WeMo 創辦人吳昕霈:關於創業,我在麥肯錫、英特爾學到的事

「我在麥肯錫時,有參與幫台灣做一份類似經濟轉型的白皮書,台灣包括空氣汙染、食安問題、外資投資金額在亞洲後段班十幾年...」
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本文為 AppWorks 投稿,經 INSIDE 編審後刊出。作者為 Antony Lee, AppWorks Communications Master (AppWorks 媒體公關總監 李欣岳),負責媒體與社群溝通相關輔導。加入 AppWorks 前有 18 年媒體經驗,是台灣第一批主跑網路產業的記者,先後任職《數位時代》副總編輯、《Cheers 快樂工作人》資深主編、SmartM 網站總編輯。畢業於交大管科系,長期關注媒體產業變化,熱愛閱讀商業與科技趨勢、企業與人物故事,樂於與人交流分享,期許自己當個「Internet 傳教士」。

這兩年多來,在台北市的街頭,陸續可以看見綠白顏色搭配的電動機車穿梭其中。這是 2015 年成立的 WeMo Scooter (威摩科技),結合「共享經濟」、「綠能環保」等概念,提供給民眾的另一種交通服務選擇。使用 WeMo 的電動機車,只需要下載 App,註冊後就能在搜尋附近的機車,不需要傳統鑰匙,就能以 App 發動、租借、騎乘與還車。

WeMo 的服務對象,主要是針對在市區內有短程移動需求的民眾。目前,WeMo 在台北市全市以及新北市的板橋與新店兩區,共投放超過 2,000 輛電動機車供民眾租用,前 6 分鐘 15 元 (24 歲以下 9 元)、往後每分鐘 2.5 元 (24 歲以下 1.5 元),置物箱中則內含抹布、兩頂安全帽以及衛生頭套,以符合使用者個人衛生考量。

WeMo 同時也是 Appworks Accelerator #12 校友,創辦人暨執行長吳昕霈 Jeffrey,則是一手主導 WeMo 發展的關鍵人物。擁有美國南加州大學電機系學 / 碩士、哥倫比亞大學 MBA,曾先後擔任英特爾產品開發工程師、麥肯錫專案經理,擁有亮眼的學歷,以及在頂尖企業工作的經驗,吳昕霈在 35 歲這年,放棄在海外 15 年的優渥生活與高薪,返台創業,期許以永續經營發展的理念,透過 WeMo 改變交通樣貌,建立更美好的城市生活。

究竟英特爾、麥肯錫的工作經歷,如何成為吳昕霈的創業養分?WeMo 前三年的創業之路,他又是如何運籌帷幄?吳昕霈與所有創業者分享他的珍貴經驗,以下是採訪重點整理:

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中年創業的眼界與起手式

Q: 和多數年紀很輕就選擇創業的人相比,你可算是「中年創業」,在國外有相對完整的學歷與工作經歷,為什麼會想要脫離舒適圈,選擇回台灣創辦 WeMo?

A: 對創業者來說,創業都是一股衝動,儘管在當下擁有的,不是完美的創業知識,但那時會覺得已經是最完美,就衝了。

我在當時最簡單的初衷與念頭,就是回台灣。因為在海外工作十年,都是在美商大公司,在 35 歲這個人生階段,我開始思考:我的下一個人生階段,想要在哪裡待最久?我的答案很明確,就是台灣、我們的家。

有了這個決定,再來就是思考:回來台灣,我可以做什麼?以我當時的狀況,其實還是可以待在麥肯錫,或加入其他大公司,創業是很後來才突然出現的念頭。主要原因,是因為繼續待在大公司這條路已經不太適合我的人生規劃了,因為多了一些顧慮,比如若繼續待在麥肯錫,大部分時間需要出差,肯定還是無法長時間陪伴家人。

另一方面,我希望選個挑戰性高的工作。若在台灣加入大公司,做的事情對我來說不是那麼有趣,或是很多外在國外看到的新趨勢、新商業模式,在台灣都沒有。那時我就想,在台灣還是有很多機會存在,那就我來做吧!後來也很嚴謹的做了一些市場研究,發現「共享智慧機車」這個題目很有吸引力,所以就離職創業。

Q: 那時你研究了哪些創業題目?怎麼會選擇現在這個?

A: 研究了還滿多題目。我還在麥肯錫的時候,有參與幫台灣做一份類似經濟轉型的白皮書,針對不同面向的問題進行研究,包括空氣汙染、食安問題、外資投資金額在亞洲後段班十多年,這段過程對我的創業有一些啟發。

此外我也在思考,對一個資源與經驗有限的創業新手來說,我有什麼切入點?考量到希望在台灣做有關永續經營 (Sustainable) 的題目後,我們本來想做跟食安有關的創業,因為在那個時間點,看來機會不小。但後來發現,食安相關的產業,本來就是紅海,接著慢慢研究發現,WeMo 這個主題是藍海,在台灣是完完全全沒有做過的東西。

Q: 在英特爾或是麥肯錫這樣產業頂尖的企業服務過,對你的創業有哪些幫助?和其他工作經驗不多、很年輕就創業的人來說,有哪些優勢?

A: 我覺得創業的知識與能力,是不斷學習和累積的過程。工作沒多久就創業的人,學習曲線是在創業時爬升,我則是透過在大公司的工作來完成。 

如果一定要比較了話,我會覺得我一開始選的天花板比較高一點。因為我已經知道,這個題目的潛力夠大,我們一開始就是詳細評估過,覺得 WeMo 的需求量、潛在用戶,光在台灣就很大了,台灣有近 1,400 萬台機車、平均每人有一台機車 (扣掉老人、未成年、無駕照者),機車密度全球最高,光是台灣就有可能是幾十億的營收,所以我們進可攻退可守。我相信對創投來說,我們的題目與所在的產業也是有吸引力的。

Q: WeMo 現在有約 100 名員工,扣掉外勤的換電人員,內勤人員約 50 人,1/3 為研發團隊,整體平均年齡僅 30 歲,你怎麼在短短兩年內招募到這麼一批戰力?畢竟,不太可能有「電動機車資深業務開發」這種人才,某種程度找來的都是產業新人。

A: 我覺得優秀人才不能只會做本來在做的事。在業界十年的工作經驗,不代表他是強者,頂多只代表他把一個技能學會了,我不會以這樣的標準評斷人才,我更在意要具備熱情、解決問題能力、邏輯思考,以及是否擁有願意動手做的態度。聽過不少新創,每年走一輪人的案例,滿幸運的,我們每年的離職率不算高,大概在 10% 以內,我們第一號員工還在,希望他一輩子都不會走。

用 Delivered on Promise 建立員工信任

Q: 怎麼把優秀、一起打拼過的員工留下來?

A: 我覺得關鍵是溝通、信任。在公司的大多數環節,我都希望盡可能 Delivered on Promise (說到做到),我覺得這很重要。我們在內部跟大家說會做的事,頂多晚一、兩個月,但一定會做到。例如,我一開始跟團隊與車廠說,我們從一輛車開始,到 30 輛、200 輛、1000 輛車,結果都做到了...。在我們一開始什麼的都沒有的時候,就是要回到人與人之間最基礎的信任,如果沒有獲得團隊的信任,後面什麼都不用講。

我在英特爾與麥肯錫學到的經驗,就是從一開始就要很透明地跟大家講公司的實際情況。讓大家有相同的資訊與目標,知道怎麼一起努力往前走,然後我們就都有 Delivered on Promise,這才是關鍵,福利、願景這些事情,只能騙一次、騙一年,公司還是要忠實呈現現況,以及一直進步。

Q: 對新創來說,內部與外界的變化這麼快,隨時都可能 Pivot,怎麼做到 Delivered on Promise?

A: 你說的沒錯,但我們是軟硬體整合的創業,有硬體的限制在,所以 Pivot 的幅度不會太大。絕大多數的軟體或網路創業,商業模式可能徹底轉換,當初進來的人,以為要做這件事,結果 3 個月、6 個月後這些事情都不做了,而我們的目標與願景是打造宜居城市、改變城市生活、以機車為主體,這些事情不會改變。

當然,創業的策略一定會轉彎、東西會延遲,我們要調整產品和服務越來越符合消費者需求。但我覺得就是期望管理,跟我剛講的信任有關,就算再怎麼嘗試,今天突然說什麼不做了、要改變作法,都會傷害到團隊的信任跟期望。我們盡量不要這樣。

Q: 在創業從 0 到 1 這個階段,最重要的是找到 PMF (Product-Market Fit),感覺你們很少談這段過程,是不是來得很順利?

A: 不能說很順但來得很快。我們大概在台北市投放 1,000 台機車時,PMF 就來了。Jamie (AppWorks 董事長暨合夥人林之晨) 每次都說,PMF 真的來了就會知道。沒錯,因為用戶使用數據的成長斜率馬上就不一樣。PMF 來臨的時候,我們就是努力把服務做好,然後多了車子、增加了便利性,到了某一天消費者就突然大量來了。

當然,對我們來說,目前的成長速度還不夠,我們必須要再投放更多機車創造更快的成長。因為我們投放車輛有非常明確的網路效益,投放機車的密度增加一倍,使用率差不多會有四倍成長,這個神奇的公式,每種創業模式都不同,要真的去做才能驗證。

至於為什麼我很少講從 0 到 1 的部分?一是它真的發生太快,我們的 PMF 大約在第三個月就意識到它來了;二是越來越多人注意我們,談論的都是未來計畫,鮮少去討論之前發生了什麼。

Q: 對新創來說,PMF 來得很快雖然很好,但從外人來看,會有另外一個挑戰,就是後勤作業往往跟不上,譬如投放 100、1,000 輛機車,或是多一倍、兩倍的使用率,它需要後勤的能量,不會只是同樣倍數的成長,可能更接近等比級數成長,你怎麼應付這種狀況?麥肯錫的經驗有幫助嗎?還是靠自己摸索?

A: 簡單說,就是 PMF 出現後,大公司的作法與制度也要來了。團隊間,不能只是很天真地跟大家建立「我們都是一家人」這種感覺,得要接受成長必經的痛。

這時,會有員工因為不習慣開始抱怨,這時更要加強溝通,要怎麼解決後勤的問題。我們希望每位員工,都能是非常跨領域整合的,應該說新創普遍都是這樣,但我們是軟體、硬體、行銷、營運和數據都要齊頭並進,每個功能缺一不可,在混亂當中慢慢把後勤能量建立起來。

挖掘出關鍵 Insight

Q: WeMo 現在正站在「共享經濟」與「電動機車」兩個風口上,但既然是風口,在政策、法規、使用行為、產業結構等面向上,變化也很快,要如何因應?

A: 面對這樣的環境,我覺得最需要洞察力,從一堆現象中找到最重要的問題去解決。這是在麥肯錫最重要的訓練之一,就好像冰山,多數人只看到海面以上的部分,但冰山絕大部分都在海面以下,不容易被看到,麥肯錫教會我不斷挖掘冰山下面的部分,不只是看現象,而是看底層更重要的事情。

在營運初期,我們確實有挖到一些關於消費者的 Insight。因為我們的服務,牽涉到民生與交通,政府又要管理,所以必須是業者、政府和消費者都要一起合作,這件事才會成功,但我一開始就決定要掌握住消費者這端,唯有消費者做為我們的後盾,才有辦法去完成其他部分。

在這個方向上,我們必須想辦法把消費者體驗做到極致,我們很重視使用率這個指標。我們的使用率,在剛開始幾百輛機車時,大概從每天一次、兩次慢慢爬上來,在突破 1,000 輛時,使用率瞬間就來到五、六次了。

對我來說,用戶是根本,只要使用率不斷提升,我們就能持續將污染的交通工具轉為綠能,用戶與使用率也代表民意基礎,所以市政府就會比較支持我。因為我們的初衷,是希望讓城市變得更美好,本來就不是要跟城市對槓,用使用率去跟政府部門溝通,代表我們的服務符合民眾的需求,這造就我們後來與政府的合作比較順暢。

有些朋友常常會半開玩笑地說我花太多時間與金錢,把服務做得太好了。但這是我的堅持,我們就是要不斷提升服務品質、使用者體驗,這樣才能持續提高使用率,這也是我們長期持續努力的方向。

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Q: 身為 AppWorks #12 的校友,自從 2016 年加入這個社群之後,對你在創業這條路上有哪些幫助?

A: 我覺得有兩件事情幫助很大。第一,是身邊有一群同樣在創業的人互相扶持。創業的日子其實很孤單,這是很重要的支撐,在 AppWorks 這個社群中,看到大家都一直在往前走,我心靈就得到慰藉了,在這裡,大家都很像老朋友一樣,儘管未必能常常碰面,但只要見面很自然就能相談甚歡,知道大家都在為各自的夢想打拼,大家也都在為你加油,如果真的成功,校友們一定會真心地為你感到高興,他們自己也會感受到榮耀,對我來說就是最大的鼓勵。

第二,我最愛的是 AppWorks 提供給校友們的 Master Team (編按:AppWorks 內有全職的財務會計、法務、PR、人才招募、設計等 Master,依據各自的專業經驗,免費協助校友們) 對我們幫助非常大。基本上就像是一通電話服務就到的感覺,只要我們開口,AppWorks 的 Master 們都非常樂意幫忙,盡可能提供各種資源與專業,對新創來說,這真的是很奢侈的事情,像我過去在麥肯錫,這類服務都是要花錢買的,以上兩點,是我覺得最棒的地方。

Q: 非常開心知道 AppWorks 對你真正有幫助。展望未來,在現有的基礎上,WeMo 有什麼新的發展計畫?

A: 成為台灣第一的交通品牌,肯定是我們長期的目標。所以下一步,勢必會從現在的台北市、新北市 (新店區、板橋區),進軍其他主要城市,只要有好的機會我們就會進入,這只是時間點問題。 

更長遠一點,我們計畫把這整套 Know-How 輸出海外。東南亞、歐洲的主要城市,都是會考慮的範圍,只是策略會再彈性一些,因為各地的民情與法規不相同。從成立一開始,我們就預留了整套未來所需的架構,在科技與系統上,我們努力做得更紮實,例如機車定位、用戶找車、機車啟動、支付費用這一整套流程,在全球中,我們是很有競爭力的。

此外,我們也可以透過搜集大數據,提供智慧城市的解決方案,透過機車這個載具,在智慧城市的應用上,做各種創新服務。例如,在機車上裝攝影機、感測器,將蒐集到的數據回饋給政府,或是利用這些數據去做各種創新應用。

【歡迎所有 AI / Blockchain 創業者,加入專為你們服務的 AppWorks Accelerator

責任編輯:Chris
核稿編輯:Mia

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