2135 億背後,阿里雙 11 十年的夢想、狂歡和焦慮

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本文來自合作媒體 極客公園 ,INSIDE 授權轉載

在雙 11 這一天,上海梅賽德斯中心見證了這個消費時代的又一次「奇跡」。10 日晚,馬雲遠程送來祝福後,雙 11 狂歡晚會在 23:40 準時結束,20 分鐘後,真正的狂歡拉開大幕。洶湧的慾望在兩分零五秒內瞬間將交易額拱向 100 億;24 小時後,這個數字定在了一個新的巔峰:2135 億。

對於大眾來說,「雙 11」當日 GMV(成交總額,Gross Merchandise Value)數字理應再次創造奇跡,否則似乎「辜負」了這場商業界奧林匹克,和被它一次又一次刺激起的中國全民購物欲。但自 2009 年、只有 27 家品牌參與的一次「五折打折促銷節」開始,到十年之後,這個由民營企業創造出的節日影響力不只再體現在當日 GMV 數字上,還輻射到了這個時代所有的電商平台,以及越來越多的實體零售商、生產商、倉儲、物流等商業維度。甚至成為了商業文化的重要組成部分。

十年前的雙 11 促銷活動,淘寶商城所在的辦公樓里只有十幾個人值守,時任淘寶商城總經理的張勇和團隊,根本沒做好熬夜的準備;十年後,他和同事們坐鎮杭州指揮中心,和整個中國消費生態一起全年最忙碌和興奮的巔峰。

剛剛上任一年天貓總裁的靖捷在現場表示,雙 11 已經成為了阿里巴巴經濟體的全面動員。此次阿里雙 11 的輻射範圍從線上延伸到了線下。「包括衣食住行、吃喝玩樂各個領域的阿里巴巴旗下 APP,都參與到本次雙 11 中。在線下賣場,盒馬鮮生、銀泰百貨等也有各自的玩法。」

2135 億的 GMV 是線上線下聯動,以及海外市場共同拉動的效果。如今電商平台的獲客成本不斷走高,天貓實體 GMV 增速收窄也已是不爭的事實,同時還在受到拼多多、網易考拉,以及微信小程序生態的衝擊。此前,阿里剛剛基於當前宏觀經濟條件不確定性的理由,將 2019 財年收入指引下調 4-6%。

電商平台之外,阿里一直希望改造實體商業的基礎設施,在產業互聯網一側帶來價值鏈條重塑。但供給側的數字化改革難以實現短時間內爆發,道路注定十分漫長。

走到第十年,阿里開始強調不再只關注雙 11 對銷售額的拉動。這一天漸漸成為了是一個具象的場景,負責在 24 小時內將阿里生態和它對外釋放的商業能力通過極致的方式展現出來。而從強調 GMV,到不再只關注 GMV,這背後有阿里過去十年「造節」帶來的改變和影響力,也有未來十年的焦慮和夢想。

從促銷活動,到商業系統的練兵大考

十年前,第一個雙 11 誕生在淘寶商城市場部。只有 27 個品牌參與,口號和規粗暴直接:全場五折,全國包郵。

2009 年,張勇剛剛上任淘寶商城總經理。馬雲當時的期望是讓淘寶商城所代表的 B2C 業務能夠引領「主流人群的主流消費」,但張勇那時的任務更簡單:「因為我們小、新,我們想需要一件事情讓別人知道淘寶商城,初衷就那麼簡單,沒有想法說搞得像今天這麼大,目標就很純粹,讓別人記得我們。」

張勇曾經表示,十年前沒有想到雙 11 會成為今天的樣子。十年之後,「初衷很簡單的」雙 11 成為了阿里最亮眼的一張名牌,見證了數位經濟的崛起,也牽動阿里所有部門上萬員工前後數月的協調作戰。現在回看,這種奇跡也可以被看做是時代的產物,經濟復甦、互聯網人口紅利和行動支付技術興起的幾個週期的疊加,共同造就了一輪又一輪的消費成長奇跡。

在這個過程中,電商平台無疑是最大的受益方。最初只有一家公司發起的活動,隨後京東、考拉、蘑菇街、小紅書、拼多多甚至小米商城在內的電商平台全部捲入其中。每年的雙 11「戰績」都成為了拉動電商公司第四季度財報強有力的振奮劑。不過從 2016 年開始,阿里上下不再只強調雙 11 對銷售額的拉動,甚至取消了財報中季度 GMV 的披露。

雙 11 晚會,馬雲現身強調:「雙 11 的重點不是打折,而是創新。」每年參與其中的玩家除了商家品牌一端,還有阿里生態體系里的淘寶、天貓、聚划算、支付寶、菜鳥網絡、阿里雲、口碑等等平台,這個名單還在持續擴充中。而每年的這一天,也成為了阿里生態業務面臨的集體大考,多次極速狂飆的峰值數據也一步步倒逼後台系統形成了如今有戰略意義的技術體系。

天貓國際進出口事業部天貓海外總監冷月回憶,第一次雙 11 時,技術部門害怕網站崩潰,提前準備的是一個沒有圖片的「裸奔版」網頁。2011 年,雙 11 銷售額上升到 52 億元,網站在峰值流量的衝擊下出現 bug,湧入的消費者甚至無法挑選顏色和尺碼。

這樣的情況放在今天無法想象。2009 年,也是阿里雲誕生的時間。10 年間,雙 11 交易額從 5200 萬元成長到 2135 億元,承載其技術解決方案的阿里雲也坐上了中國公有雲市場第一把交椅,也讓阿里雲在許多技術成就方面超越了綜合實力最強的 AWS。阿里雲總裁胡曉明曾經表示,全球同行沒有雙 11 這樣的場景,也就沒有滿足這個場景的技術解決方案。

同樣被倒逼著實現跨越式發展的還有交易平台、物流系統等等能力。為了應對雙 11 極大的突發物流包裹量,基於大數據的智慧物流成了菜鳥的技術基礎之一。在支付寶這邊,最初為了應付瞬間湧來的支付需求,工程師需要燒香拜佛,連續熬夜盯在前線。從 2014 年開始,支付寶開始研發和施行全鏈路壓測技術,機器已經可以自動地進行計算和調優,更高效地提前部署資源。用螞蟻金服 CTO 程立比喻到,「在支付寶這一端,雙 11 的支付保障會越來越像實現「自動駕駛」,該往哪開?在哪停?如何躲避風險、保障安全?都是智慧的。」

這些能力的形成過程中,阿里不僅強化了品牌和市場,也進一步拓展了技術、金融和物流的 B 端底層支持體系,最終讓阿里巴巴的存在完全超越了一家線上百貨商超的意義,它以運營電商為契機,填補了信息展示、支付、信用、物流、售後、雲計算等基建空白,開始向實體經濟體系產生影響。

到 2018 年,又一次創下記錄的 GMV 數字後,張勇強調雙 11 是社會化大分工、大協作,大生態的協同,能夠創造的商業力量的體現。如今,阿里想要把自己定義為這個「大生態」中起到關鍵作用的商業生態系統,阿里上下也更重視的是如何繼續用數據與技術創新繼續變革消費形態和優化供應鏈,所以過去積累的 to B 能力被當做了下一個十年的基礎和優勢。

在剛剛結束的烏鎮世界互聯網大會上,阿里巴巴集團副總裁劉松在接受媒體採訪時曾經表示:「阿里的重點已經從消費互聯網漸漸向產業互聯網轉型,而阿里做 to B 的時間比較長,天貓本身就是 B2C,包括後來阿里做的城市大腦,因此對產業的理解更為深刻。」

「走過 2000 億,走向 5000 億,走向一兆」

在雙 11 數據中心和指揮中心,四處飄揚著的口號是「精彩剛剛開始」。這似乎意味著阿里有意將第十年和新的 GMV 記錄當做一個時間節點,成為它從中國零售平台,向一個更堅固數字經濟體轉化的注腳。

但從另一面看,這也意味著這家市值高企的公司正在努力邁上一個更龐大,也更有難度的台階。

在 11 日零點揭露 2135 億數據後,張勇登上舞台中心向在場媒體描述如今「雙 11」對自己的意義:「每年雙 11 都是吸引新用戶,服務老用戶的日子,用戶資產大爆發的日子。」但他也提到,中國消費者和商家進入了創新發展的階段,自己也看到了隨之帶來的機會和未來的挑戰。

即便對於龐大的阿里來說,「吸引新用戶」也成為了一個越來越難的問題。雙 11 全天創下的交易額成長率正在逐年放緩,2018 年當日 GMV 相比 2017 年成長了 26.93%,這個而數字在 2013 年則是 89.53%。

放緩的成長率背後是電商產業整體紅利消退、進入穩定成長期的現實。同時宏觀經濟方面面,居民收入增速趨緩和外部槓桿整頓的衝擊下,消費總量正在持續面臨下行壓力。

阿里的財報顯示,整體營收中佔絕對優勢地位的依然是電商業務。最近發佈的 2018 Q3 財報顯示,阿里核心電商業務佔比達 86%。這也意味著阿里必須就流量衰竭的事實展開抵抗。

在過去幾年,阿里一直在通過發展和投資內容社區參與用戶時間的爭奪。包括上線淘寶短影片,與快手、抖音等短影片平台合作,以及投資寶寶樹、小紅書等動作,都被看做是流量焦慮下的應激動作。在今年的雙 11 中,這動作的協同作用開始初顯,包括抖音、快手、寶寶樹、B 站以及小紅書都通過自發,或者與品牌合作的方式參與進來。

除了通過垂直內容社區抓住長尾流量,阿里還在押寶線下消費場景和海外市場。

根據阿里提供的數據,本次雙 11 有 12 個城市裡的 100 個頂級商圈,超過 20 萬的線下門店完成數位化改造。涉及到 50 萬的導購人員。把線上線下所有消費者鏈路打通,更主要的是打通消費者之前一直非常難以克服的很多購買障礙,如物流、金融、服務。手機天貓在這些商圈搖一搖,用戶三公里以內所有的數字化的門店,在雙 11 期間提供的權益、優惠、商品和服務會顯現出來。最終目的是為了沈澱每一次消費行為背後的數位資產,同時影響線下實體商業結構,讓傳統零售商成為阿里未來的「新動能」。

而在海外市場一端,則通過速賣通、天貓國際、天貓出海和阿里投資的 Lazada 和 Daraz 等海外電商平台佈局。此次雙 11 的統計口徑也第一次把 Lazada 平台的成交額算入了總成交額。

但雙 11 亮眼的數字背後,在全球化市場上,阿里會遭遇亞馬遜依然是佔據絕對優勢的巨頭。而在線下和新零售戰場上,美團、騰訊、京東也都是不能忽略的對手。

迅速發展的線上消費在過去十年只佔了整個中國社會零售總額的不到 20%。80% 的消費仍然發生在線下。但對於中國龐大又技術基礎薄弱的消費品牌生態來說,任何一家公司想在短時間內對其進行撬動和改變都不是容易的事。在剛剛結束的烏鎮互聯網大會上,王興曾經表示:「過去二十年,需求側的數位化逐漸完成了,但是在供給側的數位化才剛剛開始。供給側的數位化會更複雜一些,一方面他們原來經營是比較複雜的,涉及很多方面,另一方面供給側不是單一層次,是分產業鏈和價值鏈的。」

從自身基因來看,阿里固然有過去形成的 to B 基因優勢。就新零售這一個層面來說,從 2017 年開始,阿里相繼收購餓了麼、參股高鑫零售和居然之家,並已經將包括雲計算、人工智慧、數據等能力通過中台輸出,對線下商超進行硬體和軟體的升級。

但涉及到更多品牌和其背後更加複雜的製造業時,整個產業思維的轉變,以及阿里作為「商業操作系統」對外建立新秩序與提升賦能效率的能力,又決定了它在「新零售深水區」能走的多快,走得多遠。

在張勇現身媒體中心演講的最後,他平靜的提到:「搞了十年雙 11,現在我們在 2000 億台階上,再往前走,一定會越來越不一樣,要走過 2000 億,走向 5000 億,走向一萬億。」甚至讓這些高峰成為「平凡的一天」。

這些代表樂觀的數字背後,或許代表了張勇看到的、屬於阿里的潛力和野心,但同樣,也是這家龐大的公司需要繼續奮力仰望和攀登的高度。

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