詹宏志:我太晚認知到資本的力量了!

有人問詹宏志,最後悔做過什麼決策?詹宏志說,太晚重視資本市場,是他最大的後悔。
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▲PChome 董事長詹宏志資料照片
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本文為作者 Mindy Huang 聽完 PChome 董事長詹宏志演講後的心得,發表於 臉書 ,INSIDE 獲授權轉載。作者敏迪,曾在一間台灣獨角獸擔任數據分析師,現在在印花樂裡和一群夥伴想辦法讓台灣品牌揚名國際。平常除了紙本的閱讀,也在個人臉書上使用 #敏迪選讀 tag 分享網路文章。偶像是唐鳳和詹宏志。

今天聽了詹宏志演講,主題是蝦皮之役,我覺得有必要立刻記錄這一場演講,並寫下自己的心得。

詹宏志每次演講都會用一整個大框架來回顧,而不是開門見山直搗黃龍。一開始你可能會不曉得為什麼他要講這些,但當你聽完整場,你就會發現前面的鋪陳是有意義的,因為他是前面那些故事,造就了今天的決策。這一場又再次展現了這樣的魔術。

今天的主題是蝦皮之役,投影片主標題是「三十億所追求的...」。他一開始就用「花錢」來破題,但是是講述他年輕時的經驗。

故事一:為甚麼出版社一次都出五本新書?

在進入遠流之前,詹宏志是個浪人,專門在做出版業在報紙廣告上的投放。套用現在的職業,就是幫大公司買 Google 或 Facebook 廣告的代操者。在他那個年代當然還沒有網路,報紙是少數可以放廣告的媒體。他做的就是收出版業者大把大把的錢,想辦法做到廣告效益最佳化。

這裡聽到很有趣的故事,那個年代出版社一次都出五本新書,為什麼呢?在當時報紙只有三張紙的年代,廣告版面貴,所以出版社都只能買小小的版位,大概就 Banner 那樣大而已。詹宏志經過多次嘗試,發現這樣一個小的版位,塞四本書的介紹顯得浪費,但塞六本書又太擠,所以最後達到一個最佳解,就是五本書,這就是詹宏志拿了各家出版社幾百萬投放後學到的經驗。

當時的風土民情,是那種「我拿了這麼多資源學會的東西,我就應該教大家,讓大家一起省錢」的憨厚老實,所以漸漸的每一家出版社都使用了他的投放技巧。然後詹宏志又分享了另一個驚人的故事,這個我覺得金庸迷都會譁然。

故事二:怎麼讓金庸授權給自己出版小說?

大家應該都知道現在是遠流在出版金庸的小說,但遠流是怎麼取得金庸授權呢?在當時,金庸的授權握在遠景手上,但出版社都知道遠景有金流上的困難。

有一天詹宏志和老闆在飯店遇到金庸,寒暄後金庸突然回頭問他「那你要不要出版我的書?」。詹宏志認為金庸是華人文化的指標,如果可以出版金庸的書,那是不可錯失的機會。於是他就立刻寫了提案,去香港見了金庸兩次,兩次都只收到「很好,很好」的回應,卻沒有得到實質回覆。

第二次被拒絕後他回到飯店,決定不能再這樣下去,他做了一個很冒險的舉動,他把提案改成「簽約就先給一百萬港幣」。但拿這份提案去,沒有給作者看到實際作為,是不會取信於人的。這時他心想,我必須要把這一百萬港幣直接拿到金庸面前才行。但他哪裡有這個錢?他身邊誰有這樣的錢?而且還是可以立即借給他的。

最後,他打了一通電話,問了一個有這樣能力,但他不太熟的人:張艾嘉。張艾嘉立刻借了他一百萬港幣,他也順利取得金庸授權,遠流終於可以出版金庸的小說了。但這個故事只是引子,為的是引出他後面要說的重點。

遠流好不容易取得金庸的出版權,卻發現遠景因為倒債,隨意讓印刷廠加印數萬本的金庸小說,以非常低價且隨便的方式流入市場。這讓詹宏志非常頭痛,他已經承諾要給作者這麼多版費,是要怎樣跟人家低價競爭?他在苦思不得其解時,邀請了出版界的前輩們,請他們指點迷津。

其中一個前輩的話點醒了他:「你為什麼要跟那些盜版的人比?如果是我,我就賣比較貴,並強調我是正版的。」這番話催生了後來一個由詹宏志創造的名詞「典藏極品」,他打造了一套一萬兩千塊的金庸,第一年賣了 2000 套,就足以支付作者的版費。

這兩個故事到底跟蝦皮之役有什麼關係?詹宏志透過這樣的故事,讓我們體會早期台灣做生意是怎麼互通有無的,在那時大家都還窮困時,創業是會互助的。第二個他要告訴我們的道理,是市場有分眾,你不需要去強打對手,而是創造出一個新的東西,做出區別。這些創業過程中所學到的功課,跟蝦皮之役的關聯性,到後半段才被體現出來。

詹宏志對補貼大戰的看法

接著詹宏志不說古,把重點拉回到「補貼」,但他也沒直接談蝦皮的補貼,而是從過去比較大型的補貼戰役開始說起,他第一個舉的例子是 Amazon。

詹宏志記得,當時 Amazon 寄第一本書到海外的國際運費是 4.95 美元,但是第二本以後降到 1.95 美元。當時的他也沒看懂 Amazon 為什麼要這樣,這不是虧錢的嗎?因為他知道有些郵購業者會故意把商品單價設低,接近零毛利,然後用郵資去賺錢,而 Amazon 這樣做很顯然不會賺錢,那為的是什麼?

後來他從一個訪問中得到答案,而這個答案也成了他日後發展電商的重大觀念。當時 Amazon 已經打敗所有線上對手,也讓原本的實體書店們都關門大吉了。有個記者就問 Bezos,他已經是第一名了,為什麼還要繼續補貼運費?

Bezos 說:「我的對手不是其他電商或實體書店,而是人們的行為。人們對於網路購物還有點恐懼,只要人們有這樣的恐懼,我的服務再好、運送再快、價格再低,人們就是不會在我網站上買東西。所以我必須要有實質的動作去降低這個心理障礙,運費補貼就是最直接的做法。」

這大大影響了詹宏志的思維,從此之後他在電商上的策略不是在想怎樣比別人便宜,而是怎麼去改變人類消費的行為。聽到這裡,我立刻想起我在 2010 年於清大第一次聽到詹宏志先生的演講內容:

---- 2010 詹宏志在清大談 PChome 的崛起 ------

當時他把 2000 本書放到台灣各地的書店去賣,最後看銷售數據。數據顯示北北基地區賣出一千本,剩下的一千本賣到「台灣其他地方」。然後,他又在網路上同樣賣 2000 本書,數據顯示,1000 本是北北基的網友買的,剩下的一千本仍然是「台灣其他地方」的網友買的。

這說明了人們使用電子商務不只是圖方便,而是一種新的生活模式誕生。他說, 某年除夕他要求公司仍然要 24 小時送貨到府,員工不能回家過年,他當然也得坐鎮公司。他跑去倉庫,看到一個他意想不到的特殊畫面。他看見 46 吋的液晶電視,一貨櫃一貨櫃的出去,是幾十台幾百台的數量在賣。

他想,可能是因為大家難得回家過年,才發現家中老母親的電視已經很舊了傷眼睛,還好有 24 小時送貨到府 ,除夕夜下單,隔天還能幫老母親親自搬裝電視。詹宏志這才知道,電子商務和 24 小時送貨到府這種服務,再也不是單純的商業行為,而是開創全新的生活體驗,說不定再過不久,就可以上網訂晚餐,下了班到便利商店取貨,想吃什麼、就點什麼。

從上述這段演講就可以驗證詹宏志今天所說的,你要挑戰的是消費行為,唯有引發一整個世代的行為改變,才有可能創造更大的市場。

在補貼歷史戰役中,詹宏志也提了京東和滴滴的故事。這兩個故事大家都耳熟能詳了,我就不贅述,但重要的是這些故事給我們什麼啟示。詹宏志在這個地方濃縮了幾個結論,在我看來可以被視為「補貼的奧義」。

你要看,你補貼所造就的行為是否有持續性。他以早期創辦雜誌舉例,那時創辦一本雜誌,你大概要一個月賣三萬本才會有獲利,否則那是每個月幾百萬在燒的。所以他在創辦《電腦家庭》雜誌時,就先推出 49 元的賠本價,其實也就是一種變相的補貼,他要先吸引人看到這本雜誌,然後想辦法透過雜誌裡好的內容,讓人們持續購買這本雜誌。當消費者真正持續購買這本雜誌,甚至長期訂閱時,他一開始的補貼便顯得有意義。

又或者像滴滴出行一開始更誇張,做雙向補貼,他讓司機載客可以多賺錢,乘客搭車可以減免。到後來所有乘客都不得不用滴滴,否則路邊攔不到車。而所有司機也都只能用滴滴,否則搶不到客人。滴滴當初看似瘋狂無底洞的補貼,現在看來就是有意識的作為,他改變了人們的行為,使 App 叫車這件事變成持續的動能。

有意識的補貼,會養成行為的改變,進而引發大規模的成長。

蝦皮的攻勢起源於網路攻擊而非補貼

介紹完補貼的歷史和奧義,演講終於來到今天的主題-蝦皮之役。其實從 2016 年底,PChome 就注意到蝦皮了。一開始是 5/20 PChome 遭受到前所未有的網路攻擊,但是那時正值露天準備在香港上市,詹宏志和公司主管們不敢輕舉妄動。後來陸陸續續還是有小波攻擊,但詭異的是這些攻擊都沒有勒索什麼,反倒像是暗處有個人在試探 PChome 有多大能耐。

年底時,詹宏志身邊開始有人跟他說「欸!我小孩都在用蝦皮」,詹宏志當然知道這代表什麼意思,就像當爸媽都入侵 Facebook 時,就是孩子離開 Facebook 的時候了。所以他立刻檢查所有數據,包含露天、商店街、24h。但數據都沒掉啊!的確是少了一些成長的動能,但實質上 PChome 並沒有被搶走什麼。

雖說如此,這件事對詹宏志來說還是如芒刺在背,他不能在準備露天上市時,又同時處理這個燙手山芋,他知道自己必須專心面對。於是他決定暫緩上市,反正露天上市不是因為急需用錢,而是要成為一個台灣創業者的榜樣和希望,這件事晚點再做也無妨。暫緩上市當然是個大消息,於是就有記者採用「小蝦米蝦皮拌倒大鯨魚,PChome 暫緩上市」大做文章。

那篇報導出來後,蝦皮立刻打蛇隨棍上,所有操作都繞著這個主題走。突然間所有人都開始抱怨 PChome 介面好老舊、流程很爛,蝦皮又順暢,還有補貼,儼然是新時代的神。詹宏志說,這個狀況你是完全沒辦法防禦的,因為敵人吸引的不是你原本的客群(是你客群的孩子),所以也沒有防禦可言,只有攻擊,才是最好的防禦。

但是他無法拿露天來攻擊,因為露天的營業額是蝦皮的幾十倍,蝦皮花 1 億補貼,露天就至少得花 10 億。領先者回頭打追趕者是不明智的,應該要做的是拿一個比他小的新角色,不怕輸、不怕打,正面去跟他拚搏。於是詹宏志就派出商店街去跟蝦皮 PK。

蹦!是不是連回到剛剛講的金庸事件的啟發了。這就是我最一開始說的,詹宏志演講的魔法。

詹宏志:補貼比行銷更踏實

後面的故事大家都知道了,蝦皮和商店街開始了免運的補貼戰,也開始了這三十億的花錢經驗。詹宏志說,第一個月他根本花不到 300 萬,這很悲慘,等於你要補貼,大家都還懶得理你。但是在媒體的推波助瀾之下,大家都發現兩邊在打補貼戰,這時的消費者毫無忠誠度可言,每當要買東西,就去比哪邊補貼的多。

到 2017 年 12 月,商店街的補貼來到 9 億,聽起來超可怕,但你要想,代表這個補貼戰為商店街帶來幾百億的營收,才會產生這 9 億的補貼。所以某方面來說,補貼還比行銷來的踏實。行銷有可能只打動部分的人,而那部分的人又可能只有一半的人會去真正消費。但補貼就是有消費才會發生,是扎扎實實帶來營收。

好,但其實詹宏志的重點不是這場戰爭誰贏誰輸,因為好像也還沒結束。他今天要帶給大家更重要的兩個思維:快速取得行為的改變,和資本的重要性。

蝦皮的玩法:壟斷市場上的資本,最終就能吃下整個市場

今天蝦皮為什麼要跟 PChome 打補貼戰?因為蝦皮要快速取得台灣消費者「用 App 購物」的行為。為什麼要取得這樣的行為?因為蝦皮的目標市場是「大東南亞」,也就是東南亞加上台灣。

比起其他東南亞國家,台灣的電商市場是成熟的,消費者已經可以接受線上購物,所以蝦皮在台灣推廣用 App 購物是相對容易的。有了台灣成功的經驗,他就可以向投資人保證他也可以在東南亞其他國家取得一樣的成功。而這樣的成功,最後帶來的市場份額會是非常非常巨大的。當你有了「6 億人口的行為改變」作為最終目標,你在台灣投入的這幾十億補貼就顯得 CP 值很高,而這就是剛剛他說的「有意識的補貼」。

好,即便你看到未來性,你知道補貼是個有意義的投資,但你哪裡來的錢可以燒?詹宏志帶出另一個重點,就是「現在正在快速取得行為改變的新創事業,從不停止集資」。像滴滴、Airbnb,甚至是阿里巴巴,融完一輪又立刻找下一輪的買家,儼然集資才是公司最主要的業務。

蝦皮就是這樣的公司,他們不斷用剛剛大東南亞的偉大的夢在集資,集資不只是因為缺錢,更是因為要把市場上有的錢都收到自己口袋,讓競爭對手沒有錢。唯有持續不斷的集資,才負擔得起補貼戰,也才能成功快速取得行為改變,最終吃下一整個市場。

詹宏志最大的後悔:太晚重視資本的力量

會後有人問詹宏志,最後悔做過什麼決策?詹宏志說,太晚重視資本市場,是他最大的後悔。

他在.com 泡沫後那幾年,只要公司有賺錢,就是把紅利發給股東,他要讓股東知道網路公司也會賺錢,他要建立股東信心。但他現在回想起來,這不是一間「成長型公司」該做的事,他應該要盡量把錢都留在公司,讓公司繼續成長。

集資這件事也是,如果他早一點重視資本的力量,就可以建造像蝦皮那樣大的夢,吸引更多投資人給錢,早在對手長大前,把市場上的錢都吸進來,不讓別人有機可趁。資金線的思考是詹宏志在補貼戰後最大的收穫,雖然是經過慘痛教訓才學來的,但永遠不嫌晚。

結尾:學會使用對手的語言

最後我想特別留一段來說明我覺得今晚最重要的觀念,就是「想像你的對手怎麼思考」。詹宏志為什麼可以看出蝦皮的目的和策略?因為他很努力的把自己塞到蝦皮的角度,試著揣測蝦皮的想法。具體要怎麼做呢?最直接的方式就是「講對方的語言」。

每個時代的新創都有一套新的營運指標,這些指標就是「公司的語言」。例如蝦皮不講月營業額,講的是「年化營業額」,就是把一年之中營業額最高的那個月份直接乘以 12。這完全不是 PChome 的方法,也不是其他已經存在的電商的方法,是蝦皮自己的語言。

於是詹宏志把公司內部所有名詞都改成蝦皮用的。一開始你可能不知道為什麼要講這些年化營業額啊什麼的,但講著講著,你大概就會開始理解對方的邏輯是什麼,又是怎麼想的。我會後又跑去問詹宏志先生,要怎麼樣培養「看懂對手」的能力。詹宏志先生說這沒有捷徑,就是點點滴滴的累積。你要去聽他講的每一句話,推敲他的含義,去看他做的每個決策,背後代表什麼意義。

使用對手的語言,就是認識對手的第一步。我想這是我這場演講最大的收穫。

上一次紀錄詹宏志的演講已經是 8 年前的事了,現在回頭看那邊紀錄,還是覺得醍醐灌頂。今天再次被詹宏志的宏觀和幽默給教化了。深深覺得活在一個這樣的年代,有這樣睿智的前輩演講可聽,是我莫大的福氣。希望未來還可以再有機會紀錄詹宏志先生的演講!

8 年前的演講心得:https://www.ptt.cc/bbs/toberich/M.1292517472.A.0C2.html


Akamai 服務上新,於邊緣處推動快速創新

Akamai EdgeWorkers 為開發團隊提供豐富功能和工具來創建新的微服務,利用 Akamai 提供的 25 萬台分佈式服務器組成的網絡,在邊緣執行安全而快速的計算,並在邊緣暫存內容,以實現快速交付。
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在雲計算技術還沒有大規模普及前,絕大部分企業和組織都需要自建數據中心,或通過託管的方式來部署自己的硬體基礎架構,並在此基礎上為員工和客戶提供服務。取決於業務或其他方面的諸多要求,此時需要部署的數據中心可能有很多個,並廣泛分佈在不同地區,藉此為客戶提供流暢的體驗,並透過多個數據中心保障連續性。在發展的過程中,隨著「雲端」的出現,讓各個組織的計算開始集中。

而當在線直播、無人駕駛、智能家電、物聯網等應用開始陸續深入我們的工作和生活,情況又不同了。以往透過雲平台集中運行和服務的模式,因為距離導致的網絡延遲已經對用戶的使用體驗產生極大影響。為了提供更敏捷、靈活、快速、可靠的體驗,企業需要從最貼近用戶的地方提供服務。因此,邊緣計算就成為最有效的解決方法。

透過將數據的收集、分析和處理等工作,由「雲中心」重新分散到最接近用戶的邊緣位置,企業可以就近為用戶提供服務,通過延遲更低的響應打造更出色的用戶體驗。

「無服務器」的出現,帶來計算方式的革新

以前,當組織需要上線一套業務系統時,首先需要採購並部署相應的服務器硬體,並且要負擔服務器日常運維過程中的管理、維護、補丁安裝、配置等繁瑣任務。

上雲前,組織需要在自己的數據中心,以硬體服務器的方式執行這一系列工作;上雲後雖然簡單許多,但依然需要面對雲服務商提供的虛擬服務器,從本質上來看相關負擔仍相當繁重。

無服務器(Serverless)技術的出現,讓組織可以在不需要考慮服務器的情況下,構建並運行由微服務構成的創新式應用程式與和服務。藉此不僅可以省略基礎架構管理任務,還能為幾乎任何類型的應用程式或後端服務構建無服務器應用程序,更方便、靈活地構建出具備極高可用性的應用。

Akamai EdgeWorkers :為創新賦能

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長期以來,Akamai 在邊緣計算的創新和成功實施皆具有優勢。自 1998 年起,便開始為 Akamai 內容交付網絡(CDN)的客戶推出自定義交付邏輯,其他里程碑還包括 2001 年的 Edge Site Includes 、2002 年的 Edge Java 以及 2014 年的 cloudlet 應用程式。

目前, Akamai 在全球擁有超過 4100 個入網點,為 EdgeWorkers 用戶提供出色的邊緣基礎架構規模和範圍,開發人員可以在靠近最終用戶和他們的數字化接觸點的地方部署代碼,以實現盡可能低的延遲。EdgeWorkers 同樣獨立於雲,客戶可以選擇利用 CDN 供應商或雲供應商平台上的無服務器計算功能。在 Akamai 幫助下,客戶可以在整個混合雲或多雲環境中部署單一的無服務器計算平台。

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