昇陽電腦創辦人:我們要捍衛矽谷精神

昇陽電腦創辦人 Vinod Khosla 對於目前矽谷一些創業家的動機來自貪婪而非願景感到很憂心,於是投書紐約時報,希望能夠呼籲創業家們要保持矽谷的精神。
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Vinod Khosla 是昇陽電腦(Sun Microsystems)的共同創辦人,他在 2004 年成立創投公司「Khosla Ventures」,意圖投資有潛力顛覆網際網路、電腦運算、行動、矽科技、替代能源及醫學科技等領域的技術。他被認為是 真正在做一些有趣、大膽投資的創投

Vinod Khosla 對於目前矽谷一些創業家的動機來自貪婪而非願景感到很憂心,於是 投書紐約時報(註 1),希望能夠呼籲創業家們要保持矽谷的精神。

有些人似乎以為「被收購」應該是創業家最大的心願,對此我不以為然。

事實上,我認為這樣的想法是在傷害矽谷和世界各地的創業家。如果要開創一家新創公司,這種錯誤觀念不僅會發展出錯誤的企業文化,還會毒害四十年來人們在矽谷所建立的獨特創業生態。

你要的是傳教士,而非傭兵——熱情而專注的創辦人相信的是願景。哪怕公司結局是初衷未竟遭到收購,這樣的創辦人才能吸引最棒的人才,大大地提高成功的機會。

當然還是有人把創業的目標設定在「被收購」,但這不是矽谷精神。

在我看來,正是因為桀驁不馴、近乎愚蠢的自信和天真結合了堅持、開放的心胸與不斷學習造就了 Facebook、Google、Yahoo!、eBay、微軟、Apple、Juniper、AOL、昇陽電腦等企業。

擁有願景不能幫助你避免被收購的命運。儘管大多數的公司最終因為成功地被收購而「退場」,但以「交易」為前提成立一家公司並非矽谷的文化。收購案或許是安全網,讓你得以自由自在地發想下一個更大、更有趣的願景,然而對我所見過的創業家而言,那是種手段而非最終目的。(當我說「矽谷」,指的是我在 KPCB 的合夥人 John Doerr 常說的「矽谷不是一個地方,而是一種精神」。)

滿腦子交易是華爾街名產,與矽谷的文化不符。以 Yammer 來說(他們最近被微軟以 12 億美金收購),他們並不是以「快速退場」為目標而成立的公司,管理團隊不過是在出現吸引人的報價時選擇接受。這樣的情況經常發生,而且與矽谷的文化一致。

在一開始就尋求收購機會對於創業家來說不僅僅是個壞主意,還會導致他們做出短期、戰術性的決定,這對公司一點建設性都沒有。我認為這樣通常會減低成功的可能性。這會催生出一群「拿錢辦事」的傭兵,而非為了偉大願景一同努力的團隊。

這會讓世界變得很悲慘。

想像一下,如果 1980 年代時每一家新創公司的最終目標都是在幾年內被 DEC(編按:Digital Equipment Corporation,即 1958 年成立的美國老牌電腦公司「迪吉多」,1998 年被 Compaq 收購,HP 在 2002 年又買下 Compaq)或 IBM 收購,那麼我敢斷言人們至今還是活在高科技的石器時代——沒有網際網路、沒有生物科技、沒有 E-mail、沒有家用電腦。想像一個 Google 早早被微軟收購的世界,想像一下如果不是那位傳教士般、在乎願景勝過財務和戰術性決策的創業家 Steve Jobs 重新掌舵 Apple,行動裝置仍由 Motorola 和 NOKIA 主導的世界。每一個缺乏願景的新創公司為了被收購,都只會大打安全牌、捨棄創新以契合 IBM、NBC、思科、輝銳或 NOKIA 等企業的老舊模式。

那是如此的難以想像,因為人們很容易就忘記世界是如何因那些夢想家和創業家而改變。許多大公司的進步也是受到新創公司的願景所推動。過去就是由 Nexgen(編按:一家美國半導體公司)這樣一家小小的新創公司迫使 Intel 努力研發處理器架構。而思科在 Juniper 威脅到它之前,對於 TCP/IP 網路協定技術的著墨根本少之又少。事實上,思科當時的 CTO 還說他們永遠不會發展高於 OC12(註 2)的路由器,而那東西比我們今天家裡用的機器還慢八倍,思科認為主要電信商不會想要變換到 TCP/IP,但今天全世界都是用它,就因為 Juniper 採取了「把東西做出來,其他人就會跟上」的策略。

1980 年,DEC 的 ceo Ken Olsen 根本無法想像人們的家中會需要一台電腦,然而現在就連我們的洗衣機、烤麵包機、電冰箱和汽車都有一個(或以上)的處理器。如今售價幾百美元的 iPad 運算能力早已大幅超越 25 年前 DEC 最好的電腦。

當時所有最優秀的工程師和思想家只願意在大公司工作,用那麼一點點產出維持現狀,而不願意打破成規或是為世界所需做出貢獻。

今天我們需要顛覆糧食、農業、乾淨能源、醫療照護、教育等領域的現狀,要由矽谷精神來推動。

矽谷的創造力、生產力和創新競賽有賴於那群絕頂聰明卻又富有愚人精神、幾近盲目地相信自己能夠打破成規的創業家。就像蕭伯納說的:「所有的進步皆有賴於那些不可理喻之人。」如果每個人都安於現狀,我們一點也不會進步。

編按:諾貝爾文學獎得主,愛爾蘭劇作家蕭伯納那句話原文如下:

The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore all progress depends on the unreasonable man.

理性的人讓自己適應世界;不可理喻的人會試著讓世界適應自己。因此所有進步都取決於不可理喻之人。

Vinod Khosla 這篇文章與 Steve Blank 教授的文章 〈為什麼 Facebook 正在毀掉矽谷 〉 正好有互補作用,前者提醒創業家們緊記矽谷的創業精神與文化,後者則警告創投們要回歸基本,重新投資更長遠、更加艱苦的領域。

 

註 1:Vinod Khosla: Maintain the Silicon Valley Vision

註 2:Optical Carrier transmission rates


遠傳子公司-博弘雲端科技稱霸台灣,化身「助飛員」幫企業飛上雲端,打造現代化 IT 架構

21 世紀的企業踏上數位浪潮,紛紛展開「上雲計畫」推動 IT 雲端化轉型工程。台灣第一家 AWS MSP 代管服務合作夥伴,即為遠傳子公司-博弘雲端科技(以下稱博弘)擔起「助飛員」重任。為各產業客戶提供雲端搬遷、資安防禦、數據資料庫、視覺化圖表、開發工具等一站式雲端解決方案。
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photo credit:遠傳
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博弘年營收成長率達 70%,於 2019 年加入遠傳,將雲端服務結合「大人物」(大數據、人工智慧、物聯網),為遠傳大人物挹注雲端能量,亦為博弘掀開事業格局新頁。2020 年博弘被美國 CIO 雜誌、國際調研機構 ChannelE2E ,評選為全球前 25 大雲端託管服務商。在專業技術與產業經驗上不斷精進的博弘,儼然已成為企業數位轉型不可缺少的雲端夥伴。

聯姻遠傳厚植兩大武力:擴大商業謀略、強化數據技術

博弘總經理何冠生( Shasta )笑談十年的創業「試錯」之旅,數位、遊戲、零售事業試過一輪,當 AWS 前來叩門談合作,創業經驗化成對客戶痛點的深度同理心,因而將服務不斷延伸,從雲端架構規劃、部署、監控到 7×24 代管,博弘集團不但取得各雲平台原廠的信任與合作,更與客戶養出共存共榮的夥伴關係。

博弘成為遠傳子公司之後,一方面獲得充沛資源,同時拓展企業價值鏈,進化為全新企業體。何冠生指出:「我們汲取了遠傳深耕產業 ICT 的整合經驗與集團財務紀律管理,又保留雲端公司的敏捷及彈性,以『雲端為體,大人物為用』,拉高我們經營格局與服務完整度。」另一方面,企業數位轉型專家遠傳聯手博弘,可以豐沛雲端基礎建設等資源搭載各種大數據、人工智慧、物聯網的技術,協助各領域的垂直場域,快速展開智慧創新應用。

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博弘加入成為遠傳子公司之後,團隊不失既有的彈性與速度優勢,同時在經營格局擴大眼界,借助遠傳接觸更多元產業客戶。

除了拔尖商業戰略,博弘也沒有忽略技術本質的耕耘,今年更成立數據應用處,看準疫情迫使越來越多企業佈局現代化、雲端化 IT 之外,也開始講究數據驅動決策,才能在斷鏈、封城、停工等危機中速戰速決。何冠生表示,「我們此時擴大服務廣度,一部分也是洞察到『大人物』的市場機會。」

理解客戶思維鍛造上雲飛船,挖掘創新技術攻克每場戰役

何冠生解釋:「博弘先天具有致力解决客戶挑戰的 DNA ,提供面面俱到的服務;不斷挖掘新技術,加上團隊重視當責、不追求個人主義,也是我們在市場持續領先的關鍵!」不僅組織扁平、溝通透明,團隊總是面向同一目標進攻。就像同仁們經常一起登頂百岳、衝破馬拉松終線,練就遇到棘手挑戰,也無所畏懼的膽識。

經典成功戰役,就是協助台灣家樂福搬遷電商架構,助其提升 70% 連網速度。何冠生表示,家樂福電商網站原設置於香港機房,但許多服務仍需連回法國,博弘集團協助搬遷至 GCP 台灣機房,進行架構的調整與優化,結合在地機房優勢,大幅提升消費者線上購物的使用體驗,更導入創新代管服務,提升維運管理效率與服務品質,創造三贏局面。

另受 COVID-19 影響,線上學習成為必要轉型的選項之一,博弘與遠傳更聯手協助公部門,改善傳統伺服器因學生上網爆量造成的不堪負荷。短短不到 2 個月時間,快速將大量數位教材從地端拋上雲端、客製化雲端架構,並因應人流離尖峰,自動調整機台負載效能,遠傳與博弘充分發揮綜效以雲端技術量能,幫助莘莘學子在三級警戒期,安全安心落實停校不停學。

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博弘重視團隊合作精神,成員在工作之餘會一起攀爬百岳,從運動過程不僅鞏固向心力,更培養無懼客戶提出艱難任務的勇氣。

在地練兵樹立大人物典範,放眼海外目標亞太第一大

為了持續擴大博弘雲端託管服務的競爭優勢,何冠生說,我們將祭出差異化的殺手鐧。首先博弘把雲端託管技術加以商品化,未來一兩年將以 SaaS (軟體即服務)模式,推出自主開發的訂閱商品,同時結合遠傳大人物的相關技術與平台,形成深度、廣度兼具的完整解決方案,再加上遠傳顧問團隊在數位轉型的豐富實踐經驗與科技力,可進一步瞄準更多產業客戶。 

博弘除了拓展在地市場,也沒有忽略海外商機,何冠生提到,「這三年我們經營香港、東南亞據點大有斬獲,海外營收大幅成長,特別是在金融保險產業、政府公部門及大型企業,都是我們的客戶群。」這個好成績讓博弘繼續勇敢造夢,下一階段策略聚焦「立足台灣、放眼全球」,何冠生相信與遠傳攜手可以累積更多企業部署「大人物」的成功故事,絕對有助於把數位轉型典範輸出國際。

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遠傳洞察各業態需求,聚焦大數據(Big Data)、人工智慧(AI)、物聯網(IoT)三項技術,發展「遠傳大人物」,2019 年聯手博弘雲端科技,持續提供創新的數位服務解決企業面臨的問題,致力成為企業數位轉型的最佳夥伴。

本文由「遠傳」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃編審。