當臉書回歸社群,媒體回歸媒體 — 世界需要媒體,新媒體如何重生?

臉書調整演算法,讓朋友的動態回到動態牆中,社群公司不再是「社群媒體」。為什麼要改?社群無法當媒體,也不該是媒體,這句話馬克柏格也再次強調,臉書的崛起是因為社群的連結,而不是媒體。
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原文刊登於   Medium,INSIDE 經授權轉載。作者 林紘宇   ,曾創業、現為法律白話文運動駐站作者/律師,對創業有難以割捨的情懷。期許透過筆寫出觀點,看到對話,找到果殼。

臉書調整演算法,讓朋友的動態回到動態牆中,社群公司不再是「社群媒體」。為什麼要改?社群無法當媒體,也不該是媒體,這句話馬克柏格也再次強調,臉書的崛起是因為社群的連結,而不是媒體。

社群的本質:臉書重振雄風

社群平台的存在,起初目的是為了串連人與人之間的生活、讓彼此更緊密。但臉書過去幾年似乎忘記這件事,讓各種新聞媒體進駐臉書,媒體得到他想要的流量、臉書也樂得輕鬆賺廣告。也因此,臉書用戶的牆上充斥著新聞與廣告。

同時,臉書再次調整了演算法,讓臉書朋友的動態再次回到動態牆中,我認為是回歸初衷,然後目前為止狀況似乎還不錯:

Facebook 近日股價

今年 4/24 日為臉書陷入英國劍橋公司選舉門事件後股價的最低點,盪到美股 150 美元,然後進一個月股價持續拉高。臉書重新整頓似乎也重拾市場信心。

然而另一方面,媒體就沒有這麼幸運了。

媒體依附於臉書或其他社群平台最麻煩之處,是當社群平台更改其演算法時,媒體永遠是俎上魚肉,任人宰割,因為你的流量是來自於演算法,而流量不等於用戶。這次媒體再度陷入麻煩,或者說,在網際網路發達、社群平台出來後,媒體始終都在苦苦掙扎,追根究底,就是舊有的商業模式無法套用於現在。再談媒體如何解決困境前,讓我聊聊一個報紙的小故事。

報紙與廣告的邂逅

人們早上會拿一份報紙,受標題吸引後細細讀內文吸收新事物,這件事情其實發生得很早,西元 1609 年,德國就有開始定期發行「週報」的業者,後來流傳到全歐洲,然而當時報紙的售價很高(印刷成本高昂),連帶影響發行量很低,一般民眾根本無力負擔,報紙通常只能流傳於貴族之間。

1833 年夏天,紐約市當時的龍頭報紙《詢問快報》( The Morning Courier and New York Enquirer),發行量是 2,600 份,一份售價 6 美分,在當時算是奢侈品。而當時一位年輕人名叫班傑明.戴伊( Benjamin Day),他的家裡經營印刷廠,當時 23 歲,戴伊決定要發行新的報紙。印刷報紙對戴伊而言顯然不是問題,如能衝高報紙的印刷量,對於其印刷家族企業而言也是好事一樁。然而真正困難的是如何提升其報紙的市場競爭力、吸收新讀者以衝高發行量,然後最重要的,如何不讓自己餓死?

擺在戴伊前方的難題,其實不亞於眼前數位時代下,媒體們所面臨的。在一百年前,戴伊塑造出一個我認為是人類歷史上最成功的商業模式 — 將報紙的獲利來源從讀者轉向廣告業。

接下來,戴伊用 1美分的價格賣報紙,不僅售價低於報紙印刷成本,同時售價是競爭對手的 1/6,因此獲得更廣大的讀者群,然後利用增加的讀者基礎向廣告商販賣廣告,並成為報業的主要營業收入。這個模式,因為戴伊,我稱它為 “Day model”。Day model帶領全球的報業壯盛了一百多年,直到現在  — 網路、社群平台、自媒體的時代, Day model似乎已經走到了盡頭,讓媒體無以為繼。

新媒體當務之急 --拋棄  Day Model 找到新 “Daily Model”

傳統新聞媒體早在七、八年前就意識到新聞的數位廣告實在沒有賺頭。紐約時報於 2011 年就開始佈局「讀者訂閱制」,也就是回到過去,倒轉到 Day Model 出現以前:向讀者收費的模式。目前看起來成效不錯,紐約時報數位版於 2016 年有 160萬名付費訂戶(付費訂閱數字到 2017 年第二季為 233 萬人),年營收達 2.23 億美元,這給予了媒體業一點點的信心。

在台灣採付費訂閱的媒體,目前我印象較深的有:天下雜誌、端傳媒、SOSreader(訂閱平台)、科技島讀、法律白話文運動(部分付費限定)與區塊勢。

天下雜誌的轉型雖然沒有看到數字,但已經有長久配合的閲眾,轉換上機會的確比較大。端傳媒有待觀察;像科技島讀、區塊鏈其客戶都是較專門的領域,訂閱制或許適合。最後類似於 法律白話文運動這種理念推動型 +社會參與型的新媒體,當這種新媒體推出付費訂閱時,會令人迷失於兩條完全不同的路徑:

我現在付錢,現在是為了「內容付費」?還是為了理念「捐款」?你是營利事業還是社會企業?

對於傳統媒體而言,沿用  Day Model 或轉型為付費訂閱制或許都能繼續存活(或短期內死不掉)。然而對於新媒體而言,靠流量行不通、依賴 Facebook 生態系如今也不是辦法;付費訂閱制?我認為這要看新媒體的內容與受眾為何,如果是寫科技與商業策略,相對讀者金字塔比較高,訂閱制成功機會較高,但其他類型的新媒體要走這條路,我認為難度不小。

付費訂閱制不見得適用於所有新媒體,人云亦云會讓媒體死亡。

我始終堅信這世界夠深也夠多元,除了傳媒、自媒體外,不會這麼容易就滿足。而世界要變得更好也需要新媒體的加入。如同 1833 年的難題現在又再次出現,眼下的問題是:

新媒體能否找到讓世界擁抱你們的方法?

我認為這時需要抱持的心態是,放下過去的成功,拋下舊有的 Day Model,並努力尋找新 “ Daily Model ”。媒體不是農場,不用靠騙來的點閱賺短線錢。我們需要新的模式讓媒體可以長期滾動賺錢,同時也發揮對世界正向影響力,成為真正貫徹第四權、監督政府、集團的社會公器,而我期待這件事尤其能夠發生在新媒體上,成為媒體的新典範。


數位轉型玩真的!緯創資通設「DnA 數位學院」培養數位人才,長遠佈局站穩國際市場

緯創事業版圖橫跨 5G、AIoT 應用在車聯網、智慧工廠、智慧生活等領域,其保持國際競爭力的方式,就是積極培育數位人才,甚至在企業內部辦學,為數位轉型做長遠計畫。
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Photo Credit:緯創資通
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緯創為美國財星雜誌 《Fortune》 全球 500 大企業,以強韌的電子資通訊產品享譽國際,不僅昆山廠於 2021 年獲得世界經濟論壇肯定、入選為燈塔工廠,更在近期延伸至台灣廠區,於新竹科學園區工廠導入 5G 企業專網來建立智慧工廠,利用 AR 智慧眼鏡的服務,透過遠距協作應用,提升生產效能。長期以來,緯創為持續推動變革,並在全球站穩領導地位,進行了一場「全員轉型」大改革。

企業內部辦學!緯創資通獨家「DnA 數位學院」培育人才最到位

數位轉型思維並不是工程師的專利,唯有全員融入數位 DnA,企業才能真正推動轉型齒輪,邁向進步創新的軌道。緯創非常明白這樣的道理,因此積極投入資源,將數位轉型視為長期計畫,甚至在企業內部辦學開課。

首先是「數位轉型微學習課程」,是所有緯創員工的入門必修課程。透過輕鬆活潑的科普影片,幫助員工快速了解數位轉型基礎知識,課程結束後還有測驗來檢視學習成效,亦可隨時回到教育訓練平台複習內容。除了全員「數位轉型微學習課程」,具備數位轉型潛力的員工,更有機會參與進階的數位轉型訓練,也就是緯創獨有的 「DnA 數位學院」 。

「DnA 數位學院」成立目的為建立緯創數位轉型能力,不僅訓練員工晉升為數位轉型專案領導者,更賦予員工舞台,主導規劃數位應用策略。最初由麥肯錫專業顧問公司協助舉辦課程,歷經兩年,現已轉變由完訓員工來規劃課程,傳承知識與經驗。由主管提名受訓員工,在通過面談審核後,學院依照員工在團隊的角色給予不同訓練,課程分別有 Translator、PO、Tech Lead 。

有別於一般課程,DnA 數位學院融入實際案例分享與模擬情境的練習,每一堂課程設計皆環環相扣,使員工擁有數據架構技術的基礎,以實現端到端連接和可追溯性,確實將所學化為所用。課程完訓後,員工能獲得認證的肯定及豐厚的獎金,逐步成為專業的數位轉型專案領導者 。

緯創成立「DnA數位學院」至今,成功培育超過近千名數位轉型專家,成為業界數位轉型人才培育的指標企業。

Photo Credit:緯創資通/「DnA 學院」主要開設 Translator、PO、Tech Lead等數位轉型課程。在課程完訓後,緯創頒發給員工專業認證及豐厚獎金,逐步培育員工兼具數位轉型領導力及跨域整合力,開拓員工多元職涯舞台。

由上而下轉型,由內而外改革!以實踐帶動轉變,建立高效工作模式

把所學發揮為所用,是緯創進行數位轉型最核心的目的之一,那些數位化的資訊不能淪為紙上談兵,或是少部分人的資源,而是要能成為團隊全員的基礎。推行數位轉型,最常面臨的挑戰是面對新工具的恐懼,因此從領導者開始以身作則,才能建立真正的數位管理新思維。

數位轉型是否到位?員工的感受最真實。緯創員工認為最大的改變是公司導入許多數位化工具,來推動專案的智慧化,例如: 建立數據共享平台,使員工能共享數據,提高設計端與製造端間的溝通效率,更透過培訓資源建立產品開發團隊,加速 5G、AIoT 產品開發及生產應用的敏捷開發與應變能力。 

此外,企業文化一向是數位轉型成功的關鍵—塑造敏捷精神、團隊彼此互信、鼓勵創新及勇於改變的氛圍,而團隊成員心態上的轉換,更是數位轉型最重要的前題,能讓企業上下一心並走在數位轉型的正軌上。緯創資通總經理暨緯創智能執行長沈慶堯侃侃而談說道,「在數位轉型的過程中,大家必須成為Leader(轉型推動者),從願景、定義用例、開發產品與推廣落地當中,洞察實情並產生效益,也就是產生 insight 與 impact。數位轉型沒有捷徑,只有擁抱變革並落地實作,才能實現轉型的願景。」

在數位轉型的路上,與緯創共同成長與創新

 Photo Credit:緯創資通/近年致力於車聯網、智慧工廠及智慧生活的技術突破與創新,透過全員數位轉型、強化員工的授權及賦能,加速緯創在 5G、AIoT 領域的敏捷開發與應變能力。

每一間企業都有屬於自己的數位轉型節奏與方法,而緯創值得學習的部分在於,建立一個讓員工主動參與、持續進步的學習機制,不僅帶動技術革新與事業成功,也讓每一位員工擁有自我加值的機會,未來無論面對什麼樣的挑戰,都能堅定的應對。

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