微利風暴:百大網路人氣賣家的「突圍策略」?

但當你不走微利,選擇走品牌這條路,這對大多數的網路賣家談何容易?我試著整理近二年來我認識的「台灣百大網路人氣賣家」,以及自身的實務經驗。試著提出一些淺見及觀點,作為微利時代的一條可能的突圍策略。
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本文原作者為達摩媒體營運長許景泰先生,負責台灣最大內文式聯網廣告(DotMore)、40 家全國知名分眾跨平台網路廣告聯播、台灣最大部落客聯網廣告(BloggerAds),聚集最多台灣部落客意見參袖參與,超過 10 萬以上的會員加入,執行超過 100 家品牌廣告主,專業部落格行銷規劃及執行。服務過上百件全球、本土品牌廣告主,包括:ET today、無名小站、愛情公寓、優仕網、1111 人力銀行網路行銷執行經驗及數十家台灣重要網路公司廣告業務代理暨行銷。

【編按】由於許先生上一篇 〈「微利」是這樣造成的:國民平價服飾,捲入大紅海浪潮 〉 獲得不少讀者回應希望能提出解決的作法。因此他在本文提出了一些思考和作法,作為續篇回應。

不走微利,還有其他方法嗎?

先前筆者已經揭示了台灣正處「微利」當道的市場(可見:〈「微利」是這樣造成的:國民平價服飾,捲入大紅海浪潮 〉 一文)。但當你不走微利,選擇走品牌這條路,於資金、資源、經驗和手腕,對大多數的網路賣家談何容易?但真有其他方法嗎?我試著整理近二年來我認識的「台灣百大網路人氣賣家」(數位時代雜誌每年評選出這些優秀的賣家),以及自身的實務經驗。試著提出反思後的一些淺見及觀點,也許可作為微利年代的一條可能的突圍策略。

小才是大,賺錢勝比名氣更重要

我認識幾位網路賣家,公司規模控制在 5~10 人左右,創業四年來一直如此。他們談不上賺大錢,但卻真的有賺到錢,而且保持高度市場靈活度,更重要的是每年有餘錢可投資下一家這樣小規模的網路商店。於是我懂了,面對微利時代,有時「小才是大」,但小不會讓他們停滯不前,他們透過一家接著ㄧ家開的策略,來搶佔利基的分眾市場。這操作手法,有反我們習慣性把一家公司做到最大的競爭法則。但之所以走向「小就是大」就我的理解有三個意義:

第一、 因為維持一定的小,可以分散風險。現今市場變化極為快速,今年流行的產品,明年可能就不受歡迎了。如果可以養成一家又一家「小而精實的網路店家」,不但可以降低風險,還可避開不必要的大規模的微利市場競爭,因著別具特色的稀有價值,賺到而該賺的錢!

第二、 小而精幹的網路商家,雖然無法透過大規模採購壓低成本,但卻可養出一群忠實的客群。不用殺價的紅海競爭模式,養出的是一群忠誠度極低的「折扣候鳥型」的消費者。小而精的網路賣家,利基的建立來自於「深度的質」而不是大眾規模化的量產; 來自於可以忠實的做到「精實服務」,而不在於求快速、求便捷、追求低價的持續擴張。

第三、 小就是大的策略模式,也來自於創業者可以透過多品牌(不同公司)來做不同分眾市場的深耕經營,賺到微分眾時代下該有的錢。因為小而精幹,不必要時常用殺見骨的降價策略來討好客群,反而可建立一套可長可久的回購循環機制,逐漸培養出一批經常性和忠誠度客群,成為真正獲利的根基!

台灣網路市場不夠大,讓產品「賣」向國際吧!

如果你認為我提出的「小就大的商業模式」不適合你。也許你可以嘗試第二種模式:「多一個語言,賣向國際吧!」

一般人認為能擠進台灣百大人氣網路賣家「就代表賺了不少錢?」事實上,就我接觸的業者情況剛好相反。多數的人氣賣家,正因開始有點知名度了; 必須面對公司規模擴大了,人事管銷變多了,於是面臨更多新的挑戰課題。

一位擠進百大人氣賣家的業者就說:「首先,你的營業額到了一定規模,但營業額成長卻受阻,實在會讓人十分氣餒!造成這樣的原因是,你後有一群新進的追兵,前有足以壓垮你生存空間的巨人。好不容易在網路上辛苦經營二年,才看到一絲曙光(終於獲利了),卻又不能停歇的得再面對新的挑戰和學習新的經驗。」我心想,這也許就是網路創業者令人著迷又痛苦之處吧!

仔細想想,後者有追兵是指:你得面對新進挑戰者慣用“微利”和“模仿”跟你先來場硬碰硬,直到瓜分你經常性客群為止。在你固定人事、庫存,變得相較沒有彈性,那就是後進者最佳的機會切入點。

前者巨人擠壓則是指:少數大者恆大的網路賣家,花得起大錢跟你玩這場競賽。出手大氣(不少是拿到投資人的錢),每月有百萬廣告預算,可肆無忌憚的大打廣告,在原本銀彈和資源本來就相較充沛之下,夾在中間的你,規模不大又不小,其實很難用硬碰硬去衝撞,於是你為了讓營業額持續成長,只能靠著一波又一波降價促銷活動,才有機會衝高營業額,毛利於是就自然被犧牲了!

那該怎麼辦呢?或許轉進另一個「非台灣」的網路戰場,是另一個絕佳的契機!

每一年我有幸會與從海外回來的僑商們接觸、授課與交流。不少僑商認識了台灣出產的 MIT 質優獨特商品,抓著我問:「可否代理到海外市場販售?」是的,他們非常認真且有高度興趣,想要將這些 MIT 商品帶到國外給更多人認識。

事實上,這些海外的僑商們,他們多半是上一代的台灣創業家,拿著一卡皮箱就到世界各地做起生意來。近十年來網路興起,他們對網路不熟,但每個人都在網路上看到新商機的可能於是躍躍欲試。他們也許對網路開店不熟,但十幾年在國外旅居多年後,對當地的消費市場、文化民情、商業模式卻寥落指掌。我建議,台灣的網路賣家也許可以讓他們做經銷或代理,當然也可找國外合適的公司經銷你的產品,不失是做為一個開拓新市場的途徑。

若不想將你的產品經銷或授權海外,將你的網路商店增闢多國語言(尤其可從較熟悉的英文、日文開始),新設國外網路開店平台(如:eBay、Amazon…)開始做起外國人生意,也許這樣的起步一樣有不少艱辛的課題得解決,但確實有機會讓你的生意和市場做大!

網路走向實體,實體走向網路不一定好!?

一位網路人氣賣家正思索是否要開實體店面?另一位實體店面的業者,也開始想著是否該從單純的網拍,轉投資開設網路商店?二者,沒有絕對好與壞,但都面臨同樣的挑戰,就是在原有消費市場難以擴張,又苦於尋求新的獲利來源,於是虛實整合、拓展的思考,自然而生!

但在我見到的實際案例卻是,網路和實體各有不同的經營技巧和經驗,當面臨抉擇時,唯有認清自己目前的實力、擁有的資源,再決定是否投入。因為,這二個虛實市場都深陷「微利風暴」的席捲。倘若不找到自己獨特的利基點,實在難以想像會因此而有大作為!

當然,我認識更多從網路走向實體店面的業者,多半是抱著建立自己品牌知名度,這將是相對最快、最容易的途徑。看看東京著衣、aPure 除臭襪之所以開設實體店面,看準的不僅是實體市場而已,更多是冀望讓自己產品和品牌被更多人看到,而不是僅是線上訂購直接送到你家。事實上,將網路產品轉頭入開設實體店舖,藉此打出名號,即是台灣目前最常用的品牌策略!但失敗者眾,成功人少。

不輕易放棄攻頂的契機!

面對微利時代的來臨,我們有不同因應和策略去面對這不可擋的趨勢。真正能在面對一波又一波浪襲,不被衝垮的成功者少之又少,但我們該思考的不是機會的渺茫和環境的艱難!而是,下一個成功突圍的故事應該由你來講?(本文,只是提出自身觀察和淺見)我始終相信,唯有不斷嘗試遇挫,快速記取教訓,做好每一個細節和擁有屬於自己的經營步調,自然有機會,有一天你會是攻頂的那個人!


疫情促數位轉型,資策會用 STEPS 方法論助產業無痛升級

面對疫情期間面臨消費者行為的改變、電子商務侵蝕實體零售服務業的市場等態勢,台灣中小企業、零售業和實體通路品牌,必須加速數位轉型腳步,才能繼續保有競爭力!
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Photo Credit:unsplash
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COVID─19 疫情讓全球產業界都受到嚴重衝擊,而台灣自 5 月中旬啟動三級警戒後,首當其衝的當屬零售服務業、教育產業、旅遊觀光等,企業界體認「數位轉型」趨勢已然成形的事實。而顧問公司 KPMG 亦指出,台灣有超過 40% 的執行長認為,疫情會加速企業數位轉型的步伐。在防疫期間,消費者亦會更加普遍地使用數位通路;因此,具備數位營運能力已成為公司營運的基本功。

本文專訪有 10 多年產業研究及數位輔導經驗的資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩,分享哪些產業最需要做數位轉型?究竟企業做數位轉型會面臨到何種困難?執行數位轉型有何成功的秘訣?

針對上述疑問,張為詩指出,在疫情爆發之前,談到「數位轉型」這件事,比較像是企業內部的口號,某些人以為,把公司內部流程數位化,就是「數位轉型」,甚至部分業者認為導入 AI 等新興科技就算完成數位轉型。去年全球疫情爆發,台灣卻仍如常上班上課,企業對於數位轉型便無迫切需求。反觀,今年 5 月中旬爆發本土疫情後,許多企業便意識到「數位轉型」是一件非做不可的事。

「這段期間發生的問題,是以前從未想像過的。比方說遠距教學,從前只在偏鄉教育裡推動,但現在每間學校、每個老師和學生都要使用遠距教學,甚至連同泛教育體系的各式補習班如插大、研究所、高普考等,也必須有所改變。另外像是研討會、工作坊這些著重現場感的會議,現在都必須要改成線上進行,甚至如『線上展會』,完成一套模擬的線上商品展也是需要投資的,但現在若不做這樣的投資,客戶就完全看不到你的東西」,張為詩說,「疫情讓民眾的生活型態完全改變,連帶使『零接觸經濟』蓬勃發展」。

STEPS 五步驟 數位轉型方法論

企業主既然意識到「數位轉型」之不可不為,但究竟要如何去執行?他們大多沒有答案。而且,企業面臨數位轉型的最大難題即是缺乏專業人才,並且缺乏系統化的方法工具。對此,資策會在今(2021)年中出版《數位轉型進化論-step by STEPS》,以會內歸納出的 STEPS 數位轉型方法論架構,藉以系統化助企業拆解數位轉型的挑戰,並實際推動轉型案例經驗,輔助培育相關數位人才。

所謂「STEPS」即為 Survey(需求挖掘)、Target(擬定主題目標)、Engage(鏈結組隊)、Pilot(市場先導驗證)、Spread(服務廣度擴散)共 5個步驟。而創生處北中南各地的「RDTIH 區域數位轉型中心」,即應用此架構,並透過會內數位轉型顧問,來傳達數位轉型的重要性。

資策會數位轉型STEPS方法論。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

作為資策會第一線業務與地方智庫幕僚單位的創生服務處,去年底開始推動 RDTIH 區域數位轉型創新中心 (Regional Digital Transformation Innovation Hub),創生處主任張為詩說明,RDTIH 概念是來自歐盟 2016 年提出「數位創新中心(Digital Innovation Hubs, DIHs)」,主要是協助以一站式服務據點(one-stop-shop )的型式,提供企業所需知識、方法、軟體、技術平台、解決方案和測試設施及場域,與地方的產官學界合作,形成各地區的 Ecosystem 商業生態,協助中小企業轉型。

RDTIH 區域創新中心 扶植北中南特色產業善用數位工具

由於資策會創生處在北部、中部、南部都有辦公室,且北、中、南產業的主題特色各不相同,例如很多 AR/VR 業者都位於北部,因此北區 RDTIH 服務項目即以互動體感科技為主,提供業者們試驗與創新的場域。

而中區則是製造機械產業的重點聚落,其中又以自行車、DIY 手工具及水五金為主。因此中區 RDTIH 提供諮詢診斷、數據商情分析、商模規劃、科技導入測試、產業成果推廣,帶領中部產業進入數位高階製造及智慧運動觀光領域。

南部產業則包括扣件、金屬等傳統製造業,另外則有近期政策主推的 5G 文化、AIoT 產業等。南區 RDTIH 主要任務是運用 5G/AIoT 等智慧科技,推動南部產業數位轉型,打造南台灣數位轉型生態聚落,服務領域包含智慧製造、體感娛樂、運動娛樂、智慧醫療等多方位業務,同時也擔任區域產業調研專家與地方政府智庫幕僚。

資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

飯店高層 尋求數位轉型方向

創生處 RDTIH 的數位顧問在協助企業做數位轉型時,曾發現不少有趣案例。張為詩舉國內某家飯店集團為例,這家飯店的老闆在疫情期間仍需出國考察,入境後需要隔離,這期間他每天都滑 FB,看到各企業粉專的貼文,於是老闆覺得「小編」這個職務非常重要,要求行銷部立即處理。於是創生處便請了公關專業人士來幫這個集團所有的小編上課,為飯店品牌做正面的網路行銷。

後來這位飯店老闆又滑 FB 發現其他同業都已投入線上購物,他認為自家的商城也需要改進。而疫情期間訂房數明顯下降,空房率變高,這些空置的客房要如何行銷出去?老闆和高層主管們迫切想找到數位轉型的方向,資策會顧問以  STEPS 方法論,助其擬出智慧酒店的發展藍圖;也就是現在很夯的「無人旅店」,旅客從 Check in到進房門,都不需要看到真人,也能減少疫情期間人與人的接觸。

觀光樂園 借科技力量拉回顧客

另一個「觀光樂園」的案例,則是由於近年娛樂選擇趨於多元,主題樂園業者面臨來自觀光工廠及生態旅遊的競爭,迫使樂園業者力求轉型,借助科技力量讓原有設施產生更豐富的娛樂效果,成為主題樂園轉型的重要作法之一。

資策會創生處顧問團隊運用數位轉型方法論(STEPS),協助樂園業者規劃具備「沈浸娛樂體驗」、「群眾互動性」與「空間複合效益」等特色的商品,將 VR 海盜船/雲霄飛車、AR 摩天輪/咖啡杯、VR/AR 互動解謎/密室鬼屋等設施分門別類,最後選定以高互動程度及空間複合效益較大的「VR/AR 互動解謎與密室逃脫」為主題產品,達成強化科技娛樂體驗,並解決營運坪效和服務人力問題,進而提升入園人次與消費者再入園意願的目標。

哪些產業亟需數位轉型?

張為詩認為,數位化正在改變用戶的期望。用戶希望簡單、便捷及用戶良好的體驗,企業則需要重塑用戶參與模式。此外,所謂的競爭對手已經不僅僅是行業內,很有可能是其他的產業,而且這些對手可能是巨頭公司,且往往因新進入者的玩法不同,帶來不同的遊戲規則。

以最近興起的雲端廚房為例,張為詩分享,「過去餐飲業新創面臨前期投資門檻高,但後期回收速度慢,經常入不敷出,容易倒閉。雲端廚房只有廚房設施、廚師以及食材,運用外送平台或是自家外送服務提供餐點的營業模式,租金及其他間接成本可降低 25%,人事成本平均可減少 20%。甚至,陸續發展出包含共享廚房、品牌餐飲代工、自創品牌等新興商業模式,甚至讓雲端廚房變成新創加速器的角色。」

台灣目前亟需數位轉型的產業,不只有超過 100 萬家的中小企業,還有平常接觸最多消費者的零售服務業,疫情期間面臨消費者行為的改變,及電子商務正在侵蝕實體零售服務業的市場,因此,中小企業、零售業和實體通路品牌必須加速數位化腳步,才能繼續保有競爭力!