專訪 Wstyle 周品均:首次親談,東京著衣十年來的盛與衰

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「以 2011 年當時東京著衣的營運跟獲利狀況,並不需要外部的資金或資源,而是應該更進一步往獨佔市場的方向邁進,那一年是我跟鄭先生經營理念開始分岔的關鍵,也正是東京著衣的成長率開始趨緩的起點。」語氣中感受不到一絲猶豫,周品均坐在沙發上正緩緩地向 INSIDE 述出當年被迫離開東京著衣的始末。

不久之前,INSIDE 曾至今年失敗者年會「XFail」, 深入報導東京著衣創辦人周品均的故事 。當時她曾以一句「人生跟創業都是一樣,我們做好一切的準備,不是為了防止失敗的來臨,而是當它來臨時,我們有能力承受它」勉勵創業者勇於面對失敗。

沉寂兩年間,她是怎麼反思東京著衣經驗,重新創立新品牌 Wstyle 的?為此 INSIDE 前去採訪周品均,從品牌創辦人的獨白中,為讀者揭開當年東京著衣所發生的故事。

但若要深入探究這個電商女裝王國如何風雲變色,就得讓我們從最初開始談起。自 2004 年成立後,東京著衣儼然就是台灣流行女裝的代名詞,不僅每年皆擁有 100-200% 的爆發成長率,進軍實體通路以及海外市場等傲然成績,寫下台灣電商的一頁傳奇。

雖然東京著衣一直是由鄭景太掛名董事長,但周品均表示這八年間,公司的商品定位與行銷策略,以及 IT 架構、營運流程等核心部分皆由她主導。大到與成衣廠溝通打版、確認產量,小到網站上每款商品的照片與文案,都得由周品均親自審閱,幾近事事親為。鄭景太則經手公司的財務、總務、人事等行政部分。

這樣的營運模式卻在 2011 年開始有所改變,周品均回憶當時因外資股東入股並成立董事會後,主導核心事務的權力開始分化,「我開始無法主導一切,沒辦法把品牌精神徹底落實在每個環節。」她解釋這時行銷部門轉由專業經理人掌控,在一切都以衝業績數字為首要目標的指示下,開始出現商品定位與行銷策略不一致的情況,最後卻導致營收成長率與獲利率反而下滑。

「為什麼要接受外部投資?策略考量到底是什麼?」筆者反問。周品均表示這就是她與鄭景太對於經營理念開始出現分岔的起點。「從我來看,東京著衣當時根本不需要外部資金與資源啊!公司每年的獲利數字都很漂亮,因此並沒有現金流問題。若談到資源,當時電商本身還是一個新興產業,營運模式本來就很獨特,我們有自己多年累積下來的 know-how,除了繼續戰戰兢兢的努力之外,沒有參與其中的外部資源,事實上是幫不了什麼的。」

「但鄭先生到底怎麼說服妳被外資入股,並往上市之路邁進的呢?」周品均回答:「一直以來我都專注於本業的經營,無論被投資或規劃上市,前提都必須是公司不能違背創業初衷、犧牲品牌價值,否則便是本末倒置。但我想鄭先生當時對資本市場的興趣,已經遠遠地超過本業了吧。」

與電影《高年級實習生》如出一轍

為什麼當創辦人周品均被迫離開後,就能讓東京著衣前後產生這麼大的差異?相信常看她部落格的讀者知道,電影《高年級實習生》女主角安海瑟薇的處境跟她如出一轍,東京著衣整間公司可說是由她創立起的品牌故事做為基石。

▲電影《高年級實習生》女主角安海瑟薇的處境跟周品均如出一轍。Photo Credit: Warner Bros

從組織角度來看,周品均提到引進外部投資前,東京著衣一大特色是核心團隊精簡、扁平。雖然這八年的員工人數增加速度很快,但大多是物流、客服、實體門市人員等本就需要隨著營收數字增加的人力;但因為真正的核心團隊人數一直非常精簡,讓她直接對應各部門,打造出快且精準的企業文化。

另一個東京著衣長期稱霸流行女裝電商市場的因素是「選品眼光精準」。周品均說明,在選品部分,她能在很短時間內判斷什麼衣款符合女性需求、會熱賣。她認為雖然電商是一個重度依賴數據的產業,但若牽涉上流行或美學部分,數據其實很難告訴你未來的流行趨勢,而是要以流行敏銳度、長久累積的經驗以及女性的消費心理等綜合因素做為決策依據。

至於一般服飾業者皆備受困擾的庫存問題,周品均則說:「服飾業者能否獲利,主要看庫存的掌控能力,大部份的業者並非做不出業績,而是無力負擔庫存損耗而撐不下去。」

在她主導公司期間因精準的商品策略,讓東京著衣擁有熱銷款與滯銷款的 9:1 驚人比例,也就是說,90% 的商品都是熱銷款(一般業界水準約為 2:8),因此八年間未有滯銷庫存問題,困擾的反而是「商品永遠不夠賣,生產線的拓展速度趕不上業績成長速度。」。

「品牌電商」與「電商平台」是完全不同的概念

若從公司整體經營策略上,又有什麼樣的差異呢?周品均表示:「我覺得當時董事會介入後最大的錯誤,就是不尊重企業創辦人與其原生團隊,認為公司發展已經到了我無法掌控的階段,於是空降許多專業經理人,並將東京著衣定義為『電商平台』而大幅修改營運方向。『品牌電商』與『電商平台』是完全不同的概念,策略方向上的錯誤,嚴重影響了長久以來苦心經營的品牌價值。」

「而且,為了進一步拓展業績,快速地大量增加新進員工擔任要職,與東京著衣的原始團隊產生許多融合問題,公司也開始出現派系,以前大家是花費心思在經營本業,後來的高階主管卻開始內耗,人事成本飆高的情況下,效率卻大為降低。」周品均語重心長地形容著。

2014 年 2 月周品均被迫離開東京著衣後,當年營收即暴跌 50%。

或許當時董事會意識到失去流行女裝的主導基礎,2014 年又重新將東京著衣定義成「服裝品牌」,大量聘請傳統服飾從業人員,將營運重心放在「服飾生產與開發」,導入傳統的開發模式卻又忽略了電商營運的快速與邏輯。周品均說,東京著衣是「流行女裝電商品牌」,「流行女裝」與「電商」兩個面向的專業與思維都必須兼顧,缺一不可。若只著重於任何一面,都絕對會是失敗。

周品均離開後的三年期間,東京著衣每年都面臨巨額虧損,並導致 2016 年董事長鄭景太辭任下台,將公司易手他人。

談到這裡,周品均不禁感慨。「或許除了我以外,東京著衣對任何人來說都只是門賺錢的生意吧。現在的經營團隊,得到這麼一個寫下電商傳奇且具備市場優勢的品牌,但空有寶劍在手,卻不懂得運用,實在是看得痛心。」

Wstyle 從東京著衣得到哪些反思?

很多人都曾問過周品均,怎麼延續東京著衣過去的成功經驗作為 Wstyle 的立基點?她說道,與其說是借鏡不如說是引以為鑑,正是「絕不能讓外行人來干涉營運核心」的慘痛教訓。

同時她進一步表示,在這個變化快速的市場環境下,過去的成功經驗雖然可以參考,但也可能因此成為最大絆腳石,因此她重新創立新品牌 Wstyle 便採取全新的營運模式,更以全新形象與過去的東京著衣做區隔,並且更加著重於品牌經營面。

「十幾年來的發展,台灣的電商產業已從萌芽期、大幅成長期到現在的成熟期,雖然很多人說這兩年是電商寒冬,但我反倒認為,這只是一個轉型期的考驗。所有產業都一樣,當發展到了一定規模,成長都將趨緩,除了激烈競爭,經營成本也將大幅提高。

以往可能 1、2 年才會發生的中小規模轉型,到現在因為市場環境變化劇烈,每個月甚至是隨時都必須調整營運方向。在這樣的時代,輕盈小快艇將比笨重的大遊輪更佳靈活,唯有不斷創新,並保持足夠的市場靈敏度,快速地跟上時代浪潮才能存活。」

筆者補充:周品均表示自己手中仍持有東京著衣相當比例的股權,其他部分則是當時於離婚協議中,鄭景太先生未履行過戶之爭議股權,已尋求法律途徑處理中。東京著衣股權案於 106 年 9 月 19 日首次開庭,目前靜待司法判決。

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