“Be afraid of our customers, ......"

本文的標題,是擷取於一個公司願景為"The Earth's most customer-centric company(全世界最以消費者為中心的公司)"的Amazon.com CEO,Jeff Bezos,於2007年接受Harvard Business Review時所講的一段話,讀者要不要猜沒說完的部份是(為避免翻譯失真,以原文呈現)?
評論
Jeff Bezos delivering a package to Amazon.com's millionth customer in October 1997 (credits: Amazon.com)
評論

本文的標題,是擷取於一個公司願景為"The Earth's most customer-centric company(全世界最以消費者為中心的公司)" 的 Amazon.com CEO,Jeff Bezos,於 2007 年接受 Harvard Business Review 時所講的一段話,讀者要不要猜沒說完的部份是 (為避免翻譯失真,以原文呈現)?

對話的背景是於 1997 年一位知名的產業評論者,認為 Amazon 的末日將近,因為當時有超過 3 萬名員工,年營業額高達美金 30 億的 Barnes & Noble(B&N),開始提供網路書店的服務,而 Amazon 才不過 125 名員工,年營業額為美金 6 千萬 (Bezos 受訪時沒指出是哪一位評論者,筆者試圖以幾個關鍵字 google,找到可能性極高的 這篇於 1997 年 9 月發表於 Fortune 的報導 )。 Bezos 要這 125 名員工不要理會這些報導,不要去想 B&N 有多少 Amazon 無法比較的資源,也不需要害怕 B&N 有多巨大,反而告訴他們該戒慎恐懼的是 客戶 (節錄原文比較傳神):

"Yes, you should wake up every morning terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you're afraid of our competitors. Be afraid of our customers, because those are the folks who have the money. Our competitors are never going to send us money.(答案揭曉了!!)

這一語道出了 Bezos" 以客為尊" 的經營思想,可以說若將經營的策略區分為 Customer-focused(客戶導向) 與 Competitor-focused(競品導向) 兩種,Bezos 無異是 Customer-focused 策略的力行者。

因為 Kindle Fire 的推出,筆者閱讀了網路上一些對 Kindle Fire,以及 Amazon 可能的策略的報導後,自己想多了解這家全球電子商務巨人從創辦開始到今日的發展,而創辦人與 CEO 最能代表一家公司的精神,Bezos 自從創辦 Amazon 之後,一直身兼 CEO 的角色,所以自然而然筆者會先從 Bezos 研究。但要徹底研究一個人談何容易,筆者也不擅長寫人物,所以僅從 Bezos 過去被記錄所講過的話,對應 Amazon 過去的營運,試圖勾勒出 Bezos 是如何把他" 以客為尊" 的思想落實於建立這個電子商務帝國的策略之一部分面貌。

1. “Maybe you don’t understand your business.  You make money when you sell things”..but I (Bezos) thought to myself, no, we make money when we help customers make purchase decisions.

現在 Amazon.com 上各種商品的消費者評價,已經是美國消費者網路購物的重要參考,即便最後的購物不是發生在 Amazon.com 上 (有關消費者評價的討論,請參考筆者 這篇文章 ),但 Amazon.com 早於 1995 年就推出讓消費者可以對任何一本書進行評價的功能。這個功能推出,震撼當時的賣書市場,一來因為書評通常都是專業的評論家寫的,二來是開放此功能難免會有負面的評價出現,該書出版社認為會影響銷售。所以推出沒多久,Bezos 就收到出版社的抗議,說為何 Amazon.com 不把負面的評價移除,只留下正面的評價;其中一封信還特別教訓 Bezos:“Maybe you don’t understand your business.  You make money when you sell things!” 網路書店就是要賣出書才會賺錢啊,有問題嗎!?可是 Bezos 心中想的卻是,不,Amazon.com 是因為協助消費者決定購買與否而賺錢的 。當初 Bezos 創辦 Amazon.com,其中一點就是看到 Internet 上賣書沒有實體書店空間與時間的限制 (為何選擇賣書,且只賣書,筆者會於未來其他文章提及),可以提供消費者更多的選擇 (selection)。更多的選擇,代表的可能是更難下購買的決定,所以 Bezos 認為一個好的 seller,應該協助消費者下決定,而最好的方式就是讓其他消費者分享他們的購買與使用經驗。2001 年推出的"Look Inside the Book",讓購書者可以先看該書大綱與前幾頁內容;2003 年推出的"Sear Inside the Book",可以查詢該書內關鍵字的所在頁面並且瀏覽該頁,這些服務都是提供消費者決定購買前的參考。

Bezos 這樣的思維,另一個重要的策略就是 2000 年推出的 Amazon Marketplace,即讓 Amazon.com 之外的賣家 (公司或者個人) 可以在 Amazon.com 上面銷售商品。這類似 PChome 商店街,Amazon.com 金流代收,收取成交的手續費 (2006 年更進一步讓賣家可以將商品運送到 Amazon.com 於全美各地的倉庫,由 Amazon.com 協助寄送)。但不同是,賣家的商品銷售資訊是與 Amazon.com 自己銷售的相同商品放在同一個產品介紹與頁面上 ,舉筆者在美國的公司銷售的商品為例,我們除了把商品賣給 Amazon.com 的採購之外,也自行在 Amazon.com 上開個店銷售,所以讀者可以看到同樣的商品有包括 Amazon.com 等 兩個不同的賣家,售價也可以不同 。簡單說任何賣家都可以直接與 Amazon.com 競爭。

同一商品不同的賣家
同一商品不同的賣家

這個服務一推出,Amazon.com 內部的採購群起反對,認為會嚴重影響 Amazon.com 自己的營收。但 Bezos 認為這反而是良性的競爭,消費者會由不同的角度下購買決定,價格不是唯一的因素,所以賣家與 Amazon.com 都還要由類似提昇售後服務品質等其他方向來爭取消費者。因此消費者的選擇 (賣家) 不僅變得更多,且因為在同一個商品銷售頁上,方便由賣家過去的評價與售價來下購買決定。2000 年 Amazon.com 就這樣做了,台灣包含直營與平台購物的兩家業者 PChome 與 Yahoo!,都還看不到有這樣的設計 (PChome 提供一個" 找東西" 的搜尋器可以找集團內不同購物服務,但並不方便瀏覽與比較,且搜尋結果有時候並不會精確到一個商品)。

2. "Every new employee, no matter how senior or junior, has to go spend time in our fulfillment centers within the first year of employment. Every two years they (Bezos included) do two days of customer service. Everyone has to be able to work in a call center."

Bezos 一開始創業時,當然是自己擔任客服,但現在 Amazon.com 已經發展成為擁有超過三萬名員工的大公司,每個新進的員工,都要去客服走一遭。以及既有員工不論資深資淺,包括 Jeff Bezos 自己本人,每兩年就要輪值擔任客服的工作兩天。親自擔任過客服的工作,實際接觸客戶,了解客戶的需求與抱怨。當然短短兩天是不夠的,但這是一個很好的提醒,要 Amazon 的員工能於產品與服務的設計與提供上處處為客戶著想。Bezos 還說:"It's quite entertaining, and you learn a ton. It's not a chore."

3. "We need something to make the ordering system frictionless. We need to make it so the customer can order products with the least amountof effort. They should be able to click on one thing and it's done."

就是這 Bezos 對一位程式設計師說的一段話,Amazon.com 於 1997 年推出有名但同時也惡名昭彰的"1-Click ordering"。有名是因為這個將消費者付款方式與郵寄地址等結帳時需要的資訊儲存於系統內,所以消費者確定購買某項商品時,只要按一個鍵就可以完成。而惡名昭彰的地方是 Amazon.com 為這個" 程序" 申請專利於 1999 年獲准,讓它成為最受爭議也最常被提及的 unoriginal software-patent 的例子。這個專利搞得其他購物網站不能提供類似的快速結帳功能,連 B&N 迂迴地提供了一個"Express lane" 的兩鍵式快速結帳 (簡單說就是 1-click ordering+confirmation) 也被 Amazon 告 。有趣的是,Apple 倒是乖乖地於 2000 年付權利金給 Amazon 使用這個專利,也就是用在現在大家熟悉於 iTune 上快速地購買 Apps 的一指結帳。

但不要以為 Bezos 就停在這邊,只要可以更迅速地讓消費者結帳,哪怕是再少一個動作,Bezos 都要嘗試。所以 Amazon 於 2008 年再申請了一個名為 " Movement recognition as input mechanism" 的專利,鍵盤與滑鼠擺一邊,不久之後消費者可能只要對著電腦,Kindle 或者是手機點個頭,就可以完成購買的動作了,有人笑稱這個專利為"1-Nod patent"。有興趣的讀者可以 點此看這個專利聲請內容 ,舉個例,"the user could set a password to three nods up and down, followed by a smile and two eyebrow raises(使用者可以設定一個密碼為:上下點三次頭接著笑一下以及動兩次眉毛)"

4. "The Kindle is a service, not a device."

2007 年 11 月 19 日於大部分人仍質疑消費者是否需要電子書的狀況下,Bezos 發表了第一部 Kindle。這個時間點來看,消費者需要電子書的需求已經無庸置疑,今年 5 月 Amazon.com 一篇新聞稿宣布 ,於 Amazon.com 上銷售出的 Kindle books 的數目已經超過印刷書本 (hardcover and paperback )。Kindle 的受歡迎與成功,最重要的是 Bezos 建構了從硬體到電子書整個 Kindle 的 ecosystem。但 Bezos 想得更徹底的是,除了銷售的模式與閱讀的設備,商品,就是電子書的取得方式,才是關鍵。Bezos 揚棄在此之前電子書設備需要連接電腦取得電子書的作法,所以 Kindle 基本上必須要像手機一樣可以很自動地連上無線網路,除此之外他還堅持要設計地讓消費者不會察覺或者需要設定,以及付費。這樣的要求讓 Kindle 的發表晚了三年,但結果是,內建已可自動無限連網的功能,消費者免去申設與費用的大負擔,只要購買 Kindle,一開機就是 pre-registered 的狀態 (若購買第二台,該台會 pre-loaded 消費者購買過的電子書),可立即下載電子書閱讀,大幅降低消費者使用門檻,也大幅提高購買率與使用率。對 Bezos 來說,這才算是消費者可以接受的 service,而不只是買一個硬體 。同樣的策略,Bezos 也付諸於 Kindle Fire 上。今年 9 月 Bezos 於發表 Kindle Fire 時,如是說:“We think of Kindle Fire as an end-to-end service..... Today it is about the software, the software on the device and the software in the cloud. It is a seamless service. Some of the companies building tablets didn’t build services, they just built tablets.” (以下的 video 長達一小時,可以只看前六分鐘)。

[youtube http://www.youtube.com/watch?v=4QXXTdG94xI&w=560&h=315]

筆者將於兩週內拿到 Kindle Fire,屆時再為讀者做第一手的測試心得。在此之前,也會再發表一篇有關 Jeff Bezos 將會把這個 Amazon.com 電子商務帝國帶到什麼境界的文章。Stay Tuned!


精準媒合,成為企業 100% 留用的 5G 新星

「大家最為關心的,就是人才缺口」經濟部工業局呂正華局長點出產業問題缺口,與資策會教研所、學界攜手合作,自去年起,已超過 600 名新星參與 5G 產業媒合。
評論
經濟部工業局呂正華局長洞察產業痛點,積極培養新興人才。 Photo Credit: 5G+ 產業新星揚帆啟航計畫團隊
評論

「大家最為關心的,就是人才缺口」經濟部工業局呂正華局長點出產業問題缺口,與資策會教研所、學界攜手合作,自去年起,已超過 600 名新星參與 5G 產業媒合。


第一次工業革命催生了現今的製造業,而 5G 將驅動世界又一次進化。 5G 網路具備超大頻寬、海量連結、超低延遲等特性,網速比 4G 快 10 倍以上,透過專網覆蓋,能承載各種需要龐大資料流量的智慧化服務,讓過去只存在於科幻小說中的場景有望逐一實現。

根據全球行動通信協會( GSMA )統計,至今( 2021 )年 6 月已有 69 個國家、 166 家電信廠商推出 5G 服務,顯見各國都強力聚焦發展 5G 通訊科技,預計 2025 年可達 18 億用戶規模。臺灣也於去年 2 月完成國內首波 5G 頻段競標,各大電信業者積極建設基地台,不落於美、日、韓等國之後。

雖然在疫情肆虐下不免打亂既有布局,但正因我們的食衣住行育樂都被迫數位化,反而讓 5G 在數位醫療、虛擬娛樂、擴增實境、加密裝置等跨領域的應用,因為需求而產生更多可能性。企業趁疫情之際加強練兵,加快轉型升級腳步,也需要更多新血加入。

首重跨領域 企業樂於從頭培養人才

經濟部工業局長呂正華表示,臺灣資通訊產業發展成熟,政府也全力扶植,「大家最為關心的,就是缺人才」。儘管商機潛力無窮,許多致力於商品化的企業都還是頻喊找不到人。

為此,工業局去年開始推動「 5G+ 產業新星揚帆啟航計畫」(以下簡稱 5G+  新星計畫),以「產業出題,人才實戰」模式媒合產學研發,目前已收穫相當成果;兩屆推動下來,已有上百家企業及大專校院參與,超過 600 名學生及應屆畢業生參與企業實戰活動。

呂正華說明,「產業出題,人才實戰」的專題都是企業在 5G 商用研發過程中實際遇到的問題,讓學生挑戰解題,為企業發展真正可用的解決方案,進而協助企業從內部「做中學」( OJT )培養切合需求的即戰力,目前參與計畫的企業對於學生留用意願達 100% ;因此「精準媒合,不管是對企業、對人才都能少掉很多碰撞和磨合,節省徵才和求職的成本。」

計畫不僅媒合企業資源,更辦理實戰工作坊,強化數位職能。Photo Credit:  5G+產業新星揚帆啟航計畫團隊
計畫不僅媒合企業資源,更辦理實戰工作坊,強化 5G 職能。Photo Credit:  5G+產業新星揚帆啟航計畫團隊

此外,呂正華也表示,因為 5G 應用是電機、機械、光電、材料等不同領域的結合,極需要跨領域的人才,企業很願意從頭培養,「所以態度比科系更重要」。

呂正華舉例,由交大資工系衍生之研發服務公司詮隼科技,曾面臨年薪 150 萬的職缺無人應徵的窘境,去年加入計畫,成功從內部培養出好幾位優秀人才,其中一位是中興大學中文系畢業的黃予璿,黃同學善用跨領域思考能力,在公司開發資安自動測試服務方面貢獻良多,文組與理組看似交集不多,可是只要有興趣,人人都能從 5G 行業中找到適合自己的工作。

電子五哥之一的仁寶電腦近年積極進行數位轉型,成立 5G 實驗室,鎖定智慧農業、智慧製造、健康醫療、雲端遊戲和終端設備等應用領域,並在去年透過 5G+ 新星計畫成功招募 19 位新血,藉由計畫的加值,培育人才並同步發展 5G 商業應用。

其中臺北教育大學玩具與遊戲設計所的研究生王凱瀚,過去從沒想過自己能加入科技業大公司,藉由計畫才有機會參與仁寶電腦的研發實戰。期間投入「 5G 邊緣運算技術智慧遊戲應用平台」研究,融合本身在數位內容和網頁設計的專業,進行雲端遊戲、虛擬實境解決方案與工具包的開發,最後獲得研發專題冠軍殊榮。

業師、培訓課程系統性帶領,加入 5G 創新研發

同時,「企業常反映學生在學校學的知識實際上沒辦法用,所以我們開的課要符合企業實戰需求。」呂正華說明, 5G+ 新星計畫也提供系統性的線上課程,特別引進諾基亞貝爾實驗室(Nokia Bell Labs)等 5G 專業培訓課程,並規劃包括天線、射頻、晶片封測、關鍵材料、小基站/無線接取、 SDN/ NFV(軟體定義網路/網路虛擬化)等 6 大領域職能地圖。仁寶電腦、雲達科技、亞旭電腦等企業都將其納入內部教育訓練規劃,也採用 5G JUMP 的線上課程強化員工 5G 職能。

計畫也與交大產業加速器( IAPS )、臺科大育成中心等機構合作培育創新應用師資,以帶領新創公司加速 5G 應用服務的開發,目前已成功培育 23 名業師顧問並輔導 12 組新創團隊,更有 2 家新創公司從去年接受輔導的角色,到今年成功商轉並擔任計畫的出題企業,形成正向循環。

呂正華說,5G 跨域應用是非走不可的路,臺灣已擁有完整 5G 生態系的基礎能量,涵蓋半導體、電子零組件、伺服器、網通與終端設備等產業,馬步紮得穩、紮得深,可在國際競爭中站穩腳步。 5G 新星計畫將作為產學培育人才的溝通橋樑,期待未來培養出更多生力軍,加速臺灣邁入 5G 紀元的步伐。

經濟部工業局 廣告