賦能「Enabling」,網路世代的企業組織核心職能

這是一年多來我學到最棒的想法之一,過了一年,我才能好好了解這件事情的核心意義。概念是說在人類史上的企業核心職能有三次的大改變。了解其不同的想法核心,能設計對工作組職給予很大的效率驅動。
評論
Photo credit: Wikimedia Commons
評論

原文轉自 Medium,INSIDE 獲授權刊登。作者 Max Lu 呂元鐘,台大資工系肄,2002 在學時進入網路創業,筆名「神鵰俠。呂」與大家分享見解,曾任 PIXNET 痞客邦 社群商務部副總經理,數位時代電商專欄作家。最近的職務是愛評網 iPeen 執行顧問。

想寫這篇文章很久了。

這是一年多來我學到最棒的想法之一,過了一年,我才能好好了解這件事情的核心意義。概念是說在人類史上的企業核心職能有三次的大改變。了解其不同的想法核心,能設計對工作組職給予很大的效率驅動。

製造力為其最大的核心價值,所以管理。

「管理」。很久以前,人類進入了工業革命,所有的製造被突然的加速進行,馬被蒸汽代替,汽缸與渦輪與引擎把人類的行走速度逐漸提昇到音速以上。以往的製造業產出速度突然的十倍百倍千倍速進步,為了想得到收益,必須「追求效率」的進行生產,進行製造,進行傳遞,都是為了價值鏈的完整遞送到消費者手上,完成整個經濟的交換,供需兩邊的交換,提供價值,賺到金錢。

而在這一階段供應的一方,為了「更有效率」的提供整個價值鏈的傳遞,因為核心的產業是「(實體商品 / 產品) 製造業」,所以非常在意「製造」的成本,製造「生產產品」,製造「遞送產品」,製造「回收產品」。所以在概念上所有的管理者對於產出的一方,習慣的想法與邏輯是「降低成本」,因為這樣做能有最大的回收收益,所以會非常習慣往「減少成本」的方向上去思考去管理。

服務與靈活性為最大的核心價值,所以激勵

「激勵」。1970~1980 年代,服務業開始越來越發達,「減少成本」的想法是不能增加一家公司的營收與收益的。試想那些華爾街的金融服務者,如果你告訴這樣的工作者「當生產線的工人管理」那就慘了,會什麼東西都產不出來,或是會有越產越差的狀況。所以「期權 Option」的安排,就是希望讓正面機制使這些工作者能與公司一起成長,工作者在已經被限定好的 iteration sop 上,或遊戲規則被定義好的模式,用服務與靈活性等方面讓公司取得更好的回報,最後工作者可以跟公司一起分享做出來的成果,大家都雙贏。

1970 年金融服務業相對於「激勵」。圖片引用自:Pexels

網路世代。創造力為其最大的核心價值

到了現在的世代,期權與最早專注在管理成本的方式已經不夠用了。這裡至少有幾個原因,一是網路服務,軟體與雲端機器的發展,讓更多的人能夠很容易創造與提供價值,貢獻自己的能力。二是因為科技工具的進步造成不同產業的進化,包含價值鏈的傳遞以及把交易貨幣回收與兌現。三是革命性新產業的直接出現替代了舊的商業模式,所以舊的商業模式式微了,無法用舊的商業模式去執行。

如果拿第一種「管理。降低製造成本」的方式去想,事實上是沒有辦法在現在網路世代的商業靠進行這樣的方式來管理,因為不是製造產線,核心想法要降低什麼製造成本呢?第二種「正向激勵」的核心想法,也沒有辦法完全進行讓有機組織正向發展。因為「商業模式與敵人一直在改變」甚至「生意的競爭對手會從你不知道的產業冒出來」,所以激勵沒有意義,最好的方式是一直創造有意義的,有價值的服務與事物。

「賦能,Enabling」

所以這一階段的組織核心想法是「賦能,Enabling」,意思是去賦予組織裡的每個工作節點「他為什麼要來這裡工作」「他能成為什麼」「為什麼不去別的組織工作而要來這裡」,簡而言之,需要賦予整個組織內,組織外包含你的消費者,使用者,都幫他定義「為什麼要來你這裡使用服務,來你這裡消費,而不去別的地方」。

通常在網路世代的組織裡,必要有幾個要素。

1. 組織必要有價值主張,組織認同感會發生工作者自我驅動。簡而言之就會弱化管理,因為在認同價值主張以後工作者會自我驅動往前進,不需要被管。

2.Enabler 賦能者 (可以說是總經理) 最重要的工作,是把工作者「連結」在工作網絡,並「黏合」不同的工作角色,提供必要的工具,且需要清除「非核心創造力」的麻煩事,讓工作者「專心在創造」上。

3. 最有效率的連結能通過系統能工作流與系統線上互聯網化,雖然不知道這些工作流記錄對誰有用,但是有需要的人可以直接到線上去找。

4. 某種意義能共享的終端與後台,共享工作結果。

以前彼得・杜拉克說的:「知識世代來臨,企業只不過是某種特殊的社區。」這個社區,在我們現在可以說成「社群」,因為公司裡與公司外都一起建立成一個社群。

所以我們會漸漸發現現在很多人願意前往一家公司,是知道了他為了什麼在這裡工作,待久了可以成為什麼而不去別的公司,正因為實現了他個人的價值主張與理想,認同了公司價值主張就自我驅動做下去,而不是因為簡單的每個月工作完領吃飯奶粉錢。

這就是賦能「Enabling」,網路世代的企業組織核心職能。

延伸閱讀:


亞洲.矽谷 x AIdea 徵案成果:新創解決「香水百合價量預測」、「動態足壓影像辨識」AI 模型

國發會亞洲・矽谷計畫執行中心幫助「台北花市」、「阿瘦皮鞋」兩家企業數位轉型,成功導入 AI 應用以提升企業產能及附加價值。
評論
Photo Credit:亞洲・矽谷計畫執行中心
評論

國發會亞洲.矽谷計畫執行中心與工研院 AIdea 人工智慧共創平臺合作「產業出題、 AI 解題」徵案,協助台北花卉公司(台北花市)及阿瘦皮鞋兩家企業出題,題目分別為「香水百合價量預測」、「動態足壓影像辦識」,前後歷經半年的徵案與解題,並邀請資料專家診斷和協助,吸引超過 700 名團隊參與。此次解題優異的新創公司包括:台灣資料科學、庭躍、羅伯斯特及索妮婭四家新創團隊。

亞洲.矽谷計畫執行中心李博榮行政長表示,執行中心持續以「完善創新創業生態系」及「推動物聯網創新研發」為兩大主軸,本次徵案集結了資料科學家與輔導團隊進行訪視企業,從前期的釐清企業需求、檢視企業的數據資料,到最後定義題目與公開解題。活動對企業數位轉型做了一個很好的示範,成功借外部創新能量,導入 AI 應用,以提升企業產能及附加價值。

此次參與出題的台北花卉公司副董事長呂瀅瀅表示,台北花卉公司一直在尋求如何解決花卉的價量問題,擺脫過往農產品容易發生價格過高或是崩盤的情況,如過年期間花卉的需求波動高,預測非常困難。台北花卉希望能夠透過 AI 預測模型,維持花卉的價量,並且穩定造福農民。這次「香水百合價量預測」的準確度高達 7 成,也是非常不容易,之後不排除再找其它的花種進行價量預測,期待在未來能夠將此套 AI 預測導入花卉公司價量預測的標準流程。

阿瘦皮鞋的「動態足壓影像辨識」,參與解題的隊伍能充分利用電腦視覺的技術,來預測足型的最高點及最低點。在第一名的模型中,每個點的平均距離誤差只有 4 個像素,是非常好的結果。未來應用落地後,將大幅提升標註精準度,對於後續的數據應用賦予更高價值,同時也符合阿瘦皮鞋帶給客戶足下與生活美好的企業理念。

工研院巨資中心副組長洪淑慎強調,企業若要推行 AI 應用,首先資料的收集是很重要的步驟,因為 AI 需要大量且正確的資料來學習,達到分析預測的結果;其次是需要企業管理的高層支持,才能由上而下地順利推動,成功率較高;最後則是跨領域的共同合作,由各個不同的領域專家與 AI 專家一起合作,才能達到最佳效果。

後續亞洲.矽谷計畫執行中心與 AIdea 團隊,將安排解題優異的新創隊伍與兩家出題企業進行媒合,以落實企業注入外部創新能量,實現 AI 數位轉型的目標。

本文章內容由「亞洲.矽谷計畫執行中心」提供,經關鍵評論網媒體集團廣編企劃編審。