從線上書店到Kindle Fire,Jeff Bezos創造的驚奇

等了快兩個月,筆者比預期早一天拿到Kindle Fire(筆者覺得這又是Jeff Bezos重施早期的伎倆,就是會比給客戶預計書本送達的時間還早送達,讓客戶驚喜,高於客戶的預期)。先於此聲明,這不是一篇Kindle Fire的開箱文,因為一堆開箱文已經在此,於此,看這,或者這篇,但為了要配合本文的內容, 還是拍攝了一個簡單的demo video,請看:
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等了快兩個月,筆者比預期早一天拿到 Kindle Fire(筆者覺得這又是 Jeff Bezos 重施早期的伎倆,就是會比給客戶預計書本送達的時間還早送達,讓客戶驚喜,高於客戶的預期)。先於此聲明,這不是一篇 Kindle Fire 的開箱文,因為一堆開箱文已經 在此於此看這 ,或者 這篇 ,但為了要配合本文的內容, 還是拍攝了一個簡單的 demo video,請看:

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=ZsoZDbkYrN0&w=560&h=315]
讀者可以看到,一開機之後呈現的畫面像一個書櫃,書櫃第一層筆者最近在 Kindle Fire 上的活動,例如剛看過的書,video,網頁與 email 等,其細節到比如說前一刻是準備回應 Facebook 的一個 post,都會於此層留下記錄。這樣設計的好處是你可以很容易地回到之前被中段的活動,例如看影片。而書櫃第二層之後就是"Favorites 我的最愛",除了 Kindle Fire 預設的 Apps 與網頁如 Amazon.com,pulse,IMDb 與 Facebook(前三個是 Apps,有趣的是 Facebook 是 mobile web 版本,不是 Facebook 的 Andriod App,而即便從 Amazon Apps Store 中,你也找不到 Facebook 的 App),你可以從 Apps 中,或者由剛提過的書櫃上層,或者最上方主目錄下其中一個目錄的內容,選擇喜歡的 Apps,書或者網頁加入。

而最上方的主目錄,有 Newsstand,Books,Music,Video,Docs,Apps 與 Web 七個主項目,除了 Web,其他選項都是 Amazon.com 的虛擬商品與服務,例如由 Newsstand 可以申購 線上雜誌Books 當然就是 Kindle eBooksMusicAmazon MP3 Music Store 與 Cloud PlayerVideo 是最近 Amazon.com 積極歸推廣的 Amazon Instant Video 服務;Docs 是你可以將個人文件由在 Amazon.com 的 Manage Your Kindle 中設定的 email accounts 將文件 email 到 Amazon.com 隨著 Kindle Fire 配給你的 email account,文件會被存在 Could Drive 中,你也可以將該文件下載到 Kindle Fire;而 Apps 你也只能看到 Amazon Appstore for Andriod 內的 Apps;至於 Web 呢,就是瀏覽器,雖然不是 Amazon.com 販賣的虛擬商品,但這是 Amazon.com 專為 Kindle Fire 開發的 Silk web browser

所以雖然 Kindle Fire 從硬體上來看是建構於 Andriod OS 上的 tablet,但 Amazon.com 把它改得體無完膚 (這是相對於 Google 於 Andriod OS 上預設如地圖,日曆,web browser 等各種功能與 Apps)。 如同 Kindle 是 Amazon.com 專為達到消費者購買,下載與閱讀 eBooks 這個目的電子閱讀器一樣,筆者認為 Kindle Fire 就是 Amazon.com 為了消費者容易購買與使用其所銷售的數位音樂,數位影片與電子書所設計的的無線平板"vending machine"(所以美國以外的讀者,要購買 Kindle Fire 之前可能要三思,因為這些數位商品與服務連同 Amazon.com 的線上購物,並不是全球都可以享受與適用的,同樣對於會把 Kindle Fire 當成 general-purpose Tablet 的讀者,也要三思)

筆者 上一篇文章 「Be Afraid of our customer....」,是由 Amazon.com 創辦人兼 CEO Jeff Bezos 講過的幾句話,來描述 Bezos 以客戶為尊創造 Amazon.com 商務王國的部分故事。Amazon.com 創辦時是一個線上書本零售商,17 年後推出 Kindle Fire,是什麼讓 Bezos 創造這些驚奇呢?

不像其他當代偉大的創業者如 Bill Gates 其創造一個軟體是要讓每個人都可以使用電腦的崇高願景,Amazon.com 由線上零售書本並不是 Jeff Bezos 想要藉由書來造福人類,或者 Bezos 有多愛文字創作與藝術 (雖然他愛看書),而是在 1994 年當 Internet 使用者是以兩百多倍的速度暴量成長時 (當然當時 Internet 用戶少,成長率看起來超高),Bezos 意識到 Internet 將會成為一個超大的聚集處,有人聚集的地方,就有機會賣什麼東西給這些人,只要你能夠了解這個新商業環境的獨特性,且知道該如何地開發,所以 Bezos 決定要成為一個線上零售商。但這麼多商品,為何 Bezos 一開始 " 只" 選擇 " 書" 來賣?

創業的專注與縝密思考

Bezos" 只" 賣一樣商品,是因為他認為在尚未了解 Internet 這個新的商業環境時,創業最好的開始方式,應該只專注一個市場,找出這個市場的消費者需求,試圖讓 Internet 的特性與能力來滿足這些需求。一旦在這一個市場上建立好的基礎,他就知道開如何開拓下一個 (其他) 市場。這是 Bezos 創業時的專注,這樣的精神,一樣適用於現在的創業。

而確定先專注於一個市場後,Bezos 會選擇" 書",主要考慮到這些原因:

產品接受度 :每個人都知道什麼是書,所以在當時於網路上消費行為尚未普及,消費者還有其他例如交易安全等疑慮時,至少知道買的商品是書,而不是例如難懂的電子產品。

市場規模 :於市場規模大小,Bezos 也曾考慮過電腦軟體與 CD。但 1994 年當年的數據,北美的電腦軟體市場總值美金 70 億,但書本市場總值美金 190 億,且 Bezos 考慮到當時電腦軟體最大的產出者是微軟,就賣了美金 20 億的軟體,他覺得這樣的市場供應有太集中的風險,所以放棄軟體。至於 CD,1994 年全美消費者平均花費美金 79 元購買書籍,相對於花美金 56 元購買 CD,Bezos 選擇了書。

競爭性 :當時市場最大的兩個書店 Barnes & Noble 與 Borders(後者於 2010 年宣布倒閉) 就佔了全美 25% 的市場,獨立的書店佔了 21%,剩下的市場是由一些連鎖通路或者郵購售出。主要的書店雖然散佈於全美各地,但能提供的書籍 inventory 最多不過 175,000 本。且雖然當時也有其他的線上書本零售商,但規模都很小,且傾向專用的書本,所以 Bezos 認為這個市場很清楚地還有很大的空間可以容納一個於線上銷售更多元書籍的零售商。

商品取得 :這是最重要的一個考慮因素。當時已經有幾個大的經銷商,其倉庫散佈全美各地,所以獨立經營的書店可以不用向出版社,而是直接向這些經銷商購入書籍,且幾天內就可以收到。這剛好符合 Bezos 要做的銷售模式,就是消費者於網站購書後,再向經銷商購買轉寄給消費者。

商品資料庫 :Bezos 於創辦 Amazon.com 之前,曾參加美國書店協會的會議,他發現所有的書都有一個 ISBN 號碼,這方便銷售書籍資料庫的建立與搜尋等,更可於短時間內彙整且呈現於 Internet 上,這對於 Bezos 的創業可說是如虎添翼。

商品寄送成本 :Bezos 同時還要考慮到寄送商品到消費者的成本,書本的運送成本相對於電子產品是較低廉與合理的,這可以控制創業初期的主要營運成本

商品折扣: 這是吸引新客戶與擴大市場古老的法則,尤其是要吸引原來會發生於書店的消費行為到轉到網路上發生。因為少了實體書店的經營成本,又沒有書本的庫存,加上書本的利潤可觀,Bezos 可以讓商品在網路上銷售有折扣的空間。

網路的潛在優勢 :最後,當然是要回歸 Internet 這個新的商業環境的潛在優勢,就是利用軟體對書籍進行分類,排列與搜尋等,讓消費者容易於網路上在容納上百萬筆書籍的資料庫中自行找到並且購買欲閱讀的書本,這是一般實體書店做不到的。

讀者現在看這些點,可能覺得沒什麼了不起,但時間回到 17 年前,Internet 才剛開始萌芽的時候,實在需要佩服 Bezos 會有這樣的敏感度,洞察力與策略,而這些思考 更多是創業與經營事業的判斷,即便到現代用這些來檢驗創業與事業,道理上都還是行得通 。Bezos 認為消費者喜歡 Large Selection,Low Prices 與 Customer Experience,書符合了前兩者,加上 Bezos 奉為圭臬以客為尊的堅持,就讓 Amazon.com 從網路書籍零售商出發。

Kindle-更好的閱讀方式與服務

Amazon.com 後來變成網路上的百貨公司,從書本到建材,什麼都賣,所以 Amazon.com 的 logo 也從原來有 Amazon River 的象徵,於 2001 年改為目前這個 Amazon 下方有一個從 A 指到 Z 的鍵號 (如下圖),就是表示英文字任何由 A 到 Z 開頭的商品,消費者都可以在 Amazon.com 上面找到 (Bezos 當初取 Amazon.com,只想到 A 開頭的好處是以英文字的順序排列,A 有更多機會出現在前面,但可能沒想到日後也用得到其中的 Z 吧)。

但 Bezos 又怎麼會讓 Amazon.com 從一個線上零售商,一腳踏入設計製造硬體- Kindle 電子閱讀器呢?

Bezos 從銷售實體書本起家,但他認為電子書是更好的一種閱讀方式,例如可以即時查詢單字的意義,可以調整字型與大小,且比實體書容易取得。對於 Bezos 而言,不論是透過紙本或者電子閱讀器,重要的是消費者購買與閱讀的內容,但電子書的製造與與傳輸成本就是比紙本書便宜許多,只差一個合適的電子閱讀器。但 Bezos 可以尋求其他硬體製造商合作,例如 2006 年已推出 Reader 的 Sony 等。與硬體廠商合作,Amazon.com 可以專心做一個電子書的零售商,消費者也有更多的硬體選擇,就像 Amazon.com 賣 CD/DVD,至於 CD/DVD Players 就交給硬體商了。但兩個重要的原因讓 Bezos 捨棄這樣傳統的布局:

Steve Jobs 的啟發

於 2003 年 3 月 4 日,藉由 Apple iTune Music Store 的推出,Steve Job 展示了真正的商品其實是音樂本身,音樂 CD 只是這個商品的一種載體。音樂可以被數位化,並且於網路上傳遞給消費者,省去製造實體 CD 與運送的成本。而透過 iPod,消費者可以收聽數位音樂。除此之外,因為 iTune Music Store + iPod,Apple 從一個硬體製造商轉身變成數位音樂的線上零售商,硬體與商品銷售由同一個公司提供,消費者可以享受是更方便的服務。這對 Bezos 是一個很大的啟發與振奮,於電子書,Amazon.com 也可以有同樣的作為。所以 2004 年 Bezos 找了曾經在 Apple 與 Palm 任職的硬體工程 VP Gregg Zehr,成立了 Lab126,開始研發 Kindle。

 

Better Service,not just a device!

Bezos 深知要滿足消費者不會只是一個電子閱讀器與數量多且價格較低的電子書,消費者要的是一個完整的服務。Bezos 注重消費者經驗每個細節的精神,在 Kindle 的設計上發揮的淋漓盡致。如筆者 前一篇 中所述,除了 Kindle 本身的硬體設計克服 E -Ink 的技術問題 (例如換頁時會產生令人不舒服的閃光) 外,Bezos 要求做到"wireless delivery of content in 60 seconds" ,這 60 秒不是指下載的時間,而是從 Kindle 一開機到下載電子書的過程要在 60 秒內完成,所以 Kindle 已預先註冊購買者的 Amazon.com 帳號,內建無需設定即可連網的 WiFi connection,消費者一開機馬上就可以選擇書本,購買並且下載電子書閱讀。Kindle 是一個高度整合 Amazon.com 服務的電子閱讀器,設計的邏輯是優化消費者取得電子書的流程與閱讀電子書的便利,而不是著重硬體的規格與作為通用的閱讀器,這樣的邏輯也持續延伸到 Kindle Fire。

Kindle 推出之後,迅速地改變了書本市場的生態與消費者的習慣,統計顯示 Kindle 擁有者會比持有 Kindle 之前 多購買 70%(次數) 的書 ,今年 5 月於 Amazon.com 上銷售出的 Kindle ebooks 的數目已經超過印刷書本 (hardcover and paperback )。這些改變不是出版商,也不是硬體商,而是由一個線上零售商創造出來的。而接下來的 Kindle Fire,則是 Bezos 欲改變另一個數位多媒體市場的武器。作為一個 Amazon.com 的 heavy shopper,筆者是滿意 Kindle Fire 的設計與提供的服務,但這樣就有足夠的競爭力了嗎?舉串流影片為例,如同文章開始的 demo video 中顯示的,筆者要看串流影片,除了 Amazon.com 之外,也可以選擇 Netflix 的 App 來看,一樣容易。除了電子書外 (競爭也因 iPad 與 B&N Nook 的加入越加激烈),作為一個數位多媒體市場的後進者,Bezos 的 Kindle Fire 會是勝出的答案嗎?筆者還有一篇文章待續,Stay Tuned!


疫情帶來自利時代, 團體戰助社創及中小企業打開數位轉型2C大門,幫助社會注入正能量

自利時代下,為促使整個產業生態圈良性循環,擁有豐富資源和操作經驗的龍頭企業讓社創商家在享有專業一條龍式的完整資源之餘,更可以心無旁騖地專心發展產品與服務。
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Photo Credit:爆米花數位
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COVID-19 疫情尚未明朗,為避免人與人的接觸,許多商家被迫停止營業、餐廳禁止內用,台灣人的消費習慣也隨之改變,根據馬斯洛的需求理論,在疫情下人們最基礎安全需求受到威脅,也衝擊到了社會需求,「自利時代」也因此興起,人們更關注自身的健康意識與需求,消費者也更在意商品品質,品牌是否提供現貨、方便性及促銷也成為考量重點。因此原先已成為台灣人生活一部分的線上購物、APP 訂餐外送等服務需求更加擴大,但仍有許多商家在此時才開始意識到數位轉型的迫切性。

根據馬斯洛的需求理論,疫情衝擊下社會需求減少,人們更關注自我,「自利時代」興起,消費者需求也跟著轉變。/Photo Credit:爆米花數位

中小企業轉型刻不容緩 需師傅領過門

這波數位轉型浪潮中以貳樓餐廳為始,第一時間對疫情做出應變,與線上訂購系統合作推出前所未有的優惠,雖然一推出即訂購踴躍造成系統負擔,但貳樓餐廳隨即進行滾動式調整並結合社群操作,化危機為轉機,在疫情期間表現亮眼,堪稱這波疫情間數位轉型的典範。

另外,以現場桌邊服務及客人互動為賣點的乾杯燒肉,在疫情間也推出「宅家乾杯」的線上訂閱制服務,利用社群成立私密社團,由店員直播傳授烤肉秘訣,將體驗搬到線上,趁著疫情完成一直想做的數位轉型。然而,許多傳統微型企業因背後資源不足,在經營上本就面臨困境,如欲在新的管道建立品牌名聲,則需要有社群行銷力,抑或是提供消費者最小阻礙的金物流服務,又容易成為中小企業的負擔。

乾杯燒肉在疫情作出應變,將著名桌邊服務搬到線上。/圖片來源:乾杯燒肉居酒屋臉書

以擁有 21 年資歷的台灣知名本土電商 PChome 24h購物為例,其在知名度與搜尋可靠度上可為社創企業帶來紅利,建立品牌知名度,此外也能運用社群行銷的長才,協助社創企業鎖定目標客群並更快速地傳播訊息。據 PChome 24h購物統計,其擁有超過一千三百萬名會員,而在疫情推波助瀾下,使用信用卡無接觸支付的比例突破 8 成,其中今年上半年使用行動支付占比超過 3 成,這些不同於傳統實體交易的消費方式,是傳統社創商家需要開拓的資源。除此之外,可預期性的到貨服務,便利快速的物流體系,皆可為社創商家解決物流合作的成本及送達區域問題。

從1到N,公私協力助社創正向循環

台灣社會創新組織興起於近十年,然而根據經濟部的調查,社創組織僅 27.9% 獲利,台灣民眾對於社會企業的認知度也只有 33.7%,為了讓社創從 2B 進入到 2C,經濟部除了提供社創基地外,也進行資源串聯,每年辦理 Buying Power 社會創新產品及服務採購獎勵機制,鼓勵大型企業進行責任採購;歷年來也推行過許多社創計畫,如女性創業飛雁計畫,針對女性創業者提供客製化服務;中小企業城鄉創生轉型輔導計畫,推廣地方產業創新及平衡城鄉發展等。今年更與時俱進邀請 PChome 24h購物加入,將中小型社創企業帶進電商產業,注入活水,更朝永續經營發展。

經濟部中小企業處 Buying Power 計畫策展的「有ㄗㄜˊ商行」在 PChome 24h購物推出,以推行有「責」生產及有「擇」消費為目標,圍繞環保、社會、經濟三大主軸,挑選出具有美好理念的商家,讓消費者自己擁有選擇的權利,如推行青銀共農與友善耕作,讓世代與土地交流耕種出無農藥殘留好品質黑豆的幸福千千歲;在意環境友善及公平交易,致力於偏鄉農友福利及作物品質的卡維蘭,也都在「有ㄗㄜˊ商行」的合作對象中。

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「有ㄗㄜˊ商行」嚴選合作社創商家,圍繞好品質、好故事及友善環境與社會,並協助其擴大線上服務也提供消費者更好的選擇。/Photo Credit:爆米花數位

於十月上路的振興五倍券,今年納入國內電商平台,為了達到協助實體小商家的目的,政府也制定了電商須在首頁設立專區,讓小店家、小農獲得優惠的規定。PChome 24h購物也配合政府政策規劃五倍券專區,針對在地商家、庇護工場、或是受疫情影響的廠商及商品,給予免費廣告資源和行銷活動協助,並減免平台上架費用,此外也會針對五倍專區推出優惠活動,運用站上廣大的行銷資源及回饋消費者的方式邀請大家一起支持在地中小型商家。

政府邀請商家加入五倍券,電商平台也響應。/Photo Credit:行政院臉書

自利時代下,為促使整個產業生態圈良性循環,擁有豐富資源和操作經驗的龍頭企業讓社創商家在享有專業一條龍式的完整資源之餘,更可以心無旁騖地專心發展產品與服務,也跟隨消費者習慣的改變滿足需求,與政府及消費者一同朝聯合國永續發展目標 SDGs(The Sustainable Development Goals)的目標邁進,除此之外,更發揮品牌的影響力,以身作則,帶領產業甚至是整個社會的正向循環,也給予消費者更多正能量與愛。

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