事業經營必要的痛:Netflix調高主要方案資費的企圖!(下)

消費者行為與市場趨勢的改變,會引發企業經營策略與模式的調整,通常能生存下來的,就是能洞察改變並且提早因應者。但更積極的市場領導者,是可以主動"主導"消費者與市場的改變。所以Netflix這次的月租費調整,除了上述營運結構與成本合理化的考量外,更積極的意義是:
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(Image provided by Reuters)

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續上篇

二、主導消費者行為與市場的改變:

消費者行為與市場趨勢的改變,會引發企業經營策略與模式的調整,通常能生存下來的,就是能洞察改變並且提早因應者。但 更積極的市場領導者,是可以主動" 主導" 消費者與市場的改變 。所以 Netflix 這次的月租費調整,除了上述營運結構與成本合理化的考量外,更積極的意義是:

1. 進一步加速降低 DVD-by-Mail 的%

之前提到 Netflix 內部預估 DVD-by-Mail 的需求會於 2013 年達高峰後開始下降,這也是 Netflix 經營策略積極佈局 streaming 的推手之一。或許是營運成本的考量,或許是從用戶的消費行為看到 DVD 的成長並無估計中趨緩的現象,而為了配合 Netflix=streaming 的經營策略,Netflix 必須思考該如何改變,以加速 DVD-by-Mail 需求的降低 (即同時提高 streaming 的需求)。

這次資費調整,用意很明顯,迫使消費者要由 streaming 或 DVD-by-Mail 兩個選項中選擇其一 (因為兩個組合一起的方案月租費無任何折扣)。以消費者收視行為的趨勢來看,Netflix 心中打的如意算盤,於預期可能部分用戶流失後,其餘最終會選擇 streaming。本文一開始提及的 同一個調查中 ,雖然有 41% 表態要退租,但也有 35% 表示就只要 streaming。

2. 有更多的資金取得 streaming content:

內容商授權內容的價格,逐年高漲,這已經是不可避免的趨勢。Netflix 於 2010 年以美金 1 億八千萬取得 streaming content, 預估到 2012 年的採購會高達驚人的美金 19.8 億 (暴增 11 倍)。Netflix 於調整營運成本與績效,也就表示會有更多的利潤,便有更多的資金投注於 streaming content 的取得。下圖顯示 Netflix 2010 年營運上 COGS(Cost of Good Sold) 花費總共是美金 14 億,一半以上是發生於 DVD-by-Mail 上的郵資與處理費 ,少於一半是取得 content。降低 DVD 需求部位的同時,也意味著有更多的資金可以投入 content 的取得!

3. 保持市場的領導地位:

Netflix 不會不知道市場上還有其他競爭者虎視眈眈,例如 Amazon 推出 Prime 用戶也可以無限制免費看 streaming videos(Amazon Prime 用戶年繳 USD$79.99 元,當年任何於 Amazon.com 上由 Amazon 自己販售的商品,都可以享受免費的 2-day 運送服務。美國網路購物通常都要另付運費,不似台灣網路購物內含);奄奄一息的 Blockbuster 藉機推出 30 天免費試用 想要挖 Netflix 的牆角。但內容取得成本與營業費用大同小異的情況下,若其他競爭者以行銷的方式來定價以吸引 Netflix 流失的客戶,無異是重蹈 Netflix 的覆轍,最終還是要回歸合理的成本定價。所以,Netflix 更早與積極地 position 自已成為 streaming 市場領導者,以更豐沛的資金取得 content,吸引更多的 streaming 用戶,降低每個用戶的營運成本,提高每用戶的營收,正向回饋的結果,有更大的內容採購與議價能力,有利於其保持市場的領導地位

三、調整資費的手法可以更友善??

Netflix 這次調高主要營收方案的月租費,不論是從合理化營運成本,或者是積極佈局經營策略的角度來看,都是正確且必要的作法 。企業的經營,不是慈善機構,本來就是要以獲利為目的。有人評論 Netflix 調整資費無可厚非,但手法可以更友善,例如像水煮青蛙般逐步調高,消費者比較不會有立即的感受與反應;或是針對既有客戶與新進客戶有不同的資費方案,以回饋忠誠的客戶;或者調高 DVD-by-Mail 資費反應成本,但同時降低 streaming only 的資費等。

不,一次到位的調整才是正途:

但上述的建議, 筆者認為都只是行銷上的手法,對於 Netflix 想要達到的目的不僅無濟於事,且容易讓消費者混淆不清 。不然 Netflix 大可維持原來的資費,但改變其中 DVD-by-Mail 由一次寄送一片無限制次數改為有限制次數例如一個月最多兩片 (目前方案中此方案為每月 USD$4.99),如此方案價格不變,而 DVD-by-Mail 的營運費用可掌控,且用戶也還能享受到 DVD 的服務,皆大歡喜。但這都無法達到上一段中所述 Netflix 要藉資費調整以加速改變消費者行為的企圖。

一次到位的資費調整,可以讓 Netflix 清楚且強烈地向消費者與市場傳遞訊息與企圖,不要猶豫,不要猜疑,更不要觀望 。Netflix 已在第一時間於公司 blog 上誠實地揭露調高資費的理由,也向用戶表示可以隨時退租,這算負責任的作法。一定程度的客戶流失,是 Netflix 可以預期的,但目前的一些調查顯示偏高的流失率,都是很初期的調查,這些不滿有大部分會是情緒上的立即反應,所以不能代表真實的流失程度。

比較市面上其他競品的服務內容與資費,其實 Netflix 並沒有貴到哪裡去,且這些服務大多是 one-click 就可以取消馬上轉移到其他業者,消費者最終要考慮的還是內容與服務的品質。 所以 Netflix 接下來需要做的事情,不是調降資費或設計誘導的方案來安撫與討好這些憤怒的用戶,而是要更充實 streaming content 的數量與質量,提昇 streaming 傳輸與客戶服務的品質,讓消費者可以感受到價格調高下真正帶來的價值。

四、其他參考案例:

最後,筆者於此分享兩個曾經參與過的資費調整的案例,這兩個例子跟 Netflix 的企圖並不同,一個單純是為了提高營業毛利 ( Skype 的資費調漲 ),一個是為了保持市場佔有率 (中華電信國際電話的資費調降 ),但都是市場領導者的操作,讀者可參考。

1. SkypeOut 於 2004 年末推出,很 aggressive 的低價策略,很受歡迎,成為 Skype 的主要營收。但低價也代表利潤空間大幅被壓縮,Skype 需要調高資費以提高營運毛利,於兩年後 Skype 已經是網路電話的市場領導者時是調整資費最好的時機。但 SkypeOut 的全球單一低價每分鐘通話費是行銷上的重點,若調整每分鐘的通話費,不僅容易受到競爭者的反擊,SkypeOut 用戶也會有立即的感受。於是 Skype 巧立名目,於 2007 年初於 SkypeOut 資費中加收所謂接通後的 話務接取費 (connection fee)。此為每通 SkypeOut 一次性的費用,不以通話時間長短來計價。

新增這個收費項目同時,也推出 SkypePro(月租型方案,收取月租費,但每通不論時間長短單一價格,且無話務接取費,目前已停售) 的配套措施。多收了 SkypeOut 話務接取費,客戶流失率並不高 (因為市場上沒有更好的其他服務選擇),也確實為 Skype 的營業毛利提昇不少 (恕此為 confidential,不便透漏),算是一個成功的資費調高策略!

2. 中華電信於 2001 年台灣固網市場即將開放之際 (筆者當時服務於該公司董事長室),為了保持市場的領導地位,同時因應其他新進業者可能以降價促銷來搶攻市場,策略上決定於新業者尚未開台前率先降價。

但降價的方式有一次降足,或者是階梯式的降價,後來決定 一次降足 ,一方面對外宣告其市場領導者的定價權,另一方面擠壓新進業者可以用低價促銷的操作空間,同時也希望消費者不要存觀望的態度,認為還有降價的空間 (當然後來又被 SkypeOut 的低價攪局變成 follower)。這招一次調降到位的策略事後證明奏效,雖然中華電信於國際電話的營收與利潤降低 (老實說,開放之前因為獨佔優勢,利潤超高),但卻保持了市場的佔有率!

感謝讀者耐心看完此篇文章,有任何意見請不吝提出,筆者都會回應,同時也歡迎您追蹤我的 Google+

(Update:此文刊出同時,Netflix 舉行了 2011 年第二季的法說會,創辦人與 CEO Reed Hastings 說明此次調漲的用意 ,並不是要迫使消費者選擇 streaming,而是要讓過去因為聚焦 streaming 而被忽略的 DVD-by-Mail 的業務可以有更多的資源支持。這樣的說法,看起來是大大地打了筆者一巴掌,但筆者認為這是法說會上美化策略的公關說法,難道要 Reed 大聲承認 DVD 將死?Reed,你要堅持做對的事啊!)


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疫情正大力促進數位轉型,而我們只能選擇跟上。免費報名全球雲端服務供應龍頭 AWS 於 6 月 30 日下午舉辦的「AWSome Day 線上雲端培訓日」,展開雲端之旅重要第一步。
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疫情正大力促進數位轉型,而我們只能選擇跟上。

企業上雲、數位轉型是必然趨勢

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