設計師與 PM 如何更有效率一起工作?聽聽 Facebook 產品設計副總裁怎麼說!

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本篇來自合作媒體 36kr,原文 What to expect from PMs 刊登於作者 Medium,INSIDE 經授權轉載。

本文作者 Julie Zhuo,美籍華人,畢業於史丹佛大學,現擔任 Facebook 的產品設計副總裁。她在本文中就設計師如何更高效地與產品經理在一起工作分享了自己的經驗。Julie 既有豐富的設計師工作經驗,也有多年的產品經理工作經驗,因此她對於這個話題是有絕對發言權的。不管你是設計師,還是產品經理,都推薦讀讀這篇文章。

當你剛開始在一家公司工作的時候,所遇到的最困難的事情之一就是了解公司的標準是什麼。當發生了讓你感覺不太正常的事情時,你的第一反應是想知道:「發生 X 這樣的事,這在公司裡算是正常的嗎?」

這個問題在產品經理與設計師之間的關係中表現得尤為突出,因為這兩者的關係對產品成功和員工工作滿意度都非常重要。產品經理與設計師、工程師之間存在的一個很大不同在於,設計師和工程師的工作角色更容易理解,比如,如果一款產品 bug 太多或是運行不順暢,大家都知道這是工程師的問題;如果一款產品的外觀設計看起來很糟糕,大家知道這是設計師的問題。相比而言,產品經理的工作角色與職責更為模糊,也更為變化多端。另外一個事實是,大部分設計師在自己的職業生涯中並沒有和很多不同的產品經理有過合作的經理,因此很多設計師在「和產品經理一起工作的最有效的方法是什麼?」這個問題上都會有很多問題。

要記住,設計師與產品經理的關係是一種雙向關係,你在那裡是為了幫助你的團隊和產品經理,而你的產品經理也在那里為你做同樣的事情。我希望下面的內容能幫助設計師更清楚地知道如何與產品經理一起工作,以及如何與產品經理之間保持一種高效的協作關係。

一、產品經理是做什麼的?

從宏觀層面說,產品經理經理的職責就是幫助引導團隊走向最終的成功。他們需要對結果負責。這意味著,如果團隊在為用戶開發優秀產品方面製定了一個現實而鼓舞人心的目標,這時,如果團隊完成了這個目標,就意味著這位產品經理的工作幹得不錯;如果團隊沒能完成這個目標,說明產品經理的工作沒做好。

與此同時,產品經理是沒有明確的權力去指揮別人做事的,這和工程團隊的經理或設計團的隊經理不同,產品經理也沒有招人或炒人的權力。因此,為了將工作做好,產品經理必須能夠團結團隊成員圍繞一個共同的目標或使命而努力、高效地進行溝通和計畫管理、成為大家信任和願意與之合作的人。

一位優秀的產品經理需要能夠發現阻礙團隊取得成功的障礙都有哪些,並知道如何排除這些障礙。因為產品經理身上明確的責任屬性,因此當有人對一個計畫有疑問或想討論一個計畫的時候,他們通常都會找產品經理,而不是找設計師或工程師,這就讓設計師和工程師能將更多的時間花在工作上,將更少的時間花在開會上。

在 Facebook,我們在面試產品經理時,通常會考察對方是否擁有下面這三個核心技能:

(1)執行力:他們能否清晰地定義成功的目標,並將事情做好?

(2)領導力+驅動力:他們能否為團隊提供有效的支持,確保團隊中的每個人都有完成各自工作所需的所有訊息。

(3)產品感覺:在支持公司目標完成的過程中,他們能否積極找到需要為用戶解決的重要問題,並製定一套令人信服的策略來解決這些問題?

作為一名設計師,你應該期待產品經理能做到以下幾點:

(一)驅動執行

(1)確保團隊能合理安排工作優先級,設立需要達成的里程碑式的目標,並達成這些目標。

(2)將一個模糊的問題分解成一個清晰的行動計劃。

(3)要求團隊成員做出工作承諾,並時刻提醒他們承諾的內容。例如,在 X 月 X 日前需要完成 X 這項工作。

(一)成為一位高效的團隊領導者

(1)在與其他團隊做產品評審、書面總結和交流的時候,要做到公平、誠實地代表整個團隊的觀點。

(2)不管是在書面溝通還是口頭交流中,都要做到溝通的簡潔與透明。

(3)圍繞為什麼團隊正在做的工作是重要的、以及預期結果是什麼這類問題,要組織大家進行討論。

(4)在團隊目標、路線圖和成功標準方面認真傾聽你及團隊其他成員的意見。

(5)做一個專業、成熟、尊重他人的人。

(6)做一個各方的溝通橋樑,例如,如果團隊需要和公司法務、市場、PR 等部門合作的時候,溝通協調的責任通常都會落在產品經理身上。

(三)幫助打造優秀的產品

(1)充分了解公司業務,為了讓公司業務實現可持續發展,要在用戶的需求、出版商/廣告商的需求、公司的需求之間實現一種平衡。

(2)制定一套讓人信服的的策略和路線圖來解決這些問題。

(3)為最終產品製定一個高標準。

(4)在設計和產品決策方面,要多自我突破,從而為用戶開發出最好的產品。

二、發生下面這些事情都是正常的

(1)你發現你和產品經理在工作內容和技能方面有重疊

例如,你和產經理可能都對產業願景貢獻了想法,或者你們對團隊該如何執行/合理安排/制定目標有自己的想法。這其實都是正常的,尤其當大家的職位和能力水平越來越高的時候更是如此,因為這時,你們都開始負責整個問題/產品領域/團隊,而不是僅僅負責解決問題的一個方面。產品經理的角色可能與設計師、設計主管的角色發生重疊,也可能與工程經理和技術主管的角色發生重疊。

如果你經常發現自己和產品經理在做同樣的工作,那麼處理這種情況的最好方法就是實事求是地對每一個人的優勢進行坦誠地交流,然後再確定如何劃分責任,從而為團隊帶來最好的結果。在有的團隊裡,很多有關產品的想法是由設計師或工程師貢獻的,一位優秀的產經理通常會意識到這一點並將相關產品的工作授權給團隊成員。在有些團隊中,產品經理顯然比設計師或工程師更有產品遠見,所以也就理所應當地在產品方面發揮更大影響力。不要過度糾結於不同角色之間的界限。不要讓你的職位頭銜決定你要做什麼。只要你和產品經理進行了坦誠地溝通,並且在「我們每一個人做什麼對整個團隊才是最好的?」這個問題上達成了共識,那麼這個共識才是最重要的工作準則。

(2)產品經理沒有驅動產品願景

期望每一個產品經理都能想出富有創意並讓人信服的產品願景,這就好比期望每一個設計師是都是出色的視覺設計師一樣。實際上,並不是所有產品經理都能做到這樣,也並不是所有設計師都是優秀的視覺設計師,這是沒關係的。如果你在這方面不是非常擅長,你應該選擇做那些在這方面要求不是特別高的計畫,或者你可以更多依靠在這方面比較擅長的其它團隊成員,讓他們給你提供大量反饋。

即使產品經理在產品方面不是最富創造力和遠見的人,他們也應該至少確保問題和解決方案都是基於一個良好框架的,而且,不管是否支持一個產品想法,都能夠用恰當的調研和數據去論證,確保宏觀的產品計劃不會太離譜。

(3)產品經理沒有成熟的設計眼光,往往更加關注團隊指標

這也沒有太大關係。產品經理應該對於什麼是清晰的 flow、什麼是混亂的 flow 有良好的直覺,但在這方面你不應該期望產品經理和設計師一樣專業。產品經理通常透過依靠真實的數據來彌補自己在設計直覺上的不足,包括透過調研、分析、測試結果等,這是非常有益的,因為它能幫助團隊了解真實用戶的感受和行為。

有可能產品經理衡量的數據指標無法全面反應用戶的真實體驗。即使你認為這可能是事實,但也不要把你和產品經理之間的分歧看作是指標和良好體驗之間的分歧,因為從技術上來說,指標能夠讓我們對產品是否有良好體驗有一個更清晰的認識。相反,要相信你和產品經理都在努力做出符合人們最佳利益的產品決策,你和產品經理僅僅對「什麼才是最佳利益」這個問題有不同的看法而已。問自己這樣的問題「能說服我一個產品是好是壞的因素是什麼?我們如何透過調研數據來證明這一點?」透過這個問題來了解你正所依賴的指標是否回答了正確的問題。

(4)產品經理之前沒有太多和設計師合作的經驗

因為產品經理來自不同的背景和公司,所以這種情況是時有發生的。可能在他的上一家公司裡,設計師的職責範圍更小,主要關注的是視覺。或者在上一家公司裡,他們有線框設計師和視覺設計師,以及其它更加細分的角色。或者這是他們第一次負責一款消費產品的產品工作。

如果產品經理說了或者做了一些看起來不理解公司設計工作的事情(例如將設計僅僅視為一種資源),這時要假定對方的出發點是好的,不要沮喪。除非產品經理經常忽略你的反饋,讓你感覺到經常不被尊重。這時你要做的就是和他們溝通,幫他們了解如何才能更好地與團隊協作,幫助他們從你的角度看問題。幫他們了解設計究竟是什麼以及設計能提供的價值是什麼,並將其作為自己的工作之一。不要害怕明確表明你想讓產品經理如何與自己進行合作,同時解釋清楚為什麼這樣做是能讓團隊的整體效率變得更高的。

(5)你和產品經理可能在很多事情上都有不同意見

可能你和產品經理在很多事情上都有不同的看法和處理方式。可能在產品經理看來,你的設計儘管很有創意,但設計得太過複雜。可能你認為團隊的目標似乎不夠人性化。這些都是正常的。有意見分歧對團隊而言其實是一件好事,因為研究表明,團隊內部有不同的觀點有助於團隊最終取得更好的結果。你們可能在很多事情上都有不同意見,比如對截止日期重要性的看法不同、對於一些數據能否表明產品決策的正確與否有爭議、以及在是要快速行動還是要更注重質量之間存在爭論等等。

對於這類爭議分歧,我不會告訴你說「這個是正確的答案、另外一個是錯誤答案」。爭論過之後往往能能帶來更好的結果,沒有人總是對的。你能做的最好的事情就是與產品經理建立一種相互信任的關係,讓自己可以很輕鬆地與產品經理討論這些問題,從而找到解決問題的方法,將「怎麼做才是對產品和團隊最有益的」作為指導原則。在回顧歷史的過程中保持一個開放和反思的心態,知道過去做的哪些工作是有效的,哪些是無效的。要想讓產品經理和設計師建立良好關係,並不是說雙方在任何事情上都要達成一致,而是要雙方建立一種相互信任和尊重的關係。為此,作為設計師的你必須要尊重產品經理的能力,反之亦然。如果做不到這一點,那你就該採取行動了。

三、在產品和設計工作中,很多時候你無法確定:是該追求實現一個需要花很長時間才能完成的完美產品, 還是該首先快速推出產品,再快速迭代?

設計師的擔憂是雙重的:(1)發現一個問題後,如果限定要在 3 個月內就推出相應的產品或功能來解決這個問題,這種時間上的限定會限制可以嘗試的想法類型,這可能最終導致我們實際上不是在提供最佳的長期解決方案;(2)如果我們走捷徑、快速開發出產品,可能導致無法開發出質量足夠高的產品,從而無法滿足市場需求(可能是因為產品比較粗糙、功能也比較少,無法給用戶留下良好的第一印象,更無法說服用戶喜歡和使用這款產品)。與此同時,面對這種情況,產品經理的擔憂是,為了開發一款「完美的產品」,可能需要花費整整一年甚至更長時間,到那時,如果我們的解決方案並不是正確的解決方案,這就等於我們浪費了整整一年時間才發現我們的產品方向是錯誤的。

這時,你需要弄清楚三個問題:

(1)對於究竟想要解決什麼問題,你們是否達成了共識?如果還沒有,首先要達成共識,然後再去討論解決方案。

(2)你們能否在最重要的事情上達成一致——是追求一個需要花一年甚至更長時間才能實現的「完美」解決方案,還是在 3 個月內就快速推出一款還算合格的產品,再進行快速迭代?如果選擇的是前者,那麼你應該提出,首先需要花 2-3 週的時間來探索各種可能的解決方案,從而能對解決方案有更清晰的認識。在一些情況下,比如當有明確的截止日期時,這時,快速做事可能比花太多時間追求完美要好一些。如果你必須快速推出一款產品或功能,那麼就清晰地區分開兩條工作流:一條工作流主要負責讓我們將 3 個月內需要完成的工作完成的最好。另一條工作流則主要負責探索我們在一年內能完成的最佳工作。透過將這些問題作為兩個獨立的問題和工作流進行討論,你就可以弄清楚如何為做一些長期探索留出一定的時間。

(3)假如你有一個清晰的長期設計/產品願景,那麼問自己:我們透過做哪些小的改變就能解決這個問題?如果你的直覺與產品經理不一致,看看你是否可以透過一些研究或數據讓團隊有更多用來判斷的訊息。

四、如果發生下面這些問題,你就應該採取行動了

當事情進展不順利時,你就應該採取行動了。不過需要注意的是:這裡的「採取行動」並不是說去懷疑團隊其他成員的的動機,或是懷疑其他人的能力。畢竟,團隊中每一個人的最終目標都是一致的:為用戶開發出好產品。為實現這個目標,我們每個人都有責任找到需要改進的地方,並知道接下來該做什麼。

(一)涉及到產品感覺方面的問題

(1)你或者團隊中的其他人不能清楚地表達出你要為用戶解決的是什麼問題,我們是如何知道這是一個重要的問題的,如果成功了結果會怎樣。

(2)團隊的路線圖並沒有實際地解決已經確認過的最大問題。例如,你團隊中 50% 的人力都用在解決問題 A 上,而實際上,B 問題是比 A 問題重要得多。

(3)你不明白為什麼產品經理讓你設計一樣東西。是因為你認為這個設計任務不重要?亦或是這個想法不靠譜?還是因為目前還不清楚我們將如何處理這個實驗結果?

(4)就最終產品的高質量標準是什麼,你的團隊並沒有達成共識,導致推出一些你或公司其他人覺得質量非常差的產品。

(二)涉及到執行中的問題

(1)團隊花很多時間探討新的創意想法,但是卻不對這些想法進行合理的優先級安排,或是無法將想法轉化成具體的計劃讓大家去執行。

(2)團隊不為未來幾週或幾個月設定明確的里程碑或目標期望,這就導致對於何時需要完成哪些工作這個問題沒有明確的方向或緊迫感。

(3)團隊有設定目標的習慣,例如何時完成設計工作、何時完成測試等,但經常出現無法按時達成目標的情況。例如設定的目標是在 4 週內全面發布產品,最後因為各種意外和延遲,用了 3 個多月才最終完成這個目標。

(4)你的團隊不尋找捷徑去快速學習和驗證假設。這類錯誤包括(1)不思考是否有驗證假設的捷徑,例如透過研究驗證,快速打造一個產品原型,在大規模投入生產之前對它進行測試。(2)在不理解核心人物問題和假設是否合理的情況下,就在兩個平台上同時打造一個產品或驗證一個假設。(3)試圖將 10 個想法合成一個超大的想法,而不是將想法分解成一個個獨立的模塊,從而快速對每一個想法進行驗證。(4)打造一個另一個團隊在過去曾經嘗試過的東西,但卻不清楚你這次嘗試和之前那次嘗試的不同之處在哪裡。

(5)在你最終回過頭來回顧這個計畫的時候,你對「為什麼這個計畫花了這麼長時間?」這個問題產生了疑惑。當你有這種疑惑的時候,就說明你的團隊的執行力出問題了。

(6)在一個計畫介紹後,(不管這個計畫是否成功),團隊都沒能很好地從中吸取經驗和教訓,如果讓他們再做一遍這個計畫,他們也不知道該在哪些方面進行改進。

(三)涉及團隊/領導力/驅動力方面的問題

(1)產品經理說話或做事的方式讓你感到自己不受重視,或是僅僅將設計視為一種資源,而不是將設計視為同樣投身於開發一款偉大產品的合作夥伴。這樣的例子包括(1)讓你做一些設計改變,或是設計一些看起來很漂亮的東西但卻不告訴你為什麼要這麼設計。(2)讓你設計一個產品經理腦海中想像的東西,而不讓你對解決方案進行權衡。(3)不讓你參加圍繞團隊目標、策略或計畫路線圖的討論。(4)在會議和產品評審中,產品經理代替你去展示你的設計工作成果,而不是鼓勵你親自去給大家做展示。

(2)你的產品經理表現得就像自己是一個「小 CEO」一樣,好像他們可以命令每個人去做任何事情,而不是讓團隊聚在一起討論重要的話題、充分發揮團隊中每個成員的優勢,從而營造一個共享與協作的工作環境。

(3)你發現自己總是有開不完的會,導致能真正用於設計工作的時間少之又少。這時,不妨問自己這樣一個問題:「產品經理是否有辦法讓我將更多時間投入到真正的設計工作中?」、「我需要參加的會議能否在時間安排上進行優化、從而少佔用一點我的時間?」

(4)你感覺自己經常被排除在團隊討論之外,而這些討論其實是能為你提供一些有助你更好完成工作的重要訊息的。例如,產品經理不與你分享一些相關的數據、反饋或研究,或者不邀請你參加一些有關你工作內容的工作評審會等。

(5)產品經理對你或團隊中其他成員說或做一些讓人感覺是粗魯或幼稚的事情。Facebook 一般是不會容忍這種混蛋的存在的,公司對產品經理在成熟度和良好溝通能力方面的要求要比其他大部分部門都要高。

(6)當你針對團隊如何才能更好地工作或更好地協作提出自己的問題或建議時,你明顯感覺到這是不受歡迎的做法。產品經理會防禦性地回應你的問題、或輕視你的建議、甚至不聽你的任何意見。

五、如果在和產品經理合作的過程中遇到上面這些問題,該如何應對呢?

建議你做下面這三件事:

(1)直接向產品經理反饋。這是最推薦的應對措施,因為這種方式體現了直接和誠實的價值觀。即使這麼做可能會讓你與產品經理有一段艱難的談話,但是我發現這是與產品經理之間建立信任、長久關係的最有效方式。

(2)將你的想法與你的領導溝通。你的領導可以為你做這幾件事:傾聽、給你分享一些有助於你了解你看到的東西是否正常的額外訊息或視角,並為你接下來該怎麼做提供建議,例如告訴你如何與產品經理溝通,或是由你的領導代替你與產品經理溝通。

(3)在某些情況下,可以向產品經理的領導反饋問題。在這麼做之前,請務必先和你自己的領導進行溝通。雖然這麼做在某些情況下可能是合適的,但是我們還是不希望營造一種背著別人打報告的公司文化,因為這種方式不僅效率低下,還會讓大家對同事是否真誠得對待自己心存警惕。

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