跨國企業為何要培養在地主管?專訪施耐德電機全球人資副總 Olivier Blum

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▲施耐德電機人力資源總監 Olivier Blum
▲施耐德電機人力資源總監 Olivier Blum
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歷史悠久而組織龐大的跨國企業,是否總從總部指派管理階層,在地受雇者少有機會晉升?

是的,從前世界最大能源管理公司之一施耐德電機就是採行直接發配總部人員的方式,求的是穩定快速。但大約 15 年前開始,他們發現隨著產業進入數位化,所需的人才特質改變了,多樣化的員工組成能為商業與技術創新帶來更豐富的觀點。

「懷孕是喜事。」

施耐德電機人資長 Olivier Blum 回想,一開始是從性別平等著手,比如給女性充分的育嬰假,並且在員工懷孕時給予支援而非將其資遣。而隨著人口多而年輕的亞洲成為施耐德的增長重心,他們開始培養各國在地化領導人才,Blum 發現晉用土生土長,最了解當地文化者擔任管理階層,才能深入亞洲市場。

亞洲優勢:快就是快

談及亞洲人才,Blum 認為相較西歐,這裡的員工反應更快,他打趣道「當我們說一件事很『緊急』,聽在各地員工耳裡,處理速度和意義差別可是很大。」除此之外,亞洲市場近幾年科技發展快速且積極擁抱數位化,員工普遍對新科技適應性高,不僅是年輕人,連高齡者也很快就能上手。

不過 Blum 也坦承十幾年前在亞洲財經、商業的人才很多,但要找到科技類如產品工程師的人才相對不容易,在科技有創新熱情的更加難尋。不過大約從 5 年多前開始,他觀察到這樣的現象已經改變,要找到科技人才不是太大的問題,下一步就是找到願意出任全球工作的亞洲人才。

Blum 觀察,歐洲員工喜歡亞洲文化,或者因為亞洲市場成長猛烈又有外派補貼,樂於挑戰者很多。但亞洲員工很擅長在地工作,卻較顧慮出差的適應等問題,他接下來的目標就是要想辦法讓亞洲員工多多參與全球營運工作。

如何留才?貼心的福利很重要

現在 Blum 面向全球攬才,他認為原則上公司需要創新精神,那麼工作與生活的平衡就特別重要,適當的休息能促進創造力更是已經科學證明。另外除了鼓勵推動符合各地風土民情的專案內容,福利也要因地制宜,他舉例,有的地方大眾運輸或交通建設特別不足,通勤起碼要一個小時以上,那麼公司就會鼓勵部分員工在家上班。

不只是說說,要給員工機會

多元化方針是定了,但該如何實行?Blum 分享到,首先要從文化下手。首先,施耐德是法國,也就是西歐發跡,對於亞洲理解不夠深入,所以才要任命亞洲人來領導在地團隊。不過制度實施也不是沒碰到困難,15 年前剛開始實行時,文化的影響加上語言隔閡讓亞洲人在國際會議中特別安靜,不太發表意見,但 Blum 說,這點隨著時間過去加上新世代趨勢,情況已經好轉。

另外,施耐德當時在亞洲也知名度也尚未拓展開來,所以不論是尋找或留住當地人才都不容易。就算施耐德在當地有著相對好的福利與補助,Blum 認為關鍵還是在公司的願景,讓人才有所貢獻,獲得成就,才有吸引力。

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