特斯拉需要的是一位不走戲劇風、控管穩定出貨的執行長,比如擴展通用汽車帝國的斯隆

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Alfred P. Sloan
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本篇來自合作媒體 36 氪 ,INSIDE 授權轉載。

特斯拉罕見的高度垂直整合,會讓人想起歷史上的通用汽車。這家公司由一位和馬斯克一樣具備天才能力的杜蘭特所創建,卻在斯隆手裡成長為巨頭。(編按:艾爾弗雷德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan, Jr.),曾長期擔任通用汽車公司的總裁、執行長及董事長。)歷史是否會重演?

如今,特斯拉是經常佔據各大媒體頭版頭條的明星公司,很多都想知道這家公司未來將走向何方。

想知道答案?那最好從 20 世紀的汽車工業歷史開始。

Alfred Pritchard Sloan, Jr.

阿爾弗雷德· P · 斯隆(Alfred P. Sloan)和現代企業

到了 20 世紀中葉,阿爾弗雷德·P · 斯隆(Alfred P. Sloan)成了世界上最著名的商人。

這位以「現代企業發明人(Inventor of the Modern Corporation)」著稱的人,曾於 1923 年至 1956 年任通用汽車(GM)公司總裁,彼時,汽車工業逐漸成長為美國經濟發展的強大動力之一。

時至今日,當我們審視美國社會,斯隆的影響仍無處不在。例如:Alfred P. Sloan 基金會、麻省理工學院的斯隆管理學院、史丹佛大學的斯隆計劃,以及在紐約的斯隆/凱特林癌症中心。斯隆在半個世紀前寫下的著作「我在通用汽車的歲月」至今仍然是值得一讀的商業經典文獻。

彼得· 德魯克曾這樣描述斯隆:「他是第一個研究如何系統的組織一家大公司的人。」

當斯隆在 1923 年成為通用汽車(GM)總裁時,他制定了公司的戰略規劃和考評體系,最重要的是:他訂定了去中心化原則。

1920 年,當斯隆來到通用汽車時,他意識到傳統的中心化管理結構並不適合用來管理像通用這樣擁有多個產品線的公司。

傳統中心化的管理結構,是指根據功能(function),比如銷售、製造、分銷、市場營銷來組織管理公司。

他到通用的這一年,公司管理層正努力協調公司所有部門的全部運行細節。然而,糟糕的計劃管理導致庫存過剩,汽車積壓在經銷商手中,資金鍊斷裂導致通用幾乎破產。

斯隆重新組織了公司,但是以部門(division)而不是功能(function)為基礎。並將責任從公司下放到各個部門(雪佛蘭、龐帝克、奧兹摩比、別克以及凱迪拉克)。

其實,這個經驗是杜邦公司首創,被斯隆引入了通用。

如此以來,通用汽車的每個部門都會將重點放在自己的日常業務上,而這些部門的負責人對自己部門的收益和損失負責。斯隆精簡了公司職員的規模,自己也將注意力放在制定政策、公司財務和戰略規劃上。

今天,我們也許會認為,將公司以事業部的形式組織起來是理所應當的,但在 1920 年,除了杜邦公司,幾乎所有的大公司的組織結構都是基於功能(function)。

在這之後,斯隆又藉鑑杜邦經驗,建立了通用汽車公司的管理會計系統。

這一制度首次讓公司得以:

(1)制定一個年度運營預測,將每個部門的預測(收益、成本、資本需求和投資回報)和公司的財務目標進行比較。

(2)為企業管理提供近乎於實時的銷售報告和預算,顯示它們在何時偏離了計劃。

(3)管理人員能夠根據一套業績標準,在各部門間分配資源和補助。

現代企業營銷

當斯隆在 1923 年接任通用汽車總裁時,福特是美國汽車市場的主導者。

福特 T 型車的售價僅為 260 美元(相當於現在的 3700 美元),福特佔據了美國汽車市場 60% 的份額。而通用汽車則僅僅佔有 20% 的市場份額。

斯隆意識到,在價格上,通用汽車無法與對手競爭。因此,通用汽車創建了多個子品牌,每個品牌都針對美國特定的收入人群,根據他們的需求特定設計和生產汽車。

通用將這些子品牌汽車的價格從低到高分級設置:

雪佛蘭、龐帝克、奧兹摩比、別克以及凱迪拉克。

每個子品牌中,又有一些不同價位的車型。

如此以來,當消費者變得更富有後,就能換部更好的車,注意,更好的車還是通用的,只不過是更好的子品牌。

買家一次又一次地回購通用的汽車。

最終,通過每年推出新的車型,通用也在不斷淘汰自己的產品,在品牌內部建立了永久性需求的概念。(想想現在的 iPhone 以及它每年發布的新品)

到了 1931 年,優秀的財務管理,精明的品牌和產品線策略,幫助通用汽車拿下了 43% 的市場份額,而福特降到了 20%。

然後,通用一直領先到現在。

正是斯隆,他將企業管理變成了一種真正的職業。最好的例子,就是通用商業模式被得以不斷且持續地執行,直到五十年後的破產重組。

通用汽車和特斯拉以及 Elon Musk 有何關係?

那麼,我們能從這節生動的歷史課中學到什麼呢?

如果你在跟進特斯拉,可能會對這件事感興趣:斯隆並不是通用汽車的創辦人!

事實上,通用汽車在 1918 年收購了一家製造滾珠軸承的小公司,當時,斯隆是這家小公司的總裁。

斯隆在 1923 年成為通用汽車的總裁時,這家曾經的小公司已經是一家銷售額達 7 億美元的公司(相當於現在約為 102 億美元的銷售額)。

然而,你可能從來沒來沒有聽說過誰創辦了規模如此大的通用汽車公司。

斯隆來到通用汽車的 16 年前,也就是 1904 年,是哪位企業家創辦了通用汽車呢?

以通用汽車公司創辦人的名字命名的慈善基金會、商學院、醫院在哪裡?他身上發生了怎樣的故事呢?

這個人名叫威廉· 杜蘭特的企業家創立了日後成為通用汽車的公司。

威廉· 杜蘭特

20 世紀之初,杜蘭特曾是最大的馬車製造商之一,每年生產 150,000 輛馬車。但 1904 年,當他第一次在密西根州弗林特看到汽車之後,他預見到未來的交通運輸工具將完全變為以內燃機驅動。

於是,杜蘭特從他的馬車公司裡抽取了一部分資金,並且買下了一家慘淡經營的名為「別克」的汽車新創公司。

杜蘭特可以說是一位有遠見卓識的汽車工業的推廣者,到 1909 年時,他已經將別克打造成美國最暢銷的汽車品牌,並在新的工業領域中積極探索商業模式,他預見到一家汽車公司應該給消費者提供多個品牌。

那一年,他又收購了三家小型的汽車公司,凱迪拉克、奧兹摩比和龐帝克,並且將它們與別克合併,將合併後的公司更名為通用汽車。

在他看來,一個公司想要成功,就必須垂直整合,隨後他就併購了 29 家零部件製造商和供應商。

但是,在接下來的 1910 年,他遭遇了大麻煩!

儘管杜蘭特是一個偉大的企業家,但是公司和供應商的整合是艱難的。當時,經濟衰退剛剛來臨,通用汽車為了擴張而進行的收購使它欠下了 2000 萬美元(相當於 2018 年的 2.5 億美元)的債務,資金鍊即將斷裂。

事已至此,杜蘭特的銀行家和董事會就把他從他自己所創建的公司中解雇了。對於大多數人來說,這可能就是故事的結尾了。然而對杜蘭特來說卻並非如此。

第二年,杜蘭特與別人聯合創辦了另一家汽車新創公司,這家公司創立時使用的是路易士•雪佛蘭(Louis Chevrolet)品牌。

在接下來的五年裡,杜蘭特將雪佛蘭打造成了通用汽車的競爭對手。1916 年,杜蘭特在皮埃爾· 杜邦的支援下,用雪佛蘭買回了通用汽車的控制權,這堪稱最偉大的企業回歸故事之一!

再次接管通用汽車,杜蘭特將雪佛蘭品牌併入了通用,收購了費希博多(Fisher Body)和北極電器(Frigidaire),創辦了通用汽車公司的金融部門「GMAC」,並且趕走了六年前那些解僱他的銀行家。

隨後,杜蘭特度過了掌舵通用汽車的 4 年輝煌時光。當時,他不僅經營著通用汽車公司,還是華爾街的一個大投資者(甚至是對於通用汽車的股票),在紐約的社交場合上也舉足輕重。

但是一場暴風雨正在醞釀中!當他有錢時,杜蘭特最擅長的就是盲目擴張。(他買下了兩家與他已有的產品形成競爭關係的汽車公司——謝里登(Sheridan)和斯克里普斯-布斯(Scripps-Booth))。

但是到了 1920 年,第一次世界大戰後的經濟衰退襲來,汽車的銷量也隨之下降。杜蘭特預計現金流和客戶將持續下去,並且繼續為未來做著打算。

與此同時,通用公司的庫存仍然不停地增加,股價暴跌,公司現金流告急。

1920 年春天,公司不得不向銀行求助,杜蘭特得到了一筆 8 千萬美元的貸款(相當於 2018 年的 10 億美元)為正常運營提供資金。

儘管他身邊的每個人都承認他是一個有遠見的人、一個世界級的募資人,但是杜蘭特的獨角戲正在毀滅公司!他無法分清輕重緩急,沒有時間會見他的直接下屬,當他們抱怨公司的混亂處境時,杜蘭特就解僱他們。更糟糕的是,整個公司除了杜蘭特募款能力之外,竟然沒有任何的財務管理能力。

當股票崩盤後,杜蘭特的個人股份隨即浮出水面,暴露給了那些渴求該公司股份的銀行家,而這些銀行家正是日後擁有通用汽車公司很大一部分股份的人。

此時,董事會認為公司已有足夠多的願景,於是他們買斷了杜蘭特所有的股份,意識到是時候讓一個能夠大規模執行這些策略的人大展拳腳了!

再一次,他的董事會(這次由杜邦(DuPont)家族領導)把他趕出了通用汽車公司(當時通用汽車公司的銷售額相當於現在的 100 億美元)。

在那之後,斯隆成為了通用汽車公司的總裁,並且在接下來的三十年裡一直掌管著這家汽車巨頭。

再次被逐出通用汽車後,威廉· 杜蘭特試圖建立他自己的第三家汽車公司——杜蘭特汽車公司。

但是,江山易改本性難移,杜蘭特仍然在股票市場中投機,在之後 1929 年的大蕭條中,杜蘭特受到了重創。1931 年,這家新成立的公司就倒閉了。

16 年後(1947 年),杜蘭特在密西根州弗林特市與世長辭,那時他經營著一家保齡球館。

從 1920 年被解僱的那一天起,在接下來長達半個世紀的時間裡,美國商業將由一支「斯隆式經理人」的大軍所領導,他們管理並執行了留存至今的商業模式。

然而,威廉· 杜蘭特的精神將再次崛起,只不過這次故事發生的地點將會是矽谷。

100 年後,埃隆· 馬斯克預見到交通運輸產業的未來不再是內燃機,並因此創辦了下一個偉大的汽車公司。

特斯拉未來的日子

在埃隆· 馬斯克所有的公司中,他用他那令人信服的改變未來的願景抓住了客戶和華爾街投資者的想像力,他們同等重要,並籌集了數十億美元使他把願景變為現實。

然而,正如杜蘭特的故事告訴我們的那樣,有遠見的創辦人所面臨的挑戰之一是:當公司需要轉向持續地大規模的運營時,他們很難專注於當下的事情。

像杜蘭特有著廣泛的興趣一樣,馬斯克也不僅僅是特斯拉的執行長,他還兼任產品架構師,負責該公司所有產品的研發、工程製造和設計。

在 SpaceX 公司(他的火箭公司)中,他擔任執行長 和首席設計師,負責研發和製造先進火箭和航天器。與此同時,他還是 The Boring 公司(馬斯克的隧道公司)的創辦人、OpenAI 的聯合創辦人兼董事長、腦機介面新創公司 Neuralink 的創辦人。

他的所有這些公司都在進行突破性的創新,但即使是馬斯克這樣的超人每天也只有 24 個小時,每週只有 7 天。

有人認為,這樣反復地釋放你的熱情會讓你成為一個半吊子,而不是專業的執行長。

有遠見的創辦人的共同特點之一就是:一旦你證明了你的反對者是錯誤的,你就會認為自己所有的看法都同樣地具有先見之明。

例如,在 Model S 轎車取得成功後,特斯拉的下一款車是一款 SUV——Model X。但是,目前大部分的解釋是,馬斯克對於堅持在本來應該更加簡單地生產的下一款車上加裝那些花裡胡哨的修飾物(例如鷗翼門和其他的裝備)使得大規模生產這款車成為了一個夢魘。

那些對此持反對意見的管理人員(他們曾幫助 Model S 取得成功)最終都離開了公司。

特斯拉後來也承認,他們從中吸取了傲慢自大的教訓。

特斯拉的 Model 3 是為了製造簡單而被設計出來,但是它並未使用現有的組裝線,馬斯克說道:

「真正的問題、真正的難點以及最大的潛力是——建造生產機器的機器。換句話說,特斯拉正在建設工廠。我真的將這個工廠視為一個產品。」

快速推進該項目兩年後,結果表明,Model 3 的組裝線是一個過度自動化的典型例子。Musk 最近在推特上表示:「特斯拉過度的自動化是一個錯誤,更準確地說,是我的錯。」

為解決自己造成的問題而睡在工廠的地板上,並不等於積極上進。雖然這樣是一種很好的公關手段,這並不是真正的管理。

事實上,這是一個善於想像的創辦人在公司需要實際執行時陷入混亂的表現。

特斯拉現在擁有一個新發布產品線,包括一款新的 Roadster(跑車),一輛小型貨車,還有一輛名為 Model Y 的跨界車。所有這些汽車都需要大規模地去執行,而不僅僅是願景。

與杜蘭特不同的是,馬斯克專門設計並延長了自己的任期,並且如果他能將公司的市值增加 500 億美元,達到 6500 億美元,他將在今年獲得股東們給他補充的 26 億美元補償金計劃(這個計劃可能價值高達 550 億美)。

董事會表示,「他們相信這種獎勵會持續激勵和促使馬斯克長期領導特斯拉,特別是考慮到埃隆· 馬斯克的其他商業利益。」

埃隆· 馬斯克已經做到了史蒂夫· 賈伯斯和傑夫· 貝佐斯同樣做到的事情,打破了那些由尋租者控制的停滯不前的產業的格局,從而永久性地改變了多個行業的發展軌跡,同時抓住了消費者和金融團體的想像力。在每一個世紀,往往只能湧現出少數的具有這種能力的人。

然而,既有創建企業的能力又具備規模化企業所需的各種本領,這樣的的人更是寥寥無幾。

每一次特斯拉在運營過程中遇到的挫折都開始漸漸的浪費馬斯克的願景給公司帶來的優勢。特斯拉曾經通過「被防禦性護城河包圍的經濟城堡」(電池技術、超級充電樁、自動駕駛和雲端更新等等)而建立的難以超越的優勢,正在快速消逝。

人們不禁要問,是否更應該花 26 億美元為特斯拉聘請高級管理人員,使其成為一個有強大產能的可靠的汽車生產商,不用再讓每一款新車型生產都充滿戲劇性。

也許,特斯拉現在需要的正是阿爾弗雷德· P · 斯隆。


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