【硬塞書摘】:《知的資本論》-蔦屋書店的提案力

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現在這個平台充斥、更加進化的消費社會,網路商店和實體店鋪激烈競爭,消費活動不再受時空限制。單純提供平台,已經不夠,只有提案力,才能提升顧客價值。

《知的資本論》作者增田宗昭是日本的知名創業家,「提升顧客價值」、「生活風格提案」是他所創立的 CCC 公司一直以來的企業哲學核心。增田宗昭如何實踐這些理念,又如何看待他所經營的事業呢?在《知的資本論》中,增田宗昭舉了大大小小的實例,引領讀者看見他創新的眼睛所投映在現實中的光輝。

增田宗昭創立的 CCC 公司經營多種事業,公司旗下的複合式連鎖店 TSUTAYA(蔦屋書店,最近也已經在台北設店)在日本擁有 1400 間分店,2003 年起開始經營橫跨多業種累積點數制度的 T-Point,截至 2016 年 12 月為止,T-Card 會員數突破 6 千萬,合作公司 159 間。想了解 TSUTAYA 的商業模式?《知的資本論》這本書是一個不錯的開始。

消費社會的三階段

「所謂企劃,就是提高顧客價值。」從顧客價值試著思考消費社會的變化,能看到什麼樣的風景呢?

首先,增田宗昭提到,消費社會可分為三個階段。

第一階段:「物品本身即有價值」

這時候物資匱乏,處於供給小於需求的情況。物品本身即有價值,只要是產品就賣得出去。

第二階段:銷售平台的競爭

隨著基礎建設逐步完成、生產力提升,價值的主軸從物品本身延燒到選擇物品的場域,也就是購買與銷售的平台。此時,誰能提供顧客更有效的平台,誰就創造出更多顧客價值。

第三階段:提案力的時代

再來,是現在這個平台充斥、更加進化的消費社會。網路商店和實體店鋪激烈競爭,消費活動不再受時空限制。只是單純提供平台,已無助於提升顧客價值。

提案力

在第三階段能夠創造顧客價值的,到底是什麼?增田宗昭認為,財務資本奠定企業成敗的時代已經過去,迎之而來的是提案力時代。

所謂的提案,就是要視覺化後才有其意義。換句話說,就是要設計。如果不具備將提案加以視覺化的能力,無法達成提高顧客價值等任務。優美的設計,是涵蓋、呈現生活風格的提案。說到「顧客價值」、「生活風格提案」,就回到了 CCC 公司的企業核心。

TSUTAYA 的商品是 DVD、CD 或是書籍與雜誌,但增田宗昭認為,TSUTAYA 提供的不是個別的商品,而是這些商品中呈現的生活風格。在平台氾濫的消費社會第三階段,人們需要的是「提案」,而每一本書和雜誌,都可以說是提案的集合體。

「書店銷售的不是書籍本身,而是書中呈現的生活型態」。

CCC 公司依照書的提案內容而不是書的型態分類,重新架構書店,實現書店的創新。以往書店的分類按照流通端分類法,以雜誌、單行本、文庫本等書籍方式分類,並沒有考量到顧客需求的做法。

例如,一個人若想外出旅遊,在雜誌中或許能找到旅遊地的特輯報導,而在小說裡可能也會出現他想去的景點,如果按照原本的分類,這個人或許必須整個書店走一遭,才能找滿自己所需要的資料。

新的書店分類,以書中的內容作為提案,重新檢視、重新安排書籍擺放空間,讓相同的資訊可以放在一起,提案給消費者。花費時間和精神的這一連串工序,非常要求工作者的鑑賞力及文化素養,一旦能提供這樣的服務,自然也大幅提高了顧客價值。

近似於對書店分類的改造,增田宗昭承辦過日本的武雄市圖書館圖書分類,捨棄舊的分類、採取費力的人工方式,雖然曠日廢時,卻是鑄成進化的必要工程。備有智慧資本的人員,成為完成這項浩大工程的重要素材。

光是有錢,並無法創造出提案

在消費社會的第一和第二階段,為了準備充足的商品或架構平台,必須要有資金。但是,在消費社會轉變下,今後企業的基礎也必須隨之改變。光是有錢,並無法創造出提案。

如今的時代,是全靠公司內部累積多少智慧資本、是否能夠妥善運用,來左右企業的驅動力。

管理者(資本家)、員工(勞動者)在此時代不是單純的上下關係,後者才是真正擁有智慧資本的資本家

智慧資本的時代是並列型組織的時代,組織裡的成員彼此間是並列而非縱向的上下關係;要聚攏這般的成員,需要一個能產生向心力的理念,連結包含自己在內的並列成員。這樣的組織,也就實現了雲端運算的概念。

在提案力的時代,能否精準向顧客提出適切的提案,將主導事業的成功與否。從前,經營者只要架構平台,再將商品放上平台即可,現在則不然。提案基本上是一對一的,業者與顧客在消費社會的變動中,由「1→n」轉為「1→1」的關係。

面對不同的受眾須有不同的商品提案。不同地區的書店針對不同的客群設計書店內容;正如不同地區的圖書館需設計不一樣的風格。

消費社會的變化速度加快,擁有感受這種變化的敏感度,才是能提出有效企劃的基石;在當中進一步察覺到的危機感,將成為推動商業前進的驅動力。

推出的 T-Point:從 1→n 到 1→1 實現的顧客價值最大化

CCC 公司想推動四個領域的創新:書店、圖書館、商業設施、家電賣場。為了實現創新,必須促使資料庫的創新,利用大數據來讓生活變得更繁榮、有朝氣。

CCC 公司於更後來推出的 T-Point,是由個人想法擴大為集體福利、奇蹟般的例子。

2003 年,增田宗昭的錢包裡塞滿各種店家的集點卡,當他要使用某張集點卡時,卻不知道塞在哪裡。「要是有一張可以適用所有店家的卡,不知道會有多輕鬆?」

出於增田宗昭個人感覺而開始推動的卡片,如今使用者成長到五千萬倍,不只是天文數字的成長率,也是集點卡的創新。T-Point 橫跨多種企業,透過點數分析歸納出消費者的喜好。眾多的樣本數,使 T-Point 在顧客分析上精準度更高;為了提案,必須要了解對方,龐大使用者將 T-Point 的業務提升到新的層次。

自由:與其追求效率,不如追求幸福

符合人類制度的公司不是垂直型的組織,而是並列的;脫離直線領導的桎梏、具備自由思維的人才有資格成為組織的一份子。

為了自由,必須要有使命感。去做必須要做的事,這才是自由。為了實現這個目標,首先要問:什麼是必須做的事?而這個問題的答案,必須在顧客身上追尋。能成就這項追尋的,是提案力以及智慧資本。

在成員並列的雲端運算組織裡,沒有人能隱身其中,成員要懂得妥善運用公司的智慧資本/資料庫自由擬訂計畫。「這樣的組織並不利於效率」,你或許會這麼想。

立足點是自由,代表過去報聯商=效率的制式運作不再有效(報告、聯絡、商量)。但是效率並不是行事的唯一準則,效率和幸福,其實在兩個向量上。

效率只是邁向成果的其中一個面向,比起制式地追求效率進步,何不如改由幸福作為考量的基準點?

如果說工作是為了追求幸福,賺錢就是追求幸福的方法,幸福才是整件事的目的;好比「報聯商」是為了讓工作順利進行的方法,提出有效的企劃案才是真正的目的。

將價值量化為金錢計算,大概比較輕鬆吧?不知何時,人們往往搞錯方法與目的,將企劃拋諸腦後、疲於追求金錢,離幸福越來越遠。

對應到企業的「管理」和「自由」上,其實也適用前述的道理。所謂的自由是件既嚴格又困難的事,接受他人管理絕對比較輕鬆,然而只曉得一板一眼照規矩來的人,是難以改變生產效率和提出創新的。

文化的基礎建設

根據地區性、在各地建立屬於該地區的蔦屋書店或市立圖書館,現在已經成為 CCC 公司的目標之一。書是匯集提案的媒介,而書店或圖書館擁有大量的書籍,在各地推動書店與圖書館創新,就是在各地建立提升智慧資本的據點。

文化產物在今後會成為人們生活中不可或缺的基礎建設,而建立文化基礎建設,就是 CCC 公司的存在意義。

這是生活型態的革命;若能提出擁有各式各樣生活風格的提案,使顧客受到特定生活型態的吸引,進而達到認同與消費,在最大化顧客價值的同時,也完成了企業所想追尋的目的。

打破制式報聯商,搞清楚方法和目的,不僅增加效率,進一步還能使你掌握自由來實現自我。

增田宗昭從自己的創造中,產生出超越自己意圖的成果,甚至是再衍生出下一個成果。零不管乘上任何數字,都只能得到零,直到創造出一以後,數字才會因乘法而有所改變。

倘若閱讀《知的資本論》成為你創造「一」的契機,那就是這本書最大意義的實現了。

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註:本文部分內容出自天下文化出版社《知的資本論》,INSIDE 獲授權引用。

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