談 OPPO 為何崛起:當產品規格已流於無意義的數字競爭

OPPO 的崛起過程跌破了許多人的眼鏡,價格和規格配置明明被行內人罵得狗血淋頭,卻一點都看不出衰敗的跡象,知名度不但越來越響,相關門市遍地開花,周圍使用者的比例也逐漸攀高。
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本文來自 Cloud Liu,目前於台灣科技業擔任 Digital IC Designer,部落格「人畇亦云」作者。在閒暇之餘重拾過往寫作興趣,同時致力吸收新知,近年關注於科技時事、政治社論相關議題。

2016 年智慧型手機市場的最大驚奇莫過於 OPPO 和 VIVO 的崛起,各自比起去年出貨量翻倍,雙雙擠進全球手機市佔率前五名,而這兩家其實皆隸屬步步高集團麾下,若將 OPPO、VIVO 合併計算,其 2016 的市佔率更超越華為,直逼三星和蘋果兩大手機廠。

這股 OPPO 旋風一路延燒到 2017 年,雖然在今年面臨了以小米為首的二線手機廠的反撲,不過截止至 2017 年第一季,OPPO 的全球市佔率仍穩穩站在前五名。

OPPO 的崛起過程跌破了許多人的眼鏡,價格和規格配置明明被行內人罵得狗血淋頭,卻一點都看不出衰敗的跡象,知名度不但越來越響,相關門市遍地開花,周圍使用者的比例也逐漸攀高。

到後來行內人甚至開始質疑是因為一般手機使用者沒有評鑑能力才會選擇 OPPO,這類所謂「檢討消費者」的聲音出現。其實會有如此想法,不過是惱羞成怒下的反應,等於是告訴別人自己沒抓到智慧型手機市場的趨勢,對市場需求變化產生了重大誤判。這真的並不丟臉,因為強如小米也犯了一樣的錯誤,導致其 2016 年的市佔被 OPPO、VIVO 嚴重侵蝕。

如果有仔細研究過歩步高集團的行銷策略,那對 OPPO 和 VIVO 的興起就不該感到意外。

有一點必須先提,純論手機利潤的話,OPPO 單一機體的淨利率大約落在 8.0% 左右,這數字遠遠超過標榜低價促銷的聯想與小米。有趣的是,OPPO 母公司的手機單體獲利能力卻尚在小米之下。

原因在於 OPPO 的行銷費用支出非常之高,除了花重金深耕實體通路外,又將高額利潤分享給通路商及原料供應鏈,在客觀數據上確實壓縮到了母公司的獲利能力,不過這正是它們行銷的厲害之處。

據業界傳聞,通路商同樣是賣一支手機,賣 OPPO 手機可抽成的利潤是小米手機的兩倍以上,再加上 OPPO 不玩機海戰術,集中火力主打特定機種,「充電五分鐘,通話兩小時。」洗腦般的廣告詞更令消費者印象深刻,且產線的簡化對供應鏈在備料和銷售上都方便至極。若站在通路商和供應鏈的角度來看,盡力推銷 OPPO 手機只是人之常情。

於是 OPPO 靠著數量龐大的相關門市提供兼具質感和造型的產品,穩定供應且品質良好的現貨以及完善的售後服務,OPPO 品牌手機的產品故障率和維修回報速度皆是一線手機廠中表現最佳。若站在非行內的一般消費者的角度來看,OPPO 不失為一可考慮的選擇。

當然了,OPPO 的巨大成功絕不僅歸因於商業面的行銷策略,那也不是我主要想討論的部分。況且就算行銷再怎麼厲害,光靠商業面要能讓這家公司成長到如此規模似乎不太可能,這中間必定遺漏了什麼關鍵。

而這個關鍵不單讓 OPPO 手機獲得一般消費者的好評,歩步高集團整體的行銷策略亦可視為圍繞此核心概念而衍生出的手法或技巧,那就是「使用者體驗」。

「低規高賣」是 OPPO 手機被行內人最為詬病的一點,為了要贏得通路商和供應鏈的支持,OPPO 不得不抬高售價以向外分享利潤,因此使用頂多只能稱之中階的硬體配置而標售中高階的價格。

1300 萬和 1600 萬的前鏡頭,在同期別說其他廠牌的中階機種,連旗艦機種都沒有對手。3000mAh 的中量電池配上 VOOC 快充技術,讓「充電 5 分鐘,通話兩小時。」不只是噱頭,同時 OPPO 也是當年中國第一家將內存記憶體拉高到 4GB 的手機廠。若從 2016 年讓 OPPO 爆紅的代表作:R9 機種開始細看,會發現 OPPO 的硬體配置非常有技巧,整體而言低規高賣這詞不能說冤枉了它,但其實好像又沒那麼低規。

無可否認 CPU 方面是弱了一點,不過部分硬體配置卻有中上水準,甚至全面超越其他同期對手,一點都不低規。

CPU 固然是手機的效能關鍵,可是問題在於,手機處理器已進入效能過剩的時代。聯發科 P10 和高通 S625 皆只屬中階處理器沒錯,但這是相對高通 S820 以上的高階處理器的比較結果,其實對一般手機使用情境來說已經夠用,而絕大多數的手機輕度使用者是感覺不出效能落差的。

反倒是鏡頭畫素、充電速度、系統流暢…… 可以說是手機使用者最直接的體驗,特定規格的實現成本和其所帶來的市場價值未必對等。OPPO 深知這個道理,這也是為什麼一般消費者能接受且喜歡 OPPO 手機的最大原因。

直到 OPPO 爆紅超過一年的現在,手機產業行內人對 OPPO 的看法幾乎還是一面倒的低評價,尤其是其低規高賣進而壟斷通路商的行為。平心而論,這類批評確實有幾分道理,可是行內人罵得越兇,越是成為市場反應的反指標。

江湖一點訣,說破不值錢。事後來看 OPPO 的成功模式好像也沒什麼,其中還參雜了些許運氣成分,至少在三年前智慧型手機效能普遍仍相當低落時,一般消費者不太可能接受這種低規高賣的手機產品,事實上那時竄紅的是高規低賣的小米。

如同前面所述,商業面的行銷策略既非我專長,也不是我主要想討論的部分。身為一位在晶片產業討口飯吃的工程師,在 OPPO 的產品定位哲學中看到了些許對硬體開發有價值的觀點。OPPO 某程度上算是重新定義了智慧型手機市場上許多要素的價值權重和先後次序,有些要素別人置若罔聞,OPPO 另眼相看;有些要素別人視如拱璧,OPPO 滿不在乎。

簡言之,對於消費性產品而言,當硬體效能過剩,當產品規格已流於無意義的數字競爭,具獨特性和普遍性的系統優化,滿足使用者體驗或許才是重點。

無論如何,OPPO 在這兩年實在非常成功。它的成功未必值得模仿,但對市場需求的思考方向,甚至是引導市場趨勢,絕對值得學習。


疫情促數位轉型,資策會用 STEPS 方法論助產業無痛升級

面對疫情期間面臨消費者行為的改變、電子商務侵蝕實體零售服務業的市場等態勢,台灣中小企業、零售業和實體通路品牌,必須加速數位轉型腳步,才能繼續保有競爭力!
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COVID─19 疫情讓全球產業界都受到嚴重衝擊,而台灣自 5 月中旬啟動三級警戒後,首當其衝的當屬零售服務業、教育產業、旅遊觀光等,企業界體認「數位轉型」趨勢已然成形的事實。而顧問公司 KPMG 亦指出,台灣有超過 40% 的執行長認為,疫情會加速企業數位轉型的步伐。在防疫期間,消費者亦會更加普遍地使用數位通路;因此,具備數位營運能力已成為公司營運的基本功。

本文專訪有 10 多年產業研究及數位輔導經驗的資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩,分享哪些產業最需要做數位轉型?究竟企業做數位轉型會面臨到何種困難?執行數位轉型有何成功的秘訣?

針對上述疑問,張為詩指出,在疫情爆發之前,談到「數位轉型」這件事,比較像是企業內部的口號,某些人以為,把公司內部流程數位化,就是「數位轉型」,甚至部分業者認為導入 AI 等新興科技就算完成數位轉型。去年全球疫情爆發,台灣卻仍如常上班上課,企業對於數位轉型便無迫切需求。反觀,今年 5 月中旬爆發本土疫情後,許多企業便意識到「數位轉型」是一件非做不可的事。

「這段期間發生的問題,是以前從未想像過的。比方說遠距教學,從前只在偏鄉教育裡推動,但現在每間學校、每個老師和學生都要使用遠距教學,甚至連同泛教育體系的各式補習班如插大、研究所、高普考等,也必須有所改變。另外像是研討會、工作坊這些著重現場感的會議,現在都必須要改成線上進行,甚至如『線上展會』,完成一套模擬的線上商品展也是需要投資的,但現在若不做這樣的投資,客戶就完全看不到你的東西」,張為詩說,「疫情讓民眾的生活型態完全改變,連帶使『零接觸經濟』蓬勃發展」。

STEPS 五步驟 數位轉型方法論

企業主既然意識到「數位轉型」之不可不為,但究竟要如何去執行?他們大多沒有答案。而且,企業面臨數位轉型的最大難題即是缺乏專業人才,並且缺乏系統化的方法工具。對此,資策會在今(2021)年中出版《數位轉型進化論-step by STEPS》,以會內歸納出的 STEPS 數位轉型方法論架構,藉以系統化助企業拆解數位轉型的挑戰,並實際推動轉型案例經驗,輔助培育相關數位人才。

所謂「STEPS」即為 Survey(需求挖掘)、Target(擬定主題目標)、Engage(鏈結組隊)、Pilot(市場先導驗證)、Spread(服務廣度擴散)共 5個步驟。而創生處北中南各地的「RDTIH 區域數位轉型中心」,即應用此架構,並透過會內數位轉型顧問,來傳達數位轉型的重要性。

資策會數位轉型STEPS方法論。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

作為資策會第一線業務與地方智庫幕僚單位的創生服務處,去年底開始推動 RDTIH 區域數位轉型創新中心 (Regional Digital Transformation Innovation Hub),創生處主任張為詩說明,RDTIH 概念是來自歐盟 2016 年提出「數位創新中心(Digital Innovation Hubs, DIHs)」,主要是協助以一站式服務據點(one-stop-shop )的型式,提供企業所需知識、方法、軟體、技術平台、解決方案和測試設施及場域,與地方的產官學界合作,形成各地區的 Ecosystem 商業生態,協助中小企業轉型。

RDTIH 區域創新中心 扶植北中南特色產業善用數位工具

由於資策會創生處在北部、中部、南部都有辦公室,且北、中、南產業的主題特色各不相同,例如很多 AR/VR 業者都位於北部,因此北區 RDTIH 服務項目即以互動體感科技為主,提供業者們試驗與創新的場域。

而中區則是製造機械產業的重點聚落,其中又以自行車、DIY 手工具及水五金為主。因此中區 RDTIH 提供諮詢診斷、數據商情分析、商模規劃、科技導入測試、產業成果推廣,帶領中部產業進入數位高階製造及智慧運動觀光領域。

南部產業則包括扣件、金屬等傳統製造業,另外則有近期政策主推的 5G 文化、AIoT 產業等。南區 RDTIH 主要任務是運用 5G/AIoT 等智慧科技,推動南部產業數位轉型,打造南台灣數位轉型生態聚落,服務領域包含智慧製造、體感娛樂、運動娛樂、智慧醫療等多方位業務,同時也擔任區域產業調研專家與地方政府智庫幕僚。

資策會創生服務處跨域共創中心主任張為詩。Photo Credit:財團法人資訊工業策進會

飯店高層 尋求數位轉型方向

創生處 RDTIH 的數位顧問在協助企業做數位轉型時,曾發現不少有趣案例。張為詩舉國內某家飯店集團為例,這家飯店的老闆在疫情期間仍需出國考察,入境後需要隔離,這期間他每天都滑 FB,看到各企業粉專的貼文,於是老闆覺得「小編」這個職務非常重要,要求行銷部立即處理。於是創生處便請了公關專業人士來幫這個集團所有的小編上課,為飯店品牌做正面的網路行銷。

後來這位飯店老闆又滑 FB 發現其他同業都已投入線上購物,他認為自家的商城也需要改進。而疫情期間訂房數明顯下降,空房率變高,這些空置的客房要如何行銷出去?老闆和高層主管們迫切想找到數位轉型的方向,資策會顧問以  STEPS 方法論,助其擬出智慧酒店的發展藍圖;也就是現在很夯的「無人旅店」,旅客從 Check in到進房門,都不需要看到真人,也能減少疫情期間人與人的接觸。

觀光樂園 借科技力量拉回顧客

另一個「觀光樂園」的案例,則是由於近年娛樂選擇趨於多元,主題樂園業者面臨來自觀光工廠及生態旅遊的競爭,迫使樂園業者力求轉型,借助科技力量讓原有設施產生更豐富的娛樂效果,成為主題樂園轉型的重要作法之一。

資策會創生處顧問團隊運用數位轉型方法論(STEPS),協助樂園業者規劃具備「沈浸娛樂體驗」、「群眾互動性」與「空間複合效益」等特色的商品,將 VR 海盜船/雲霄飛車、AR 摩天輪/咖啡杯、VR/AR 互動解謎/密室鬼屋等設施分門別類,最後選定以高互動程度及空間複合效益較大的「VR/AR 互動解謎與密室逃脫」為主題產品,達成強化科技娛樂體驗,並解決營運坪效和服務人力問題,進而提升入園人次與消費者再入園意願的目標。

哪些產業亟需數位轉型?

張為詩認為,數位化正在改變用戶的期望。用戶希望簡單、便捷及用戶良好的體驗,企業則需要重塑用戶參與模式。此外,所謂的競爭對手已經不僅僅是行業內,很有可能是其他的產業,而且這些對手可能是巨頭公司,且往往因新進入者的玩法不同,帶來不同的遊戲規則。

以最近興起的雲端廚房為例,張為詩分享,「過去餐飲業新創面臨前期投資門檻高,但後期回收速度慢,經常入不敷出,容易倒閉。雲端廚房只有廚房設施、廚師以及食材,運用外送平台或是自家外送服務提供餐點的營業模式,租金及其他間接成本可降低 25%,人事成本平均可減少 20%。甚至,陸續發展出包含共享廚房、品牌餐飲代工、自創品牌等新興商業模式,甚至讓雲端廚房變成新創加速器的角色。」

台灣目前亟需數位轉型的產業,不只有超過 100 萬家的中小企業,還有平常接觸最多消費者的零售服務業,疫情期間面臨消費者行為的改變,及電子商務正在侵蝕實體零售服務業的市場,因此,中小企業、零售業和實體通路品牌必須加速數位化腳步,才能繼續保有競爭力!