串流影音巨頭Netflix的二十年商場拚搏史,在最終打敗有線電視和實體DVD出租商

1997 年,當 Reed Hastings 和 Marc Randolph 成立 Netflix 時,該公司似乎不過是一家 DVD 出租新創公司。時間快進到 20 年後, Netflix 已成為全球最大的電視和電影製片廠商之一,使用者數量超過了美國所有有線電影片道的總和。 Netflix 是如何在短短 20 年內,從一家租影片的小公司成長為電影製作商的呢?
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原文刊登於 AI 前線(微信公眾號:ai-front),INSIDE 授權轉載。

AI 前線導讀

沒有這家公司,我們可能到現在還在租影片看電影。

1997 年的某一天,因為延期歸還一部《阿波羅 13 號》的影片產生的 49 美元逾期罰金,工程師 Reed Hastings 憤起,決定要改變影音租片市場,並在數週之內創辦了線上串串流媒體公司 Netflix。當時,線上串串流的媒體技術之差,影片質量之渣,使用者需求幾乎沒有。沒有人看好這個業務。但在創辦人的堅持下,力排眾議上線了這部分業務。轉眼到 20 年後,它成為了我們熟知的、最大的電視和電影製片廠商之一——Netflix,使用者數量超過了美國所有有線電影的總和。

就這樣,名不見經傳的 Netflix 先是改寫了影音出產業默認的行規,後又重塑了影視圈的天下,順帶創造了價值千億美元的上市公司。同時它還成為了強大的客製化推薦系統和優質影視內容的代名詞。

這家公司是怎樣化繭成蝶的呢?今天我們就從頭看看他的成長之路!

很難相信 Netflix 已經 20 歲了

1997 年,當 Reed Hastings 和 Marc Randolph 成立 Netflix 公司(前身為 Kibble)時,該公司似乎不過是一家 DVD 出租新創公司,其唯一真正具有價值的理念就是郵購業務。時間快進到 20 年後, Netflix 已成為全球最大的電視和電影製片廠商之一,使用者數量超過了美國所有有線電影片道的總和。 Netflix 是如何在短短 20 年內,從一家租影片的小公司成長為電影製作商的呢?

透過做最顯而易見的事情。

但對於 Netflix 來說,做顯而易見的事情並不簡單。這意味著它需要做出艱難和雄心勃勃的業務決策,很少有人能夠看到這個過程,更不用說理解了。 Netflix 在幾個關鍵的地方進行了創新。他們從網路催生的 DVD 出租業務發家,從零開始開發全新的串流媒體業務,最後投資於原創內容創作。但是 Netflix 在過去 20 年中所採取的許多最關鍵的舉措並不總是驚世駭俗。現在我們都知道,  Netflix 毫無疑問會成為一家電影工作室。但一開始,大多數人不這麼認為。

我們來看看:

  • 為什麼 Netflix 圍繞被競爭對手忽視的單一成長指標來建立業務?
  • Netflix 如何在其 DVD 出租業務基礎上推出線上串流媒體服務?
  • 如何讓原創內容成為 Netflix 獲取客戶和成長的催化劑?

接下來,我們來研究一下 Netflix 的發展如何受到消費娛樂的消費方式、時間和地點的影響, Netflix 可能遇到的讓其「船破人亡」的挑戰,以及公司未來幾年的發展路徑。

1997-2006:從影音出租到演算法智慧推薦

對於不上心的外人看來, Netflix 可能看起來像是世界上最幸運的公司之一。面對家庭娛樂市場的每一次重大變化或發展, Netflix 總是似乎只是站在螢幕之外,等待抓住最新的消費趨勢變現。 Netflix 抓住這些機遇是一部分原因,但好運氣與這家公司早期的勝利並沒有多大關係。

Netflix 的秘密武器不是運氣,而是對市場的敏銳嗅覺。Hastings 和 Randolph 以 DVD 起家,但他們很早就知道 DVD 不是長久之計。

「我們所面臨的最大的挑戰之一,我認為也是我們做得很好的事情之一,是我們很早就認識到,如果要取得成功,我們必須看得遠。但是,如果我們在 1997 年或 1998 年提出,『這是下載或直播的時代』,那會是災難性的。所以我們不得不提出一個超越媒體的定位。」—— Marc Randolph

相傳 Reed Hastings 在將《阿波羅 13 號》的出租影片還給百視達(Blockbuster)後決定創立 Netflix 。這部電影還回去後,他被告知欠了 40 美元的逾期罰金。由於擔心他的妻子會對這筆逾期罰金不開心,而且他確信一定有更好的電影出租方式,Hastings 開始設計後來成為 Netflix 的公司。

儘管後來 Randolph 對 Hastings 關於公司起源的故事提出質疑,但 Netflix 確實開始著手改變我們租影片的方式。1997 年,Blockbuster 成為家庭娛樂出租行業無可爭議的王者,這使得 Netflix 的郵購 DVD 出租業務獨樹一幟。因此,當 Netflix 在 97 年推出時,大多數人認為 Netflix 只不過是一種更便捷的影片出租方式。

儘管這是 Netflix 早期業務的關鍵因素,但 Hastings 和 Randolph 一開始的目標絕非成為最好的娛樂發行公司。他們看到了利用網路進行娛樂產品分發和打破 Big Cable 的壟斷,獲得優質電視節目的機會,但一開始沒人了解他們的想法。 DVD 出租從來都不是 Netflix 的最終目標——它只是讓這家新公司在激烈競爭的市場中獲得試探性投資的一種方式。

1997 年 : Netflix 推出大約 900 部影片出租,最高出租期限為 7 天。截至 1999 年 4 月, Netflix 的影片收藏擴展至 3,100 部。最初每部影片租金只需 50 美分。到 2000 年 1 月, Netflix 的產品目錄達到了 5,200 部。

1999 年 : Netflix 宣布新的訂閱模式。訂價 15.95 美元起步,允許 Netflix 會員每次出租最多四部電影,並且無歸還期限。

2000 年 : Netflix 放棄了逾期罰金和歸還日期,以每月 19.95 美元的訂閱方式取代。

2002 年 : Netflix 於 5 月 22 日上市,初始股票價格為 15 美元。

2000 -- 2003 年 : Netflix 持續成長。然而,儘管收入和使用者均有所增加,但 Netflix 仍處於虧損狀態。

2003 -- 2006 年 : Netflix 繼續通過使用 Cinematch 排名演算法提供未來觀看的推薦以改進使用者體驗,這有助於完善電影的客製化推薦,反過來又讓訂戶可以根據他們的出租歷史和對電影的評分來創建可能感興趣的出租電影「列表」。

「對於 DVD 業務,我們的目標是幫助人們在接下來的幾天和幾週內用 Email 接收電影推薦,在觀看之前使用者會小心謹慎地選擇,因為換一部 DVD 需要一天或更長的時間,而且在觀看期間我們不會收到任何反饋。」—— Xavier Amatriin

截至 2006 年底, Netflix 擁有超過 630 萬使用者——7 年複合成長率為 79%,並最終實現盈利,2006 年創造了 8000 多萬美元的利潤。通過創新模式挑戰競爭對手,並專注於單一成長指標:使用者觀看過的電影,這家公司獲得了讓人印象深刻的成長率。

有線電影片道通常根據收視率或電視節目的觀看人數來計算觀眾人數。 Netflix 反其道而行,關注觀眾觀看的電影(或節目)的數量。 Netflix 不是以最大限度地增加觀看者的數量,而是利用其大量媒體目錄優化每個使用者觀看的電影數量 。這種微妙而關鍵的區別讓 Netflix 繼續專注於如何更好地吸引觀眾,並通過諸如其 CineMatch 推薦演算法等關鍵產品提高使用者參與度,提高「觀看電影」的核心指標。

儘管許多分析師對 Netflix 1999 年提出的基於訂閱的模式可行性表示懷疑,但事實證明這是公司成功的關鍵,因為它將 Netflix 定位為一種服務,使用者可以隨心所欲地觀看,而不是按每次出租付費。這是 Netflix 早期成長背後真正的創新力量。

即使在月價格相對較高時, Netflix 在(當時)擁擠的空間中提供了更大的便利性和價值。它通過消除所有家庭娛樂業務模式中的兩大支柱來實現這一目標,同時對會員進行足夠的限制來推動進一步成長。這使得 Netflix 早期不僅獲得了消費者(想租就租!無過期收費!),也有助於公司進一步從百視達和好萊塢電影中脫穎而出,同時增加收入。

「儘管對訂閱數量成長的原因有很多解釋,但無可否認,對廣告的打擊是推動成長的部分原因。廣告一直是我們關注的『稅收」。」—— Bob Gilbreath

Netflix 在 2000 年至 2003 年期間遭遇的財務挑戰意味著多元化的服務產品與對外界力量的反應一樣,是一種商業必需品。該公司距離推出我們今天所知的串流媒體服務還有幾年的時間。然而,在幕後,該公司已經投入巨資,推出由 CineMatch 演算法推薦,使 Netflix 具有更加客製化的體驗服務。

按照今天的標準,CineMatch 演算法看起來可能很古怪。但是在當時,CineMatch 已經相當準確了。該演算法分析三個因素並提出推薦—— Netflix 的電影目錄、使用者已觀看電影的評級,以及基於所有 Netflix 使用者評級的特定標電影的綜合評級。

CineMatch 有兩個功能。首先是要解決 Netflix 作為一家不斷成長的公司面臨的最嚴重的威脅之一——使用者流失。當 Netflix 於 1999 年推出時,只有 20%的使用者在免費試用版期限結束之後決定不註冊 Netflix 。十年後的 2009 年, Netflix 擁有 90%的續訂率。但這並不意味著 Netflix 可以躺在桂冠上停滯不前。Hastings 和他的團隊知道,如果沒有足夠的觀看資源,他們取消訂閱的風險會更高。

CineMatch 的第二個功能是讓 Netflix 使用者更輕鬆、更快地找到他們喜歡的內容——即使是現在,該公司仍然專注於使用者體驗。CineMatch 演算法不僅是一個增加客戶留存率的策略,它還標誌著 Netflix 一開始就高度關注使用者體驗。正如廢除了家庭娛樂出租市場公認的於逾期金一樣, Netflix 想要消除電影出租體驗的另一個缺點——把時間浪費在一部垃圾電影上。

Netflix 知道,所有創新和目標,歸結起來只有一點:使用者。在致投資者的一封信中,Hastings 概述了 Netflix 公司 2007 年的發展戰略,該戰略重點在於公司的 DVD 使用者群成長預期即將從出租轉向串流媒體。這一直都在 Netflix 的計劃之中。

「我們獲得線上電影出租領域領導力依靠的戰略是繼續積極發展我們的 DVD 訂購業務,並將這些訂戶轉換為網路影片使用者,作為 Netflix 訂購服務的一部分。」——Reed Hastings

Netflix 知道其成長策略奏效了。通過讓人們更容易找到並租借他們喜愛的電影,該公司已經建立了一個相對較小但不斷成長的使用者群。沒有人知道他們在做什麼,但 Netflix 清楚地了解其通過 DVD 出租業務進一步擴大使用者群,隨後將其轉換為線上串流媒體服務的目標。而且,當競爭對手只關注短期收益時, Netflix 正在忙於開發和投資公司進一步發展所需的技術資源。

然而,儘管 Netflix 一路過關斬將,但在 2007 年卻遭遇了前所未有的風險。

2007 -- 2012 年 :串流媒體成為主串流, DVD 碰一鼻子灰

「我們在 1998 年將公司命名為 Netflix ,因為我們相信基於網路的電影出租代表著未來,首先它作為一種改善服務和選擇的方法,其次作為新的電影交付方法。」——Reed Hastings

2007 年對 Netflix 來說是不一樣的一年。雖然 Netflix 的 DVD 業務成長迅速,但公司決定通過推出其第一款串流媒體產品 Watch Now 來徹底改變業務模式。

當時,引入串流媒體是非常激進的做法。但 Netflix 把串流式傳輸作為核心業務卻並不是那麼激進——它實際上是公司已經在做的事情的邏輯延伸。然而,本質上, Netflix 願意把整個公司押在串流式傳輸上卻絕對是激進的。

消費者對串流媒體影片的需求幾乎不存在。首先,2007 年的串流媒體技術非常糟糕,即使是最快的寬帶連接也無法處理更高分辨率影片的比特率,這意味著影片的整體質量比 DVD 差。當 Netflix 推出串流媒體產品時,Watch Now 僅與運行 Windows 的電腦兼容,並且只有在使用者下載一個應用程式讓影片播放器正常工作後才能在 Internet Explorer 中使用。

「隨著 Netflix 從 DVD 轉向串流媒體,業務競爭壓力更大。儘管有很多關於線上影片優越性的討論,但 Netflix 的可用串流媒體內容相當薄弱。」—— Michael Corty

儘管許多人認為 Netflix 在網路串流媒體業務上的舉動很瘋狂,但這是公司根據其商業模式所能做出的最合理的舉動。 Netflix 的主要目標一直是減少訪問娛樂資源的阻力。首先,它通過提供更快的交付方式,建立更多的分銷中心以及取消費用來完善和改進 DVD -by-mail 服務。在轉向串流媒體之前, Netflix 基本上是通過把堆放在倉庫中的 DVD 上傳至網路,隨後交付給使用者。通過串流媒體, Netflix 將娛樂內容聚合到伺服器上,然後將內容即時分發給客戶。

2007 年,市場對 DVD 的興趣驟降,經過兩年的銷量下降之後,2007 年 DVD 市場縮減 4.5%,出現十年以來第一次下降。儘管 Netflix 的 DVD 出租業務在成長並產生收入,但 Hastings 和他的團隊知道這不會持續很久,所以它將賭注完全押在串流媒體上。

當有線公司還錮於傳統模式時, Netflix 的目光已經放在了十年甚至更遠之後。

但 Hastings 的計劃有一個小紕漏,那就是實現他對家庭娛樂新模式展望所依賴的技術並不存在。因此, Netflix 在 2007 年投入 4000 萬美元開發新的串流媒體技術。

雖然核心業務成長和表現良好,但 Hastings 在觀眾的需求並不強勁,也不被人們看好的情況下,決定投入時間、資金旨在串流媒體業務上,這對 Netflix 來說是個真正的危機。不過當對手幡然醒悟時, Netflix 已經將它們遠遠甩在後面,擁有了最好的串流媒體技術、最大的影片庫、最大的使用者基數。

2007 年 : Netflix 推出其線上串流媒體服務,Watch Now。該服務包含 1000 部電影,並且免費包括在 Netflix 每月 5.99 美元的實體 DVD 訂購價中。

從技術上來說, Netflix 並不是第一家線上串流媒體影片服務商。(這項榮譽歸於 iTV,這是 90 年代後期在香港推出的一項不可能實現的宏偉計劃)。然而, Netflix 成為了第一個成功案例。

2008 年 : Netflix 宣佈在 Mac 平台上推出 Watch Now 一周後,即停止 DVD 零售。這一消息在 Netflix 宣布與美國有線電視 Starz 合作後不到一個月, Netflix 的使用者可以訪問超過 2,500 部電影和電視節目。

零售一直是這家公司可靠的收入來源,但它在宣布推出新產品的同時立即停掉零售業務,這表明零售從未成為 Netflix 中長期成長戰略的一部分。

2011 年 : Netflix 宣布重新打造其 DVD 出租業務品牌—— Qwikster。 Netflix 計劃將其串流媒體業務和 DVD 出租業務分成兩個不同的訂閱套餐: Netflix 串流媒體和 Qwikster 出租。

這一決定立即讓使用者和投資者非常不滿,並引發了關於該公司未來前景的爭論,有人開始質疑 Hastings 的領導力。該決定被許多使用者視為撈錢的行徑,因為如果客戶想租用實體 DVD 並訪問 Netflix 的串流媒體服務,需要分別支付訂閱費用。

在推出這一服務並經歷價格上漲之後,約有 800,000 名使用者放棄了該服務。分析師利用 Netflix 的這一錯誤來證明該公司即將垮台。在宣布 Qwikster 後不到一個月,甚至還未正式啟動之前, Hastings 完全廢除了這一計劃。

2011 年 :儘管經過 Qwikste r 事件的失誤和意外,卻不妨礙 Netflix 在 2011 年的高調成功。2007 年到 2011 年底, Netflix 使用者數量從 600 萬增加到 2300 萬,僅用了四年就成長了 283%。

Netflix 向串流媒體業務過渡如此輝煌的部分原因在於,很少有人認識到串流媒體影片的價值。沒有足夠的消費者需求來證明開發新的串流媒體技術的成本。正是因為少有人看到串流媒體的價值, Netflix 才能夠在較少的競爭下,通過 Watch Now 進行創新。

該公司還與 Starz 等網路以低廉的價格達成了許可協議。2008 年, Netflix 和 Starz 簽署了一份為期四年,價值 3000 萬美元的協議,讓  Netflix 能夠訪問 2500 部 Starz 電影。其中一些電影質量差強人意,但電影本身的質量並不重要,在幾乎沒有競爭的情況下為其未來低價串流媒體服務奠定基礎才是重中之重。

「由於內容和技術上的障礙,主串流消費者接受線上電影觀看將需要多年的時間,但 Netflix 邁出第一步的時機恰到好處。未來幾年,我們將擴大對電影的選擇範圍,我們將努力佔據從手機到個人電腦到等離子螢幕的每個網路連接的螢幕。」—— Reed Hastings

最終,事實證明 Hastings 押寶串流媒體影片押對了。Watch Now 的推出使 Netflix 走上了我們今天所熟知和喜愛的娛樂巨人的道路之上。但串流媒體的引入也暴露了 Watch Now 作為一個平台的關鍵弱點——很少有人喜歡使用瀏覽器在 PC 或筆記本電腦上觀看電影。雖然 Watch Now 在推出時影片質量相當糟糕,但 Watch Now 怎麼工作顯然更為重要。雖然觀眾對串流媒體的需求很低,但不是沒有, Netflix 所要做的就是創造更具吸引力的更好的串流媒體產品。

Netflix 在其串流媒體平台上的投資也使得該公司在數年後開始生產自己的內容時能夠將其自身垂直內容整合到自己的數字基礎設施中,這是對 Netflix 成長過程中的又一次重大投資,也是對先前成功案例的巧妙借鑒。

類似 Qwikster 的事件可能會讓較小的公司萬劫不復,但 Hastings 和 Netflix 幾乎完美地躲過了這一劫。在一篇非常坦誠的部落格文章中,Hastings 承擔了 Qwikster 失敗的全部責任。通過傾聽客戶的意見,迅速回應,並承認糟糕的高管決策, Netflix 不僅擺脫了媒體的質問,而且還設法將事件轉化為積極的公關和執行問責制。

「我搞砸了。我欠每個人一個解釋。從過去兩個月的反饋中可以清楚地看到,許多會員認為我們宣布 DVD 和串流媒體分開以及價格變化的方式缺乏尊重。這當然不是我們的本意,我在此誠摯地道歉。」—— Reed Hastings

到 2012 年, Netflix 與多家工作室和媒體出版商的關係變得緊張。為了尋找更大規模的 Netflix 派,Starz 取消了與 Netflix 的授權協議,導致數以千計的電影在一夜之間從 Netflix 的串流媒體服務中消失。許可其他網路的內容對 Netflix 而言變得越來越昂貴和復雜。因此,該公司不得不再次重塑自己。

2013 年至今 : Netflix 征服世界

從 2007 年到 2012 年這段時間可能是 Netflix 歷史上最為動蕩的時期,但從 2013 年起, Netflix 繼續帶給人們驚喜,並重新塑造娛樂行業。它做的第一步,是把自己打造成為電視和電影製作商。

2013 年, Netflix 憑藉自製政治劇集《紙牌屋》一炮而紅,率先搶占自製內容市場。該劇受到評論家和粉絲的好評,成為 Netflix 發展的關鍵轉折點。 Netflix 終於開始意識到其作為一家分發平台,提供原創內容的一站式服務的雄心壯志。儘管對於一家技術公司來說,從內容許可向自製電影和電視節目過渡似乎是違反直覺的,但它對 Netflix 來說非常合理。 Netflix 製作的內容越多,吸引的使用者就越多。這反過來又帶來了更高的收入,這意味著在不斷成長的良性循環中為原創內容提供更多的資金。

Netflix 在 2013 年之前大幅成長,但該公司認識到其成長主要局限於單一維度:使用者。截至 2013 年底, Netflix 擁有超過 4400 萬使用者,比 2012 年成長 33%,總收入達到 4.3 億美元,比 2012 年成長 21%。但是,如果公司無法繼續吸引新使用者, Netflix 投資的所有技術創新和原創節目最終都不會有什麼結果。

這促使 Netflix 在 2016 年幾乎在一夜之間擴張到所有主要的國際娛樂市場。這反過來又會反哺 Netflix 對原創內容的大量需求,同時為該公司新獲得的海外觀眾製作外國節目和電影。

從 2016 年起, Netflix 似乎不可阻擋。該公司的節目獲得了無數獎項和榮譽,其中包括第 68 屆艾美獎的 54 項提名。 Netflix 的故事片越來越雄心勃勃,吸引了好萊塢最著名的編劇、導演和演員。2017 年, Netflix 實現了以前看起來不可能實現的目標: Netflix 使用者的數量超過了美國有線使用者的總數。

Netflix 實際上已經成為全球最大的娛樂提供商,而且並沒有顯示出放緩的跡象。

2013 年 : Netflix 首次推出自製政治劇《紙牌屋》。儘管 Netflix 並未發布其任何這部劇集的收視數據,但 Nielsen 估計它的觀看人數不會輸給主串流有線電視網路的電視節目。

2013 年 : Netflix 將使用者配置文件作為 Apple TV 有限部署的一部分。該功能將在 8 月份向所有 Netflix 使用者推出。

 

2015 年 : Netflix 發布其首部故事片《無境之獸》(Beasts of No Nation),預算約為 600 萬美元。該電影在 Netflix 的串流媒體服務上發布,同時在美國一些戲院放映。這是又一部在 Netflix 首發的影片。《無境之獸》發行後不久就遭到美國四家主要電影連鎖公司的抵制,聲稱 Netflix 的同步串流媒體發布違反了電影院享有的 90 天排他性放映規定。

《無境之獸》的發行讓 Netflix 樹立了另一個強敵——主流電影院。直到《無境之獸》發行之前,沒有其他公司敢於破壞傳統娛樂製作的流水線,尤其是在劇院發行時間表方面。這部電影的票房表現並不出色(全國票房收入僅為 50,699 美元,電影院平均收入為 1,635 美元),但 Netflix 對該電影在其串流媒體服務上的表現感到滿意。

2016 年 : Netflix 同時在全球 130 個國家開放服務。只需一步, Netflix 就可以從美國公司轉變為成一家全球媒體公司。2016 年第四季度 Netflix 獲得超過 700 萬新使用者。那年晚些時候, Netflix 在第 68 屆黃金時段艾美獎原創節目中獲得了創紀錄的 54 項提名。而亞馬遜僅獲得 16 項自製節目提名。

2017 年 : Netflix 使用者的數量超過了美國有線電視使用者的總數。

2017 年 : Netflix 計劃在 2018 年投資 80 億美元在內容上,比 2017 年增加 20 億美元。

2017 年 : Netflix 在 2017 年第四季度新增 830 萬新使用者,創造季度成長紀錄,同比成長 18%。訂閱人數急劇增加的同時,好幾部劇集獲得了使用者的歡迎。

雖然從授權內容到製作這一飛躍似乎有點跳躍,但它對於 Netflix 的模式非常有意義。原創電視和專題片製作的前期成本很高。但是,一旦 Netflix 的平台上存在這些內容,這些節目和電影就會成為 Netflix 的常青內容,以吸引新使用者並留住全球現有使用者。

Netflix 除了大製作成本,豪華的演員和製作陣容之外,還在季度劇集的發布模式上將使用者追劇發揮到極致,甚至改變人們看電視的方式。

當然, Netflix 希望改變我們在全球觀看電視的方式,而不僅僅是在美國。如果線上串流媒體影片是 Netflix 最具前瞻性的商業決策,那麼該公司在一夜之間在世界範圍內的擴張最能顯示其雄心勃勃。 Netflix 國際擴張的規模可能讓其他公司停滯不前,但 Netflix 已經為其在全球的主導地位做了兩年的準備。

為獲得海外市場的新使用者, Netflix 與各個地區市場的蜂窩網路和有線網路運營商達成了協議。雖然這些協議需要數月甚至數年才能最終確定,但它們是互利的。 Netflix 幾乎立即在海外市場獲得了數百萬新使用者,而無需進行廣告推廣或許可協議,而且通過捆綁 Netflix ,蜂窩網路提供商還獲得了超過國內競爭對手的競爭優勢。隨著使用者越來越多,收入就會增加,然後再把收入投入到原創內容中——這是之前 Netflix 規劃好的持續成長的良性循環。

Netflix 在國際市場擴張的方法是它在成功的基礎上不斷創新的另一個很好的例子。

Netflix 多年來一直與國外的媒體出版商進行交易,該公司與國外蜂窩和有線電視公司的合作只是一種新方式。 Netflix 的海外擴張也為許多受英語觀眾歡迎的原創外國節目奠定了基礎,如德國科幻電視劇 Dark,日本真人電視節目 Terrace House 等。

在 Netflix 所達到的所有里程碑中,超過美國的有線使用者總數是濃墨重彩的一筆。在不到 20 年的時間裡, Netflix 不再是一家新興的 DVD 出租公司,而是全球最大的娛樂製作公司之一,還設法在垂直領域不斷創新,而它今天所擁有的影響力在之前許多分析師和專家的眼裡是不可能的。

Netflix 的未來在哪裡?

憑藉 Netflix 作為電視和電影製作方面的信譽, Netflix 似乎有望在 2018 年及以後取得更大的成功。可以預見的是, Netflix 仍然堅定地致力於製作原創節目,據報導,該公司計劃在 2018 年生產約 700 個原創節目,其內容預算已從 60 億美元增加到 80 億美元。

包括亞馬遜和 Hulu 在內的競爭對手可能會在未來幾年導致競爭加劇,但 Netflix 仍然有很多選擇:

1. 增強和虛擬現實內容

預測家庭娛樂市場的未來幾乎是不可能的,但 Netflix 的未來一定會有增強現實技術(AR)和虛擬現實技術(VR)的參與。

Netflix 的首席執行官 Reed Hastings 過去一直對 AR 和 VR 持一種懷疑態度。Hastings 認為,虛擬現實技術尤其不適合電視和電影,因為暴露在 VR 中的物理感受使得觀看更加困難。(如果你使用過 VR 耳機,你就會知道他在說什麼)。但是,亞馬遜、Hulu 和其他內容提供商在 AR 和 VR 上投注巨資, Netflix 可能別無選擇,只能接受這些新興技術以保住它作為家庭娛樂之王的王冠。

「我們正在實驗並觀望,但沒有具體的計劃。這個技術還處於非常早期的階段,所以我們要學習之前沒有經驗的事情,而不是盲目在 headset 上提供 Netflix 電視節目和電影。」—— Reed Hastings

2. 借助數據做更好的推薦

目前, Netflix 使用數據來優化我們在查找列表中顯示的節目。有瞭如此多的數據, Netflix 具有獨特的優勢,可以使用相同的數據更好地創作。

Netflix 擁有使用者和觀看節目的所有數據,不僅能讓人們觀看更多的節目,而且還可以製作更好的節目。以數據為中心的電視製作方式可能是未來的一個成長領域。

3. 高調收購

媒體整合是當今娛樂領域最重要的趨勢之一。幾次重大合併從根本上重塑了北美和全球的媒體格局, Netflix 可能會進行主串流媒體出版商戰略性收購,包括現有的知識產權、轉播權和服務提供商。例如,迪士尼收購 21 世紀福克斯公司,這一交易將使迪士尼公司對 Netflix 競爭對手 Hulu 產生間接所有權,這可能會迫使 Netflix 公司目光放得更加長遠,以便公司能夠有效地搶占競爭對手的節目。

已經有跡象表明, Netflix 對戰略收購的想法變得更加開放。 Netflix 於 2017 年 8 月進行了首次收購,收購了英國漫畫書出版商 Millarworld。

從 Netflix 學到的 3 個關鍵經驗教訓

在過去的二十年中, Netflix 進行了一場「狂熱之旅」。我們可以從中學到什麼呢?

1. 確定一項業務成長的指標

大多數創業企業都會以失敗告終並不是什麼秘密。有些公司失敗是因為承擔了太多風險,但也有很多失敗歸咎於它們的目標不夠高。

在創業的早期階段,確定一個可以發展的巨大潛在市場至關重要。谷歌可能是全球最大的科技公司之一,但它仍然關心每月有多少次搜索發生。Facebook 可能擁有 20 億使用者,但它始終關心這些使用者的活躍程度,以及如何最大限度地提高這些活躍使用者的參與度。

那麼你如何找到你的單一關鍵指標呢?

確定隨業務發展成長的核心指標的最佳方法之一,是檢查已有的使用情況數據。你需要找到可以增加產品使用和留存率的槓桿。早期,你的北極星指標可以是增加總活躍使用者群之類的目標。之後,你就需要確定使用者行為與長期留存相關的具體操作。

讓公司中所有人都可以看到這個指標,這一點至關重要。如果只有少數人可以獲得數據,那麼根據核心指標設計技術目標實際上是不可能實現的。一旦確定了核心成長指標,就可以向所有人提供有關此指標(及相關目標)的所有數據,從工程師到客戶代表。

一旦確定了核心成長指標,就該考慮與該指標相關的目標了。在成長的早期,Dropbox 通過有多少使用者將至少一個文件放入存儲區來衡量其成功與否。同樣,Slack 專注於讓公司發送至少 2,000 條消息為目標,因為這是代表 Slack 使用者真正開始了解該平台優勢的關鍵。你會如何推動核心指標的發展呢?

2. 顯而易見的舉動並不一定是愚蠢的舉動

所有人都希望你做的,不一定是錯誤的。

並非每個想法都必須重新發明。最好的決定是能幫助你的企業成長的決策。Simple is best,有時候最明顯的辦法就是你的企業生存下去必須要做的。

然而,這並不是說最好的舉措總是顯而易見的。在 Netflix 的案例中,很少有人能看到線上串流媒體業務這個決策會帶來好處,當時 Hastings 的決定讓他對領導層和公司的未來產生懷疑。想像一下,如果 Hastings 沒有堅持,還會有今天的 Netflix 嗎?

如果您的公司處於成長的關鍵期,請考慮一下:如何解決客戶的問題,讓他們的生活更輕鬆。如何改進產品。如何解決最難的問題,而不是最有趣的問題。工程師面臨的最有趣的挑戰可能不一定是使用者面臨的最緊迫的問題。關注產品所要解決的最棘手問題,而不是工程師最感興趣的問題。

3. 不懈追求品質

Netflix 一直專注於做到極致,無論是讓使用者更快地拿到 DVD 還是串流媒體技術。對品質的追求幫助 Netflix 獲得的不僅是廣大的使用者群,而且是忠實的粉絲群體。

談到產品的質量時,問自己一些棘手的問題:為了競爭和速度,是否在產品質量方面偷工減料?如果時間充足,你會做什麼?縱觀垂直競爭產品,競爭對手是否的功能是否和你的一樣甚至更好?你可以怎樣改進產品來獲得競爭優勢?假設你的產品質量過關,客戶支持怎樣?因為一個產品成功與否不只與產品質量有關,最重要的是對使用者是否有幫助。

從小螢幕到大交易

作為創新者, Netflix 獲得讚譽無數,但它一直忠於本身和創始人的願景。 Netflix 還設法保留了所有成長型公司都需要的靈活性,以便有效應對快速變化的市場,同時專注於維持這種雄心勃勃的成長所需的重點。

無論是為《阿波羅 13 號》副本支付的 40 美元逾期金,還是開創了世界上最大的娛樂公司之一, Netflix 的興起和發展無疑都是一個有趣的故事。這個故事將如何結束沒人能猜得到,但從它從小到大,破繭成蝶的故事一定會給我們啟發,一家市值千億美元的公司非一日煉成,在這個過程中,企業的高瞻遠矚,獨特嗅覺,以及決策者的決心和堅持,等等,都是成功必不可少的因素。