台灣大車隊迎戰 Uber 淨利創三年新高!

面對 Uber 的挑戰,台灣大車隊逼出轉型危機感。就在轉型後,去年淨利年增 5 成,創下近 3 年新高,走出低潮!
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本篇來自商業週刊, 曾如瑩採訪整理。

2013 年,本土計程車龍頭台灣大車隊遇到共享汽車老大優步(Uber)的挑戰,逼出轉型危機感。透過轉型,大車隊去年淨利年增 5 成,創下近 3 年新高,走出低潮。

一場優步大戰,讓台灣大車隊省思:即便優步不來,遲早有一天其他大廠也會來台。然而,它不如外來者具有龐大的資金撐腰,可以打補貼戰,這促成它更挖掘在地優勢:深耕車主與消費者兩種用戶需求,然後打造生態系,把彼此綁得更深。

過去,我們在發展多元的新服務時,會以企業能力或市場規模去判斷要做什麼;現在,成功者是以用戶體驗為出發點去思考,比如,台灣大車隊就是從乘客用車需求前後,逐步發展出酒後代駕與包車旅遊等服務。

《商業周刊》邀請台灣大車隊總經理李瓊淑與政治大學 EMBA 執行長邱奕嘉,進行策略相對論,談遇到新經濟來襲,大車隊的突圍抉擇。

做平台,先幫司機賺錢

貼廣告、降月租、提升素質

邱奕嘉問(以下簡稱問):企業的過去與未來,其實是在同一條發展軸線上。先看一下過去,當年,台灣大車隊切入計程車產業時,其實是以創新者之姿切入,你們如何變成第一大?

李瓊淑答(以下簡稱答):在董事長林村田接手前,前面兩任經營者,都面臨虧損出場,因為台灣大車隊是用衛星定位派車,成本高出傳統車行。

他接手時認為,如果只跟司機抽成收錢,這個事業是做不成功的,他得用平台觀念來經營車隊,車隊要先幫司機賺錢,不是從司機口袋一直拿錢。

他做了兩個顛覆。第一,張貼車身廣告;第二,降低司機月租費門檻,一個月僅收 1500 元(過去收取 3000 元),每派出一個任務收 10 元媒合費用。過去消費者用電話叫車,車隊要付 20 元給電信商,因為他出身通信界,熟知業界規則,他蒐集各家電信商比價,把叫車專線改為 55688,由客人付錢,車隊跟電信商各分獲利。這樣,整個收入結構不一樣,過去,車隊全部收入來自司機,現在有廣告與電信收入。

:這是羊毛出在狗身上,由豬埋單的概念。平台策略經營,最先遇到的挑戰就是:先有雞還是先有蛋,司機人數上來了,你們怎麼發展乘客端?

:其實,司機要的還是更多的叫車數,當時,我們積極開發企業會員及高鐵排班,車隊很早就引進隊員管理,我們請司機去管理司機,讓他的服務品質、態度是好的,服務不好就退隊。很多企業客戶因為司機素質好,願意跟我們合作。

但是,車隊相對要付出龐大的現金流,因為企業跟車隊是月結,但是司機服務完馬上可以從車隊拿到錢,所以每個月都要準備至少 4、5000 萬元的現金流支應。

抗外敵,打開團隊眼界

更衝破非現金支付上線障礙

:車隊用各種服務綁住司機,平台模式只要達到某個經濟規模,獲利就會倍數成長,但是 2013 年新競爭者優步來台,對你們的影響是什麼?你們如何因應?

:2015 年,優步確實對我們開始有影響,我們發覺叫車進線數停滯了,但是我們所有的服務與收入,都是來自司機,如果乘客被瓜分,第一個影響的就是媒合收入,這是最大危機。

危機也是轉機,在公部門,我們就極力抗爭,所以政府就把優步列管納稅。今天看來,(優步的威脅)也不是壞事,讓我們整個團隊開了眼界,不再只是台灣 local(本土)公司。我們的競爭對手是世界級龐然大物,第一件事,我們就把 App 弄得更好;還有因為優步的關係,非現金支付這件事情,才真正推動(編按:過去車隊司機寧可收現金,不願乘客刷卡支付)。

目前,非現金支付金額已經占比(車資)兩成,甚至高於一些超商的非現金支付比率(編按:超商約 10%至 15%),我們幫司機做了一張隊員卡(存放多元支付來的車資),這等於是司機的虛擬錢包。司機最基本的花費就是加油錢,車隊就跟加油站談,讓司機可以拿著虛擬錢包去加油,車隊再跟加油站月結,藉由導客過去,車隊還有媒合費用,這等於是新收入。

另外,我們也一直在發展(給司機的)汽車維修、賣車與租車服務,降低司機的養車成本,創造競爭的差異(編按:讓司機想留在車隊)。

拚轉型,解乘客痛點

速推機場接送、陪病看診

:車隊陸續做了旅遊、汽車維修、家庭修繕甚至洗衣的服務,有些成功、有些失敗。你們怎麼取決要開展哪些服務,該先服務司機還是乘客?

:前期,我們的商業模式都繞在司機端,建立司機的生態系,使得司機走不掉。後來,我們也想開始往乘客端走,像是做台灣大裝修,或者在車上賣蜆精與 CD 等產品。

當時想法很簡單,司機加入車隊之前,可能有一技之長,(我們)想媒合居家維修,讓司機在空車期有收入。這想法錯在兩點,第一、這是跟原本服務互斥的,司機去裝修就不能開車了;第二、裝潢完之後,售後服務保固的問題很多,這不是我們的專業,也沒有整合資源進來,後來就把這個事業給停掉了。

至於賣東西,後來發現如果司機在車上推銷,會讓乘客在整個乘車過程不是很舒適,所以就改成放 MID(車上多媒體)銷售。

我們也有做得成功的服務,(政府)開放陸客來台時,我們成立台灣大旅遊,輔導司機考導遊證照,然後教他外語,幫他接外國客人,這個就跟原本的服務很相關。後來,我們又繼續發展機場接送機與陪病看診服務。

現在,媒合服務僅占營收 3 成,另外 7 成都是新長出來的收入。

若政府沒管制 Uber……

會很辛苦,但不做正面競爭

:傳統談相關多角化會比非相關多角化來得容易成功,這句話沒有錯,「相關」在舊經濟指的是企業的能耐或產品服務相關,現在講的「相關」是跟「用戶體驗」的相關,你們是將用戶體驗,更細分市場一段一段做進去。但我也直問,若優步沒受到管束,大車隊還可以持續成長嗎?

:假設,當時政府沒出手,我們會很辛苦。但是,我不會跟它正面競爭,車隊的資本額很小,做不起補貼,我的立足點是在地優勢,就像上述的服務,我也體會到,走了優步後,難道滴滴不會來嗎?Grab(東南亞共乘巨頭)不會進來嗎?

世界變化太大,未來,我希望把客人跟自己綁得更深。

我們現在要跨入乘客端去創造新生態系。若要跨入乘客端,有一個很重要的關鍵就是行動支付,現在有 10 萬人用信用卡綁定車隊的 App。假設,他願意拿著車隊 App 到車隊合作商家去消費,我回饋給他搭車金,他就更願意搭車隊的車子。

車隊已經成立一個大數據單位,專門在分析客人的形貌,將生活大管家裡面的居家清潔與洗衣服務,都推播給需要的顧客,這些服務(我)也不用自己來,可以孵化適合的新創企業來做。我現在在做的就是,用流量去創造一個生態系,雖然挑戰很多,不過,我對未來很有信心。

名師點評:新經濟時代,拚核心能耐不如專注用戶

相較於對手花大錢補貼,台灣大車隊的對應之道,是把資源放在司機端,完善司機最需要的汽車維修、生活福利社與汽車買賣租賃等,降低司機的總體交易成本,搭建司機端的生態鏈,以長出更多新收入。

若是優步沒受到管束,車隊是否會倒?我認為,它的乘車媒合收入確實會受到優步影響,但,正因為擁有多重收入,使得它仍有成長空間,不至於倒閉。

現在,台灣大車隊逐步跨入乘客端的服務,先從乘客的各類交通需求出發,未來還計畫跨入乘客的生活服務產業。

新經濟時代,企業的成長策略,必須從專注核心能耐,轉移到專注用戶本身,因為核心能耐可以借力使力獲得,但專注用戶才能贏得忠誠度。

不過,專注用戶有最關鍵 3 件事:首先,企業要了解到底要抓什麼用戶;再者,切入新業務的過程又不能讓原本用戶體驗變差;最後,想借力使力時,還得思考哪些能耐必須自有,哪些必須借力使力,挑戰極大,卻是不得不走的一條路。


遠傳子公司-博弘雲端科技稱霸台灣,化身「助飛員」幫企業飛上雲端,打造現代化 IT 架構

21 世紀的企業踏上數位浪潮,紛紛展開「上雲計畫」推動 IT 雲端化轉型工程。台灣第一家 AWS MSP 代管服務合作夥伴,即為遠傳子公司-博弘雲端科技(以下稱博弘)擔起「助飛員」重任。為各產業客戶提供雲端搬遷、資安防禦、數據資料庫、視覺化圖表、開發工具等一站式雲端解決方案。
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photo credit:遠傳
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博弘年營收成長率達 70%,於 2019 年加入遠傳,將雲端服務結合「大人物」(大數據、人工智慧、物聯網),為遠傳大人物挹注雲端能量,亦為博弘掀開事業格局新頁。2020 年博弘被美國 CIO 雜誌、國際調研機構 ChannelE2E ,評選為全球前 25 大雲端託管服務商。在專業技術與產業經驗上不斷精進的博弘,儼然已成為企業數位轉型不可缺少的雲端夥伴。

聯姻遠傳厚植兩大武力:擴大商業謀略、強化數據技術

博弘總經理何冠生( Shasta )笑談十年的創業「試錯」之旅,數位、遊戲、零售事業試過一輪,當 AWS 前來叩門談合作,創業經驗化成對客戶痛點的深度同理心,因而將服務不斷延伸,從雲端架構規劃、部署、監控到 7×24 代管,博弘集團不但取得各雲平台原廠的信任與合作,更與客戶養出共存共榮的夥伴關係。

博弘成為遠傳子公司之後,一方面獲得充沛資源,同時拓展企業價值鏈,進化為全新企業體。何冠生指出:「我們汲取了遠傳深耕產業 ICT 的整合經驗與集團財務紀律管理,又保留雲端公司的敏捷及彈性,以『雲端為體,大人物為用』,拉高我們經營格局與服務完整度。」另一方面,企業數位轉型專家遠傳聯手博弘,可以豐沛雲端基礎建設等資源搭載各種大數據、人工智慧、物聯網的技術,協助各領域的垂直場域,快速展開智慧創新應用。

Photo Credit: 遠傳
博弘加入成為遠傳子公司之後,團隊不失既有的彈性與速度優勢,同時在經營格局擴大眼界,借助遠傳接觸更多元產業客戶。

除了拔尖商業戰略,博弘也沒有忽略技術本質的耕耘,今年更成立數據應用處,看準疫情迫使越來越多企業佈局現代化、雲端化 IT 之外,也開始講究數據驅動決策,才能在斷鏈、封城、停工等危機中速戰速決。何冠生表示,「我們此時擴大服務廣度,一部分也是洞察到『大人物』的市場機會。」

理解客戶思維鍛造上雲飛船,挖掘創新技術攻克每場戰役

何冠生解釋:「博弘先天具有致力解决客戶挑戰的 DNA ,提供面面俱到的服務;不斷挖掘新技術,加上團隊重視當責、不追求個人主義,也是我們在市場持續領先的關鍵!」不僅組織扁平、溝通透明,團隊總是面向同一目標進攻。就像同仁們經常一起登頂百岳、衝破馬拉松終線,練就遇到棘手挑戰,也無所畏懼的膽識。

經典成功戰役,就是協助台灣家樂福搬遷電商架構,助其提升 70% 連網速度。何冠生表示,家樂福電商網站原設置於香港機房,但許多服務仍需連回法國,博弘集團協助搬遷至 GCP 台灣機房,進行架構的調整與優化,結合在地機房優勢,大幅提升消費者線上購物的使用體驗,更導入創新代管服務,提升維運管理效率與服務品質,創造三贏局面。

另受 COVID-19 影響,線上學習成為必要轉型的選項之一,博弘與遠傳更聯手協助公部門,改善傳統伺服器因學生上網爆量造成的不堪負荷。短短不到 2 個月時間,快速將大量數位教材從地端拋上雲端、客製化雲端架構,並因應人流離尖峰,自動調整機台負載效能,遠傳與博弘充分發揮綜效以雲端技術量能,幫助莘莘學子在三級警戒期,安全安心落實停校不停學。

Photo Credit:博弘
博弘重視團隊合作精神,成員在工作之餘會一起攀爬百岳,從運動過程不僅鞏固向心力,更培養無懼客戶提出艱難任務的勇氣。

在地練兵樹立大人物典範,放眼海外目標亞太第一大

為了持續擴大博弘雲端託管服務的競爭優勢,何冠生說,我們將祭出差異化的殺手鐧。首先博弘把雲端託管技術加以商品化,未來一兩年將以 SaaS (軟體即服務)模式,推出自主開發的訂閱商品,同時結合遠傳大人物的相關技術與平台,形成深度、廣度兼具的完整解決方案,再加上遠傳顧問團隊在數位轉型的豐富實踐經驗與科技力,可進一步瞄準更多產業客戶。 

博弘除了拓展在地市場,也沒有忽略海外商機,何冠生提到,「這三年我們經營香港、東南亞據點大有斬獲,海外營收大幅成長,特別是在金融保險產業、政府公部門及大型企業,都是我們的客戶群。」這個好成績讓博弘繼續勇敢造夢,下一階段策略聚焦「立足台灣、放眼全球」,何冠生相信與遠傳攜手可以累積更多企業部署「大人物」的成功故事,絕對有助於把數位轉型典範輸出國際。

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遠傳洞察各業態需求,聚焦大數據(Big Data)、人工智慧(AI)、物聯網(IoT)三項技術,發展「遠傳大人物」,2019 年聯手博弘雲端科技,持續提供創新的數位服務解決企業面臨的問題,致力成為企業數位轉型的最佳夥伴。

本文由「遠傳」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃編審。