,當你叫了外送,你是不是也變成了外送服務員的雇主?外送過程中出了車禍,你要不要負責任?送來的食物出現了問題,到底誰要負責?會不會演變成店家和外送平台互踢皮球,但損失最大的還是消費者?

有時候因為太過方便了,反而責任變得很不明確,只有悲劇發生之後,才會促使我們去思考這些問題。

問題不是僱傭或承攬,而是勞資談判的籌碼

回到僱傭或承攬的核心爭議,並不是外送員或保險業務只要採取僱傭制就沒問題。簡單來說,如果是一名全職保險業務員,在前往跟保戶簽約的途中出車禍,卻沒有勞保的職災保障,其實真的說不過去。可是,如果是一名上班族把保險當成自己的兼職,僱傭制的排他性也顯得不切實際。

現在的問題是原本只是兼職工作的外送員,都被當成了正職來做,所以全面的承攬制造成的成本外部化就會變得明顯而引發爭議,但如果全面僱傭制則又會限縮了兼職從事這些工作的可能性。

這最根本的問題並非僱傭制或是承攬制,而是勞方沒有足夠的籌碼可以跟資方談條件。簡單來說,按照foodpanda的宣稱,今年外送員人數成長了55倍之多,早該成立工會,除了解決勞健保的投保問題,更可以成為與資方談判的勢力,無論是僱傭制或承攬制,都可以談到對勞方來講可以接受的合理條件。

否則,雖然現在勞動部宣稱僱傭制或承攬制不是業者說了算,但是在勞動部沒有介入之前,的確就是業者說了算,勞動部也沒有任何事前的作為,甚至連爭議多年的南山人壽一案,勞動部還不是冷眼旁觀,最後由金管會出面認定。

核稿編輯:Chris


Visa 品牌轉型三大面向做創新:B2B 金流、Fintech 新創、支付附加價值服務

要打造一家高獲利的公司是基本,但要在疫情擾動全球快速轉變之時勇於蛻變顯然不是容易的事,而 Visa 就是其中的典範之一。
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1958 年成立的 Visa,在 60 多年前也是一間金融科技新創公司,預見一個可將支付轉變為電子與光子,並在全球光速的移動的世界,更率先推出當時市場上全新的商務模式 — 四方模式,顛覆人類現金交易史,這些年來更伴隨 FinTech 技術、電子支付場景的革新,持續以其全球規模及能力拓展數位支付創新。已是數位支付領域全球領導者的 Visa,如何持續自我創新以及與時俱進?

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引領全球的支付 - Visa 品牌標誌的演變

Visa 重申品牌使命,啟動多年轉型計畫

許多企業營運數十年甚至百年之後,因應時代潮流啟動轉型計畫,向新世代消費者扎根;Visa 也不例外,在積蓄超過一甲子時光的風華,推出全球品牌升級的長期計畫和行動,重新定義核心價值和品牌使命,改變消費者認知超越一家信用卡公司,喊出「作為一為所有人服務、匯聚全球網路的網路」,聚焦「Visa 全球網絡成就你我,金流交易輕鬆掌握」的願景。

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Visa 全球副總裁、大中華區市場部總經理孫麗軍

然而,百年大疫逼著許多企業放緩腳步,為何 Visa 敢在此時勇於蛻變?

Visa 全球副總裁、大中華區市場部總經理孫麗軍(Patricia Sun),用玄奘取經故事為譬喻:Visa 從創立所擁抱的信任、安全、接受和包容等核心價值沒有改變,但在獲取經書的路上,勢必要經歷穿越戈壁的險惡環境,這時就考驗一家企業,是否保有堅韌的精神,面對新的挑戰,勇於設法找出創舉。

換言之,Visa 的品牌轉型計畫可視為 Visa 進化踏向下一段里程的途中綠洲。其中幾個具體的轉變,像是 Visa 品牌標誌,換上全新的 Logo 色彩、字體,媲美踏上旅程的英雄增添嶄新裝備;及向各處市場推出能讓受眾產生共鳴的品牌宣傳內容,分享在地市場使用 Visa 解決方案的成功故事,就如古代驛站的使節,傳播最新、有用的消息。

三大戰略方針實現普惠金融,「賦能」中小企業與新創,助力挖掘「支付附加價值」 

現在每天使用 Visa 服務世界各地的持卡人、超過 39 億的 Visa 卡,橫跨 200 多個市場、15,500 間金融機構、超過 8,000 多萬個商戶受理 Visa 卡。鏈結如此龐大的社群,Visa 這次轉型有個重要的理念就是「賦能」,包含為一般消費者創造公平交易環境、幫小商家及中小企業解決金流挑戰、乃至於針對新興的交易場景,Visa 都能運用品牌力量,提供更多元的服務項目。

孫麗軍表示,Visa 最想爲社會上的企業和個人實現「普惠金融」價值,透過金融教育計畫,協助其學習及獲得小額貸款或流動銀行服務,讓全球 17 億缺乏金融服務的弱勢、偏鄉地區人口,得以解決支付問題,獲得更多機會。

此外,Visa 關注小型企業的賦能與發展,她舉例,2022 年北京冬奧期間,Visa 攜手中國婦女發展基金會和北京體育大學發起「冬奧有她」專案,至今已賦能超過 4,000 多位女性小型企業主,通過豐富的資源及訓練課程,有效提升女性小微企業家在企業管理、戰略規劃、組織效率等方面的能力,幫助女性所領導的小型企業蓬勃發展,為社會經濟的可持續發展貢獻價值。

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Visa「冬奧有她」專案賦能超過 4,000 多位女性小微企業主

除了提供龐大消費者支付服務,Visa 業務亦放眼新的支付領域,協助商戶與企業採用創新解決方案,藉此提高金流效率與透明度,在各垂直領域拓展創新金流。

「我們推動的台灣在地專案叫『挺好的小店』,教育店家手機感應收款方案的益處,不僅減少紙鈔接觸染疫風險,同時讓店家更方便、機動方式收款,提高商機。已導入的商家類型包含小吃店、市場攤販、花店外送等,未來也將導入計程車、週末市集。」孫麗軍分享其中一間來自桃園年輕夫妻經營的商家「查理Q蛋」,平常多在中壢市場擺攤販售放牧的雞蛋,過去除了現金就只能給銀行帳號讓客人轉帳,許多客人覺得轉帳麻煩而棄單,讓商家相當苦惱。自從使用 Visa 手機感應收款,手機就是刷卡機,現在客人只要手機輕碰感應即可快速完成付款,幫助商家提升客源又減少錯帳率。

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Visa 亦積極支持地方觀光圈數位轉型,與台灣觀光策略發展協會(DTTA)與合作賦能地方觀光圈商家已邁入第三年,今年為新北市平溪在地商家舉辦線上永續發展主題工作坊,輔助商家上手數位工具,開啟地方永續發展。Visa 更特別為小微商家設計實用商務技巧網站(Practical Business Skill),透過工作坊將資源分享給商家,包括電商經營、數位支付等,幫助台灣小微商家優化體質,挺過疫情風暴。

除了消費者、商家,Visa 賦能的觸角亦拓展至金融科技新創,廣邀新創加入 「Visa 亞太區金融科技優速計畫」,提供這些新創公司解決方案和顧問服務,將重心放置在幫助新創公司找尋商業機會,協助新創快速跨入區域市場。鼓勵創業新手在金流服務嘗試更多創新,賦能金融科技公司拓展更多應用場景的創新方案。

最後,Visa 看準支付環境趨於複雜, 亦串聯全球合作夥伴,延伸到更全方位的支付服務,協助企業與金融機構探索更多支付的附加價值,從資料分析、產品權益、應用介面、風險管理到行銷推廣,提供一站式完整的支付附加價值服務,因應消費者不斷演變的多元支付習慣,拓展更多應用場景。孫麗軍舉例,針對永續發展,Visa 推出永續消費權益(Visa Eco Benefit Bundle),幫助夥伴搶攻在意氣候問題、支持永續消費的消費者。Visa 台灣亦曾協助業界領導百貨、航空聯名卡等客戶透過挖掘資料(Data mining)、彙整分析,找出含金量最高的消費者、新的場景,再針對這群人再行銷。

Visa 轉型腳步不停歇,讓全球各角落人們享受經濟果實

上述幾項案例,再再證明 Visa 早已超越一家信用卡公司的規模及格局,未來 Visa 接觸的對象將如同毛細血管一樣散開,成為任何交易的連結點,持續透過全球網路,推動商務、讓全球各地的每個人都能參與全球經濟。當然 Visa 的戰略目標不僅於此,為支持受新冠疫情影響的中小企業,Visa 承諾要助攻全球 5,000 萬中小企業數位化。此外,Visa 也表達支持全球金融科技新創擴大規模、與全球 200 多個政府達成合作夥伴關係的決心。

回到玄奘取經的故事,當英雄完成經書抄寫之旅,往往不只在成就自我,更是將心血成果分享給世人獲益,不論現在或未來,Visa 都希望複製玄奘的精神。孫麗軍重申,「期待透過 Visa 全球品牌轉型計畫,Visa 會持續引領創新,同時傾聽客戶聲音,讓全球各地的每個人得以打破藩籬、沒有障礙的參與全球經濟體系,相信在不久的未來,就能看見普惠金融的曙光。」