“Be afraid of our customers, ......"

本文的標題,是擷取於一個公司願景為"The Earth's most customer-centric company(全世界最以消費者為中心的公司)"的Amazon.com CEO,Jeff Bezos,於2007年接受Harvard Business Review時所講的一段話,讀者要不要猜沒說完的部份是(為避免翻譯失真,以原文呈現)?
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Jeff Bezos delivering a package to Amazon.com's millionth customer in October 1997 (credits: Amazon.com)
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本文的標題,是擷取於一個公司願景為"The Earth's most customer-centric company(全世界最以消費者為中心的公司)" 的 Amazon.com CEO,Jeff Bezos,於 2007 年接受 Harvard Business Review 時所講的一段話,讀者要不要猜沒說完的部份是 (為避免翻譯失真,以原文呈現)?

對話的背景是於 1997 年一位知名的產業評論者,認為 Amazon 的末日將近,因為當時有超過 3 萬名員工,年營業額高達美金 30 億的 Barnes & Noble(B&N),開始提供網路書店的服務,而 Amazon 才不過 125 名員工,年營業額為美金 6 千萬 (Bezos 受訪時沒指出是哪一位評論者,筆者試圖以幾個關鍵字 google,找到可能性極高的 這篇於 1997 年 9 月發表於 Fortune 的報導 )。 Bezos 要這 125 名員工不要理會這些報導,不要去想 B&N 有多少 Amazon 無法比較的資源,也不需要害怕 B&N 有多巨大,反而告訴他們該戒慎恐懼的是 客戶 (節錄原文比較傳神):

"Yes, you should wake up every morning terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you're afraid of our competitors. Be afraid of our customers, because those are the folks who have the money. Our competitors are never going to send us money.(答案揭曉了!!)

這一語道出了 Bezos" 以客為尊" 的經營思想,可以說若將經營的策略區分為 Customer-focused(客戶導向) 與 Competitor-focused(競品導向) 兩種,Bezos 無異是 Customer-focused 策略的力行者。

因為 Kindle Fire 的推出,筆者閱讀了網路上一些對 Kindle Fire,以及 Amazon 可能的策略的報導後,自己想多了解這家全球電子商務巨人從創辦開始到今日的發展,而創辦人與 CEO 最能代表一家公司的精神,Bezos 自從創辦 Amazon 之後,一直身兼 CEO 的角色,所以自然而然筆者會先從 Bezos 研究。但要徹底研究一個人談何容易,筆者也不擅長寫人物,所以僅從 Bezos 過去被記錄所講過的話,對應 Amazon 過去的營運,試圖勾勒出 Bezos 是如何把他" 以客為尊" 的思想落實於建立這個電子商務帝國的策略之一部分面貌。

1. “Maybe you don’t understand your business.  You make money when you sell things”..but I (Bezos) thought to myself, no, we make money when we help customers make purchase decisions.

現在 Amazon.com 上各種商品的消費者評價,已經是美國消費者網路購物的重要參考,即便最後的購物不是發生在 Amazon.com 上 (有關消費者評價的討論,請參考筆者 這篇文章 ),但 Amazon.com 早於 1995 年就推出讓消費者可以對任何一本書進行評價的功能。這個功能推出,震撼當時的賣書市場,一來因為書評通常都是專業的評論家寫的,二來是開放此功能難免會有負面的評價出現,該書出版社認為會影響銷售。所以推出沒多久,Bezos 就收到出版社的抗議,說為何 Amazon.com 不把負面的評價移除,只留下正面的評價;其中一封信還特別教訓 Bezos:“Maybe you don’t understand your business.  You make money when you sell things!” 網路書店就是要賣出書才會賺錢啊,有問題嗎!?可是 Bezos 心中想的卻是,不,Amazon.com 是因為協助消費者決定購買與否而賺錢的 。當初 Bezos 創辦 Amazon.com,其中一點就是看到 Internet 上賣書沒有實體書店空間與時間的限制 (為何選擇賣書,且只賣書,筆者會於未來其他文章提及),可以提供消費者更多的選擇 (selection)。更多的選擇,代表的可能是更難下購買的決定,所以 Bezos 認為一個好的 seller,應該協助消費者下決定,而最好的方式就是讓其他消費者分享他們的購買與使用經驗。2001 年推出的"Look Inside the Book",讓購書者可以先看該書大綱與前幾頁內容;2003 年推出的"Sear Inside the Book",可以查詢該書內關鍵字的所在頁面並且瀏覽該頁,這些服務都是提供消費者決定購買前的參考。

Bezos 這樣的思維,另一個重要的策略就是 2000 年推出的 Amazon Marketplace,即讓 Amazon.com 之外的賣家 (公司或者個人) 可以在 Amazon.com 上面銷售商品。這類似 PChome 商店街,Amazon.com 金流代收,收取成交的手續費 (2006 年更進一步讓賣家可以將商品運送到 Amazon.com 於全美各地的倉庫,由 Amazon.com 協助寄送)。但不同是,賣家的商品銷售資訊是與 Amazon.com 自己銷售的相同商品放在同一個產品介紹與頁面上 ,舉筆者在美國的公司銷售的商品為例,我們除了把商品賣給 Amazon.com 的採購之外,也自行在 Amazon.com 上開個店銷售,所以讀者可以看到同樣的商品有包括 Amazon.com 等 兩個不同的賣家,售價也可以不同 。簡單說任何賣家都可以直接與 Amazon.com 競爭。

同一商品不同的賣家
同一商品不同的賣家

這個服務一推出,Amazon.com 內部的採購群起反對,認為會嚴重影響 Amazon.com 自己的營收。但 Bezos 認為這反而是良性的競爭,消費者會由不同的角度下購買決定,價格不是唯一的因素,所以賣家與 Amazon.com 都還要由類似提昇售後服務品質等其他方向來爭取消費者。因此消費者的選擇 (賣家) 不僅變得更多,且因為在同一個商品銷售頁上,方便由賣家過去的評價與售價來下購買決定。2000 年 Amazon.com 就這樣做了,台灣包含直營與平台購物的兩家業者 PChome 與 Yahoo!,都還看不到有這樣的設計 (PChome 提供一個" 找東西" 的搜尋器可以找集團內不同購物服務,但並不方便瀏覽與比較,且搜尋結果有時候並不會精確到一個商品)。

2. "Every new employee, no matter how senior or junior, has to go spend time in our fulfillment centers within the first year of employment. Every two years they (Bezos included) do two days of customer service. Everyone has to be able to work in a call center."

Bezos 一開始創業時,當然是自己擔任客服,但現在 Amazon.com 已經發展成為擁有超過三萬名員工的大公司,每個新進的員工,都要去客服走一遭。以及既有員工不論資深資淺,包括 Jeff Bezos 自己本人,每兩年就要輪值擔任客服的工作兩天。親自擔任過客服的工作,實際接觸客戶,了解客戶的需求與抱怨。當然短短兩天是不夠的,但這是一個很好的提醒,要 Amazon 的員工能於產品與服務的設計與提供上處處為客戶著想。Bezos 還說:"It's quite entertaining, and you learn a ton. It's not a chore."

3. "We need something to make the ordering system frictionless. We need to make it so the customer can order products with the least amountof effort. They should be able to click on one thing and it's done."

就是這 Bezos 對一位程式設計師說的一段話,Amazon.com 於 1997 年推出有名但同時也惡名昭彰的"1-Click ordering"。有名是因為這個將消費者付款方式與郵寄地址等結帳時需要的資訊儲存於系統內,所以消費者確定購買某項商品時,只要按一個鍵就可以完成。而惡名昭彰的地方是 Amazon.com 為這個" 程序" 申請專利於 1999 年獲准,讓它成為最受爭議也最常被提及的 unoriginal software-patent 的例子。這個專利搞得其他購物網站不能提供類似的快速結帳功能,連 B&N 迂迴地提供了一個"Express lane" 的兩鍵式快速結帳 (簡單說就是 1-click ordering+confirmation) 也被 Amazon 告 。有趣的是,Apple 倒是乖乖地於 2000 年付權利金給 Amazon 使用這個專利,也就是用在現在大家熟悉於 iTune 上快速地購買 Apps 的一指結帳。

但不要以為 Bezos 就停在這邊,只要可以更迅速地讓消費者結帳,哪怕是再少一個動作,Bezos 都要嘗試。所以 Amazon 於 2008 年再申請了一個名為 " Movement recognition as input mechanism" 的專利,鍵盤與滑鼠擺一邊,不久之後消費者可能只要對著電腦,Kindle 或者是手機點個頭,就可以完成購買的動作了,有人笑稱這個專利為"1-Nod patent"。有興趣的讀者可以 點此看這個專利聲請內容 ,舉個例,"the user could set a password to three nods up and down, followed by a smile and two eyebrow raises(使用者可以設定一個密碼為:上下點三次頭接著笑一下以及動兩次眉毛)"

4. "The Kindle is a service, not a device."

2007 年 11 月 19 日於大部分人仍質疑消費者是否需要電子書的狀況下,Bezos 發表了第一部 Kindle。這個時間點來看,消費者需要電子書的需求已經無庸置疑,今年 5 月 Amazon.com 一篇新聞稿宣布 ,於 Amazon.com 上銷售出的 Kindle books 的數目已經超過印刷書本 (hardcover and paperback )。Kindle 的受歡迎與成功,最重要的是 Bezos 建構了從硬體到電子書整個 Kindle 的 ecosystem。但 Bezos 想得更徹底的是,除了銷售的模式與閱讀的設備,商品,就是電子書的取得方式,才是關鍵。Bezos 揚棄在此之前電子書設備需要連接電腦取得電子書的作法,所以 Kindle 基本上必須要像手機一樣可以很自動地連上無線網路,除此之外他還堅持要設計地讓消費者不會察覺或者需要設定,以及付費。這樣的要求讓 Kindle 的發表晚了三年,但結果是,內建已可自動無限連網的功能,消費者免去申設與費用的大負擔,只要購買 Kindle,一開機就是 pre-registered 的狀態 (若購買第二台,該台會 pre-loaded 消費者購買過的電子書),可立即下載電子書閱讀,大幅降低消費者使用門檻,也大幅提高購買率與使用率。對 Bezos 來說,這才算是消費者可以接受的 service,而不只是買一個硬體 。同樣的策略,Bezos 也付諸於 Kindle Fire 上。今年 9 月 Bezos 於發表 Kindle Fire 時,如是說:“We think of Kindle Fire as an end-to-end service..... Today it is about the software, the software on the device and the software in the cloud. It is a seamless service. Some of the companies building tablets didn’t build services, they just built tablets.” (以下的 video 長達一小時,可以只看前六分鐘)。

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=4QXXTdG94xI&w=560&h=315]

筆者將於兩週內拿到 Kindle Fire,屆時再為讀者做第一手的測試心得。在此之前,也會再發表一篇有關 Jeff Bezos 將會把這個 Amazon.com 電子商務帝國帶到什麼境界的文章。Stay Tuned!


疫情升溫!台灣各行各業加速數位化,機動應變與全民齊心抗疫

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Photo Credit: 新聞資料
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國內本土確診病例接連創下新高,全台防疫警戒更進入第三級,自疫情蔓延後,台灣面臨到前所未有的防疫挑戰。回想 2020 年疫情剛爆發時,便引起不少民眾恐慌,各行各業紛紛提出應對措施,避免人群接觸的同時,也帶動了數位轉型興起,而台灣各行業又如何在此次疫情升溫之際,加速線上化及機動應對,成為民眾在非常時期的防疫助力?

疫情猛爆嚇壞人!線上化、數位化服務維持民眾日常

身為防疫模範生的台灣,第一次進入前所未有的防疫警戒階段,去年在國外疫情險峻之時,許多企業和商家紛紛提出了防疫措施,如全球電商巨擘 Amazon 對員工制定嚴格的社交距離規範,並利用 AI 技術監督每個員工間的距離;在消費者端也減少原訂檔期的行銷操作,確保消費者能夠專注於購買民生用品、維持生活需求。

至於國內業者,為了鼓勵民眾待在家,連鎖餐飲業者貳樓餐廳也推出了網路預訂外帶自取五折的優惠;銀行業如華南銀行也推出「宅金融」服務,包括線上貸款、線上智能理財,減少民眾出門的風險。針對生活必需品,電商提供的零接觸服務更成為防疫的一大助力,但當疫情來得又快又急,如何應對才能及時提供民眾所需、成為民眾在疫情間的後盾?

疫情攪亂計劃,品牌滾動式調整與民眾共同防疫

突如其來的疫情對許多品牌造成影響,在電商上的滾動式調整更是頻繁,往年 6 月是電商大檔,中國大陸的 618 購物節正如火如荼地開打,大陸電商龍頭如京東、阿里巴巴、小米線上平台自 5 月 24 日起便摩拳擦掌進行各種狂歡行銷,台灣如蝦皮、MOMO、松果購物等等也持續 618 大檔。而台灣目前處在疫情中,也還是有觀察到許多品牌化危機為轉機,調整了預定的檔期,如 PChome 24h購物機動性將向來最重要的品牌週年慶,直接轉型為「生日不過,疫情快過」,同時致敬這段時間最辛苦的第一線醫護人員、消防、警察及物流人員等,將生日祝福轉為一起祈福,堅持全台配送,不分區不間斷,與大家站在一起守護台灣,祈禱疫情盡快過去,台灣能夠恢復日常的生活。在這個時刻,品牌最重視同島一命,堅持與大家一起度過難關。

目前正值618購物節之電商大檔期。/Photo Credit: 新聞資料
PChome 24h購物因應疫情,將籌備已久的生日週年慶轉型,左圖為品牌原定活動主題已經陳設在阪急看板,右圖為滾動調整後,與民眾一起祈禱疫情快過。/Photo Credit: 新聞資料

此外,在社群平台上也可以看到大家紛紛利用自媒體的流量,即時同步政府訊息,分享疫情指揮中心最新的防疫措施,如立法委員蔣萬安、江啟臣、孫大千、洪孟楷等人,除了盡政治人物職責在臉書提供民眾第一手疫情政策措施及防疫相關資訊外,也發揮社群影響力進行串聯,呼籲大家在家別亂跑。電商平台也在臉書社群提供民眾最新的疫情發展,並針對疫區民眾主動發送安心簡訊,並以 email 通知到貨時間,讓民眾知道商品供應無虞,不必恐慌搶購物資。

透過社群影響力,可有效提醒民眾居家防疫及快速傳遞資訊。/Photo Credit: 新聞資料

跟隨政府動態提供「階段式購物」,買得到之餘也要安全送達

隨著政府公告,因應疫情不斷升級,許多行業也進行了階段式的調整。如多家餐廳先推出外帶折扣或在戶外推出外帶專區,第二階段則是推出便當或套餐組合搶攻外帶市場,再來則是加入外送行列,甚至是推出宅配料理包,讓民眾不出門也能享受美味,配合消費者需求提供階段式服務。

電商也洞察消費者需求,優先提供民眾防護用品,如口罩、酒精等清潔消毒用品;第二階段則是生活必需品,如泡麵、衛生紙、即食料理等;第三階段是當居家辦公、分流措施啟動後所需要的辦公用品及筆電等,尤其是開始停課之後,小孩居家學習也不能中斷,因此線上學習的用品也不能少;而隨著休閒育樂場所的關閉,第四階段推出運動健身用品鼓勵大家在家運動;第五階段則是因應部分地區開始停班停課,也推出在家娛樂用品,解決民眾因長期居家而產生的憂鬱感。

許多餐廳因應疫情,進行階段式調整。/Photo Credit: 新聞資料
電商也規劃階段式購物以滿足消費者所需。/Photo Credit: 新聞資料

疫情期間為遵守防疫政策,民眾開始減少外出,生活物資採購需求迅速轉為線上購買,大量民生用品採購紛紛改用電商及美食平台一次滿足,外送平台也因此積極找尋更多合作夥伴,如台鐵便當、IKEA 等。過往只有實體販賣的品牌都開始與外送平台合作,讓消費者一站購足;甚至連計程車業台灣大車隊也開始轉型投入餐飲外送行列;許多餐飲大品牌也加速數位化,如王品、饗食天堂;百貨也因禁止內用改為外帶外送,如全台遠百在一樓戶外設立「速立便」供消費者外帶及取貨,及線上「Stay Home」商品專區,業績也因此有顯著成長。而電商及外送平台作為防疫時期生活物資的後盾,也採取對應安全應變措施,像 PChome 24h購物除落實無接觸防疫政策外,也為員工增加購買「防疫保險」,費用由公司全額負擔,保障員工也保障消費者安全;無獨有偶,美食外送平台也呼籲消費者使用刷卡取代付現,為的都是確保在至關重要的最後一哩路上,給予消費者全方位、安全無虞的防疫保障。

外送、物流業者送貨不上樓,最後一哩路保障員工及消費者的安全。/Photo Credit: 新聞資料

疫情加速全台數位化轉型 齊心度過艱難時刻! 

因應全台停課,教育部主動開啟許多線上資源,提供數位雲端化的線上課程及線上作業,讓學生停課不停學,在家也能線上學習。一直以來推行在線遊戲學習平台的 PaGameO 也與慈濟合作推行防疫線上學習,利用線上電競遊戲的概念進行環保教育,打造環境教育與防疫意識,趁著疫情推廣數位化學習。許多健身房及私人教練也推出線上訓練課程,鼓勵在家的民眾更多運動的選擇,幫助提升免疫力,還能講降低情緒低落感。

攤開確診者足跡一看,傳統市場、生鮮超市都成為群聚熱點,擁有生鮮供貨的電商平台在疫情期間成為至關重要的防疫主力,透過線上購物可以減少人際接觸,安心防疫準備日常生活物資。實體超市也開始與外送平台合作推出生鮮專區,降低群聚採買風險。另一方面,各縣市鄉鎮的農會也在此時推出蔬菜箱、漁產箱、肉品箱等生鮮宅配,讓大家可以安心在家逛市場,透過線上網購滿足,台灣規模最大的農產運銷公司北農也推出各種蔬菜箱,滿足不同需求的家庭和消費者。

業者推出蔬菜箱,透過線上訂購滿足民眾需求。圖片來源:/Photo Credit:新聞資料

去年因為台灣防疫有成,大家都在擔心是否錯過了全球數位化轉型的浪潮,但是在這次疫情升溫的險峻時刻,我們也看到台灣在數位化、線上化帶來很大的改變,人民能夠維持日常生活,各行各業都扮演著至關重要的角色,相信在需要更多正能量的此時,我們能夠持續給予彼此協助、堅持下去。

本文章內容由「戰國策傳播集團」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃編審。