蘋果日報真的錯了嗎?回應蘋果訂閱制的 5 大誤區一文

在台港流量首一指的蘋果日報推行訂閱制,引起讀者反彈、評論看衰,但媒體訂閱制真的碰不得嗎?蘋果為什麼會選擇這樣的商業模式呢?
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Photo Credit: 蘋果日報網頁截圖
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原文刊登於 Medium,關於作者果殼,法律背景卻跑去創業,現在當個區塊鏈的旁觀者,現為律師、作家,期許自己寫出觀點,看到對話,找到果殼。法律諮詢、合作請至果殼臉書

看完御姊愛專欄:一夕狂掉上萬粉,黎智英推訂閱制誤踩的 5 大誤區(下稱原文),簡單說認為蘋果、壹週刊大動作推出「訂閱制」的策略是錯的,並提出五個堅強的理由反駁。

但這個策略真的錯的如此離譜嗎?

我有一些想法想回應,首先事情大略是這樣:

母公司在香港的《蘋果日報》亦已於 3 月推出會員制,為訂閱制做準備

而台灣蘋果日報在四月也跟進,宣布自 4 月 10 日起要求用戶註冊。目前註冊免費,但顯然未來將推出訂閱制。目前,加入「好蘋友」會員才能完全收看《蘋果》每一則新聞、完全收到新聞推播,非會員每天只能收到一則新聞推播。

我們都知道,蘋果日報(下簡稱蘋果)在台灣是首屈一指的媒體(香港也是),不談品質或公信度,至少在網路流量上他絕對是第一名,連帶數位廣告的收入亦極為可觀。

▲蘋果日報大量的網路流量。Photo via 果殼

直觀來看,當市場上的領先者,帶頭說決定放棄他的最大優勢,那無疑是自殺行為。就好像現在另一顆蘋果(Apple)公司,突然宣佈說:我不賣 iPhone 了一般來得震撼。

蘋果出了什麼問題?

原文提到的誤區 4:蘋果強項明明是流量,卻自砍影響力,浪費優勢。

的確,當一個媒體有大量的網路流量,自能夠利用它帶來各種數位廣告收入,並且,現在大家都認為,以 Google、Facebook 為首的廣告產業,逐漸將趨勢導向數位廣告,這時又怎麼會有傻瓜想反其道而行呢?

用數字說話,經調查壹傳媒集團的年報,它顯示了兩個跡象:

數位廣告營收持續下滑

注意數據涵蓋了台灣及北美地區的表現

蘋果的數位廣告部門(數碼業務)涵蓋的除了網路廣告外,也包括其他手機遊戲應用,但蘋果以媒體為本業,該部門仍是以數位廣告營運為主,手機遊戲所佔營收不大。

先是 2016/17 年的收益分析:

下滑 2%


再來是 2017/18 年的收益比較表:

再次下滑了 9%

該部門營收從 2016 年的高峰 6 億 5 千萬元港幣一路下滑,衰退幅度增加,至 2018 年度的 5 億 9 千萬元港幣。

其中蘋果年報稱:遊戲業務仍屬穩定。因此整體收益下滑是因數位廣告,主要理由在於,主要類別的廣告開支減少,以及廣告費用因業內程序化購買大幅增加而受影響。所謂程序化購買 (Programmatic Buying),大略可理解為廣告主直接在平台上操作,由平台自動執行購買廣告的過程,省去人力成本。

有趣的是,在數位廣告市場裡,廣告程序化購買最具規模、獲利也最大的就是 Google 與 Facebook 兩家巨頭,從這裡就能看出來,在這波數位廣告浪潮下真正獲益的是誰?

集團整體虧損擴大

回顧年度,本集團虧損為 479,700,000 港元,較上年度虧損 418,900,000 港元增加 14.5%。

▲壹傳媒近三年營運表現不佳。Photo via: 果殼

明明蘋果的流量在媒體圈中仍是名列前茅,卻無法讓公司營運走出困境。這兩大因素顯現了一件事:當優勢不能帶來優勢,就不能稱為優勢。

為何採取「訂閱制」策略?

如原文提到的誤區 3:忽略台灣媒體環境與習性,在揭開台灣媒體習性真相前,讓我聊聊一個流量變現的故事。

被媒體濫用的商業模式

1833 年夏天,一個偉大商業模式被發明:班傑明.戴伊(Benjamin Day),他的家裡經營印刷廠,當時報紙很貴,報紙賣得不好,只有住在城市裡的貴族才買得起,戴伊家族的印刷廠生意很差。23 歲戴伊靈機一動,塑造出一個我認為是人類歷史上最成功的商業模式 之一:他將報紙的定價大幅壓低,獲利來源從讀者轉向廣告,而低廉的售價讓讀者大幅增加,以流量向廣告業主收費。

這個模式,我稱之為「Day model」。Day model 帶領全球的新聞媒體業壯盛了一百多年,一直到現在網路時代也是,現在的網路新聞生態,以免費、吸人眼球的腥羶色、即時快報、多元混雜的主題來獲得更多流量,然後用流量賣廣告。

而同時,媒體也在濫用這個商業模式。

反正媒體服務的對象,不是閱讀的人,而是廣告主。多數民眾關心的,是媒體在提供一些生活樂趣之餘,也要擔任監督政府的第四權。然而,卻看到實際上媒體卻反其道而行,用流量變現以外,更是利用業配、置入等各種商業合作,向這些原本應受監督的對象收費,利用「第四權履行者」來獲利。(詳可見我的前文:呱吉大爆卦、中國時報敗訴兩件事 — 看媒體如何步入死亡?

Day model 被濫用,其結果是,民眾開始不信任媒體,不信任其提供的內容,不信任媒體的第四權角色。然後每個媒體變成所謂「免洗筷」,有就好,反正沒有你,看別家也沒差。在社群時代,比起媒體,人們更信任各領域有話語權的 KOL、自媒體,然後媒體的角色不斷縮減。

大媒體訂閱制有前例可循

早在多年前,美國傳統新聞媒體就已意識到,新聞帶來的數位廣告實在沒有賺頭,Day model 在網路時代複製下去不是辦法。《華爾街日報》的付費牆聳立超過 20 年;《紐約時報》於 2011 年就開始佈局「讀者訂閱制」,這種訂閱制模式就是回到過去:向讀者收費。

目前看起來成效不錯,《紐時》數位版於 2016 年有 160 萬名付費訂戶(到 2017 年第二季增長為 233 萬人),年營收達 2.23 億美元。這個成績單或許給了蘋果一點信心。

因此在我看來,蘋果選擇訂閱制這個決策,是迫不得以的選擇。當兩大收入引擎:紙本廣告營收持續下滑,網路廣告的價格也持續降低,增加流量的速度已跟不上數位廣告價格衰退的速度,那麼蘋果就必須斷掉原本自己的優勢,否則就將死亡。

重點是蘋果怎麼轉變

最後,原文提到:蘋果忽略自身產品必須性。沒錯,我認同蘋果目前的產品特色根本不適合做訂閱制。

如同媒體科技島讀強調:訂閱制的挑戰就是提出明確價值。

現在的蘋果,是免洗筷,其提供的新聞對現在讀者來說,沒有太大的特殊性,看不到改一家就好。改為訂閱制後,媒體不再以廣告主為王,而必須要吸引讀者掏錢。老實說,以蘋果多年蟬聯報紙媒體龍頭的實力,我並不擔心蘋果能否提供出讀者想要的東西,服務對象改變了,所產出的產品調性也自然會改變。就像當手機廠商的服務對象,從年輕人變成老人,那產品特質也必定會有所調整。

讀者想吃什麼,媒體就有義務餵什麼。

這只是最低標準,我比較擔心的,是台灣讀者們要的東西,不能引領媒體走向一個提供更優質內容、經查證、並以監督政府財團為己任的境界。

但有改變總是好的,尤其是假新聞充斥、網軍帶風向、媒體第四權功能完全喪失的亂世中,蘋果作為台灣第一家轉型為訂閱制的主流媒體,這個選擇不能說是錯,只是挑戰巨大,也希望能為台灣帶來一股新的媒體轉變的力量。

責任編輯:Mia
核稿編輯:李柏鋒

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Photo Credit:緯創資通
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緯創為美國財星雜誌 《Fortune》 全球 500 大企業,以強韌的電子資通訊產品享譽國際,不僅昆山廠於 2021 年獲得世界經濟論壇肯定、入選為燈塔工廠,更在近期延伸至台灣廠區,於新竹科學園區工廠導入 5G 企業專網來建立智慧工廠,利用 AR 智慧眼鏡的服務,透過遠距協作應用,提升生產效能。長期以來,緯創為持續推動變革,並在全球站穩領導地位,進行了一場「全員轉型」大改革。

企業內部辦學!緯創資通獨家「DnA 數位學院」培育人才最到位

數位轉型思維並不是工程師的專利,唯有全員融入數位 DnA,企業才能真正推動轉型齒輪,邁向進步創新的軌道。緯創非常明白這樣的道理,因此積極投入資源,將數位轉型視為長期計畫,甚至在企業內部辦學開課。

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「DnA 數位學院」成立目的為建立緯創數位轉型能力,不僅訓練員工晉升為數位轉型專案領導者,更賦予員工舞台,主導規劃數位應用策略。最初由麥肯錫專業顧問公司協助舉辦課程,歷經兩年,現已轉變由完訓員工來規劃課程,傳承知識與經驗。由主管提名受訓員工,在通過面談審核後,學院依照員工在團隊的角色給予不同訓練,課程分別有 Translator、PO、Tech Lead 。

有別於一般課程,DnA 數位學院融入實際案例分享與模擬情境的練習,每一堂課程設計皆環環相扣,使員工擁有數據架構技術的基礎,以實現端到端連接和可追溯性,確實將所學化為所用。課程完訓後,員工能獲得認證的肯定及豐厚的獎金,逐步成為專業的數位轉型專案領導者 。

緯創成立「DnA數位學院」至今,成功培育超過近千名數位轉型專家,成為業界數位轉型人才培育的指標企業。

Photo Credit:緯創資通/「DnA 學院」主要開設 Translator、PO、Tech Lead等數位轉型課程。在課程完訓後,緯創頒發給員工專業認證及豐厚獎金,逐步培育員工兼具數位轉型領導力及跨域整合力,開拓員工多元職涯舞台。

由上而下轉型,由內而外改革!以實踐帶動轉變,建立高效工作模式

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