當 Kindle 新產品訊息洩漏後,我從亞馬遜緊急作戰的 37 分鐘中學到了什麼?

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本文轉載自 合作媒體 36Kr

編者按:新產品發表前,一般都會做好保密工作,然而現實生活中可能會出現百密一疏的情況,面對保密內容洩漏,公司又該如何積極應對呢?Kindle 特別優惠版發表前就遇到了產品訊息洩漏的情況,當時的產品負責人 Ibrahim Bashir 介紹了在新產品訊息洩漏後他帶領團隊進行的一系列舉措和從中汲取的 16 個經驗。

2011 年 4 月 11 日上午,在計劃發表第三代 Kindle 特別優惠版之前的幾個小時,訊息被洩漏了。片刻後,在西雅圖會議室的 20 個人迅速調整設備。37 分鐘後,該裝置正式推出並可供購買,Jeff Bezos 也準備在新聞採訪中讚美這個產品。

如何在不到一小時內推出新產品線?對於初學者來說,Kindle 團隊準備的驚喜和他們平時定期推出的更新是一樣的。隨著科技觀察者和尋求新聞的記者們對下一代 Kindle 的嗅探,出現了一個很有可能是真實的情況:訊息會比團隊預想的流出的更早。

不過,準備加速產品發表是一件事,然而意識到你的產品正成為當前最火的小工具,而你又不能提供足夠的購買,那又是另外一件事了。

Ibrahim Bashir 是當時 Kindle 的高級經理,現在擔任 Twitter 的專案管理和工程主管—是當天的掌舵人。現在,經過幾年積累的經驗,他在這 37 分鐘收獲到了難得的經驗教訓,將幫助創業公司在發表日處理任何試驗或動蕩。

經驗 1: 不要和洩漏做抗爭

面對消息洩漏,最有效的回應隨著公司上下和發表前後變化。在一些情況下,你也許需要做出否認;但在另外一些情況下,「任何新聞都是好的」,這樣就是可取的方法。或者比如說蘋果公司,該公司已經完全忽視了所有的噪音,不斷推進自己精心策劃的發表計劃,那就不要在訊息洩漏這件事上浪費時間和精力。

在這種情況下,Kindle 團隊知道他們可以利用任何早期的小道消息,以及隨之而來的網站流量。「我們想引導洩露,」Bashir 說,「為了幫助確定推出產品的最好方式,以及可以發表的最早日期,即使這種推出的方式會讓我們有點兒不舒服。我們的 Kindle 銷售團隊確立了一套規則。因為如果新聞在預定發表之前超過一周洩露,我們的團隊就沒辦法大展身手。洩露的時間太早,客戶會由於漫長的等待變得疑惑而喪失興趣。然而,在洩露一周之內將立即推動產品發表。」

經驗 2:在發表計劃中添加部分發表或快速發表的內容

作為應急準備的一部分,該小組還確定了在發生洩漏時如何修改發表計劃。那就是從洩漏到系統中斷到意想不到的競爭對手,有很多原因可以促使一個公司需要在大型發表計劃中迅速行動。

在這種情況下,Bashir 知道如何將發表時間縮到最短。「洩漏腳本」甚至在其啟動電子表格中有自己單獨的一列計劃。一旦你達到了發表計劃的基本要求,你知道搜尋組必須工作起來,活動必須看起來正常,定價必須是正確的,客戶必須能夠購買和訂單可以確認。多虧了對於理想發表和訊息洩漏情況的多次演練,他甚至可以掌握整個計劃需要的時間。

有一個基本必需條件和發表演練的列表是至關重要的,因為你會對自己公司的工作速度有預設立場。「發表團隊總是要求更多的時間,因為你不希望任何人在房間裡感覺壓力,」Bashir 說,「公關團隊和其他人都希望縮短時間。我們可以在 15 分鐘內完成嗎?為什麼我們不能在 15 分鐘內做呢?」

這一切最終歸結起來是你需要多長時間來完成必要的事情,並達成共識,哪些專案不必做到完美的程度。「在訊息洩漏的情況下,客戶在接下來的幾個小時是無法寫出評論的,這是我們必須承受的。或者,客戶可能會看到一些虛假的搜尋結果,這也是我們必須承受的。在進行了談話並完成了試運行後,團隊得到了一個每個人都很舒服的數字。」

所以當發生訊息洩漏,倒數計時已經開始,每個人都知道他們要處理什麼:而我們有 45 分鐘的時間。

經驗 3:計劃囊括每一個細節

專案團隊在專案的最後幾個星期被隔離在作戰室中準備產品發表。(如果事情沒有按計劃進行,則準備進行應急計劃)那一天,負責監控社群媒體的 Comms 團隊的成員注意到了一個明顯的消息。公關人員跳槽了,事實越來越清楚:消息真的洩漏了,而且已經發生了。

如果你是一個處於早期階段的創業公司,你可能會認為因為這個最新消息,全世界打算一起破入你的大門。而一個主要產品推出的機制,包括優先順序、精心規劃和明確的授權已被廣泛應用。不過這時也許你需要處理一個新的競爭對手,比方網站停運。

之所以成立作戰室,絕非只是一種心態。它是你要創業必須鍛煉的肌肉,而且絕不僅僅只是為了發表。

這個特別的作戰室被安置在亞馬遜產業園的 Kindle 大樓裡,所有的細節都以減少衝突為前提。「我們需要一個空間,其他亞馬遜員工可以輕鬆得進入和離開,這限制了我們一部分的空間。」Bashir 說,「我們選擇了最靠近前門的房間。因為它在一樓,沒有電梯擁堵。我聽說過一次電梯擁堵—你不能讓這種事發生在你身上。細節由機會來決定,這裡甚至有一張放滿食物和飲料的桌子,我們也計劃從最近的自助餐廳批量運送補給。」

經驗 4: 明智而謹慎地選擇在房間裡的人

我們也要仔細考慮誰能進這個房間。「在房間裡要有決策者和把手指放在按鈕上的人」,Bashir 說,「在房間裡只會有兩種人」。

所以要怎麼挑選人員呢? Bashir 把決定交給每個參與發表的部門。「你告訴那些團隊,我們要有一個作戰室,我們將要在裡面做決策和處理問題。請選擇一個人在房間裡。」Bashir 說,「每個團隊堅定選擇的那個人是關鍵,我們沒有時間去承擔意見不統一的風險,你需要同一個聲音。」

選擇合適的代表有很多需要考慮的因素。這裡有一些關鍵問題需要考慮:

  • 誰專攻這個主題?

  • 誰有所有權?

  • 誰抗壓能力強?

  • 誰有相關經驗?

  • 你想讓誰參與進來得到鍛煉?

有些時候領導們更偏向於自己待在房間裡;有時候他們偏向於讓專家進來。這個房間是這些人的組合。但是在某種程度上來說,你只有在倒數計時開始的時候才能真的知道情況。「有的人喜歡腎上腺素,有的人不喜歡。」Bashir 說,「直到你和他們都進入了作戰室你才能明白真正的情況」。

同樣重要的是,「誰不在這個作戰室裡」。每一個多餘的聲音都增加了不必要的分心或分歧的風險。對執行人員來說,有人監督或有團體的空間,都比沒有人壓力還要大,而且壓力往往會是雙倍。「有一次,一個高級且資深的成員想加入戰爭室,看看方案是如何做的。然而,在這種情況下,他不會做出任何決定或按任何按鈕,卻有可能造成執行成員的分心。」Bashir 說,「他的存在不會對團隊有任何影響,除了可能把他們趕出去。這在時間緊迫的情況下可能會產生巨大的影響,所以不讓管理者進作戰室是最好的,可以讓他在事後做總結。」

在作戰室裡還不需要誰呢?產品經理。在你向公眾推廣主要產品時,關於你的談判環節已經過去了。「所有積極的員工在設備特色和產品市場的話題已經被決定好了。你現在需要的經驗是銷售經驗」,Bashir 說。

經驗 5:讓你的聲音真正被聽到

由於沒有一分鐘能被耽誤,Bashir 作為新產品線的高階經理,在行動中心擔任「發表經理」的角色。「而如果你見過阿波羅 13、NASA 房間,它看起來其實就像那樣,」他說。

在產品發表的準備過程中,團隊要考慮所有事情,細到他們要用到的實際工具。現在,Bashir 冷靜地帶上耳機麥克風。「在我們演練的時候,每個人都說,『你說話聲音太小,你需要一個麥克風』。」他說,「這就是為什麼演練至關重要,你只是在概念上知道要有活力和喧鬧聲,但是你沒有經歷過。如果我們在發表的那一天才知道他們聽不到我的聲音,我們就不能發表了」。

帶上耳機後,Bashir 拿出了一個白板,列出了團隊需要記住的關鍵事件——他們絕對不能毀掉的里程碑。像這樣的工具實際上支援和保留了 Bashir 的聲音,留下了最重要的溝通。

Bashir 說,「我們在角落掛上白板並提供色筆,以防一旦需要被注意並標記的重要事件發生時就能派上用場。另外我們也在房間中央的螢幕上投影每個任務的電子表格,並重點標記其發生的重要事件。每個任務都包括預計的完成時間,所以我和房間裡的任何人都可以快速評估我們是否達到了 45 分鐘的期限。」

「你不會想要房間裡的任何人來問你現在處理的進度,公關人員和我們進行過演練,所以他們只需看投影公告板就能知道五到十分鐘內發生了什麼和即將發生什麼,然後打電話彙報上級。」Bashir 說道,「他們會說這是團隊的進度,這是預計的 15 分鐘內會發生的事,這會讓所有人都保持鎮定了解情況。」

經驗 6:給房間裡的每一個人明確的分工和責任

實際上在發表過程中你最有價值的工具是人。接下來我會進一步解釋原因。

我們的目標是確保房間裡有最符合要求的人,所以不要過多考慮頭銜甚至擅長方面。「我們有一個採購,他的工作是在亞馬遜上購買不同銷售類別的產品,但是他曾經是一個目錄系統專家。」Bashir 說,「我們將他拉入產品發表的隊伍裡,提高速度,他知道如果我們的目錄有什麼問題,他要和誰去談這個問題。」

經驗 7:有結構和階段的發表,也要有明確的進入和退出標準

作戰時已經建立並開始運行,主要成員已經到位,我們可以開始行動了。Bashir 的電子表格清晰而詳細地規劃了每一步行動,下面是行動步驟:

  • 亮出細節單

  • 讓購買鍵發揮效用

  • 讓搜尋和活動開始運作

  • 讓訂單確認正常運作

  • 發表新聞稿

  • 解除新聞封鎖

在特定的發表計劃裡是不能後退的,但是可能會遇到你想要或者需要撤回的特殊情況下,或者取消發表的情況。無論情況多麼特殊或者緊急,你都需要一步一步的執行。

在消息洩漏的情況下,即使你知道你的走向需要改變方向,你仍需按部就班的運作,不要跳躍前進。

經驗 8:有條不紊得安排一系列產品功能的上線順序

亞馬遜像其他大多數科技公司一樣,首先在一個隱形的區域建立新的頁面或功能,保持它們隱藏的狀態,直到對的上線時機。而依據最簡單的級別,接下來的 45 分鐘你將讓一系列功能「按順序上線」。

「你打開一個功能,看看它如何反應,然後去按下一個開關,」Bashir 說。所有眼睛都在看房間的螢幕上網站流量和其他關鍵系統的顯示,他的團隊有條不紊地進行他們的列表:首先錄入詳細訊息,然後他們確認產品網頁是否看起來正常,所有 URL 正常。當它發表的時候,你不能做回滾、創建編輯、複製和黏貼訊息。任何人工努力都會導致錯誤,特別是在緊張的情況下。

當然,並不是每個公司都有亞馬遜級的基礎設施。即使是最有錢的創業公司只能實施這些開關的某些版本。「現在就有公司,會賣你 A / B 測試框架和逐步的功能推出,投資這個軟體」,Bashir 說。

經驗 9:區辨你和他人的差異點和主賣點,並努力捍衛之

儘管並非每一個細節都隱藏在產品功能之下,畢竟效率在這樣的時刻才是至關重要的,但有一件事情一定勝過它。那就是你的差異點。

「這是致勝絕招,也是你的競爭優勢。如果你是一個創業公司,你賣的東西也許不是為了價格,那會是什麼?是產品曝光的時刻嗎?是合作夥伴嗎?是一些讓人『哇』的功能嗎?你認為能夠賣出你的產品的點就是你為了曝光產品應該保留的點。」

對於 Kindle 負責特別優惠團隊來說,價格是大揭秘的關鍵要素。在準備發表時,他們已經為裝置及其附件構建了目錄頁,根據每個產品的關鍵程度輸入細節。「例如,對於 Kindle 商品頁,我們填充所有的顏色、上傳圖像、投入價格、輸入一切。」Bashir 說,「它是分階段的。當專案開始時,我們沒有這樣做。大概不到一個星期之後我們就做了,因為我們認為如果它被洩漏,那就好吧。人們知道出現一些新的價值 $ 29.99 的商品頁。」

裝置本身的定價是一個關鍵策略。它非常接近戰略核心,使它在那個早晨成為少數未預先填寫在系統的產品細節之一。現在,它是已經發生的事件,這不是簡單地發表一個單一的產品頁面的正確價格,還有確認電子信件和標籤以及需要更新的客戶支援系統。

可能發生的最糟糕的事情是有人看到虛假的價格或不正確的價格。你基本上需要去等待所有需要標價的系統確定價格,而直到那個標價結束,頁面都不是真正在運行。這個是以分鐘為計算的延遲,但是我們都只能等待,因為這是一個重要的事情。

經驗 10:二級利益相關者的準備

當發表團隊正在進行一系列他們做夢都可以背下來的任務時,一個更廣泛的團隊應該隨時待命,他們只會收到一個模糊、即將加入行動的通知。「如果你的服務、app 或者你的產品現今要發表,你必須要將很多分散式系統運行的很好,」Bashir 說道。

當你想要將高級機密告訴一個必須要知道的小組時,你確實需要給二級團隊一個警告,他們可能要處理一些將要發生的事情,並且要迅速的處理。「我們會讓他們時刻準備並且告訴他們在接下來的 72 小時裡可能會發生一些事情,我需要知道他們隨時做好準備,並會以最好的方式去處理問題,」Bashir 說道。

在這次特別發表的過程,客戶審核小組召開了電話會議。因為帶有特別優惠的 Kindle 在技術上不是一個新產品,而是現有裝置的一個變體,它在同一個 Amazon.com/Kindle 頁面上提供。人們謾罵這件事,並開始針對廣告上的版本發出評論。他們寫著:「廣告上的產品是糟糕的⋯⋯」而你卻不能阻止他們,因為在系統中他們的確是一個產品。

Bashir 想讓他負責審核顧客評論的同事,取消無效評論。但是那個團隊的原則很堅定,無效評論需要投票淘汰。「我們不得不解釋說,我們沒有時間拖延,」Bashir 說,「我們認為該客戶針對該廣告上的產品做出的評論是假的,因為該產品還沒有出貨。這個評論是不合法的。」

最後審核小組想出一個替代辦法。「他們說:『好吧,你們應該有一個獨立的預售頁面,客戶不能在這個頁面上寫評論。』然後我們接續討論:我們想給客戶選擇,在以新產品是原產品的變體下,讓客戶選擇要看見廣告或者不要看見廣告。」

此時,時間不斷得在倒數中。我望著時間思考,接下來我們還有 X 項任務要進行,最終,我告訴審核小組「你們必須解決這個問題!」然後,事件升級,審核小組被推翻,虛假的客戶評論也被移除了。

經驗 11:接受有分歧和承諾的文化

那是亞馬遜領導力原則的核心,也是任何公司都應該有的哲學道理。任何人都可以闡述他們的看法,但是一旦決定了對於客戶來說誰是最好的選項,其他員工都不能再有異議。

有分歧和承諾的文化是對我們的提示:這並不是你的團隊的興趣所向或者你的自尊心,我們考慮的中心點是對於客戶來說什麼是最好的選擇。

「在這個案例中我們的問題是:我們是否在談論審核小組擁有的審核經驗,還是 Kindle 銷售團隊的銷售經驗?而最終我們的決定是,在那個時刻,我們討論的是 Kindle 銷售的經驗。而在以 Kindle 銷售經驗為前提下,我們同意回到談判桌,重申我們不能讓審核組標記東西。」

經驗 12:做好主動改變你的原則的準備

這就提出了 Bashir 從特別優惠版的 Kindle 發表案例中學到的另外一個重要的經驗:發表,尤其是加速變化的發表也許會要求你改變自己的原則。

當 Kindle 發表的時候,團隊使用了很多方法—最顯著的應該是搜尋方法。當團隊發布消息的瞬間,大量的人開始搜尋你的新產品,你想讓客戶盡可能簡單地找到產品。而不意外的,發表團隊會極盡所能地讓新產品保持在亞馬遜網站的置頂狀態。

公司的搜尋團隊卻有另外一種看法:他們有自己的哲學並且相信有組織的搜尋。用流行演算法計算出來的結果會浮現在網站頂部,但是他們不希望搜尋結果有任何水分。如果你是發表團隊,你會這麼想:我不在乎你的哲學,我要人們至少在發表的幾個小時內看到置頂的新產品。

最終,搜尋小組勉強同意手動調整任何惡意的搜尋結果。「但這是你預先討論後換得的結果,」Bashir 說,「也就是說,盡可能遵循經驗 13。」

經驗 13:在發表前盡可能地預先決定

「有些事情,是必須要在當下決定,因為 A)它們無法事先被看見,以及 B)在運行中的數據是會不一樣的,」Bashir 說,「不過除非你在當下的時刻發現了新的需求或者新數據,否則如果可以,你都應該先做好決定」。

比方,要是你等到事發,才讓搜尋團隊進作戰室是沒有道理的。而 Bashir 也因此提前解決了兩方在遇到該事件上做法處理的差異。

經驗 14:不要埋怨別人

不過當然,產品發表和其他重大舉措幾乎不可避免地會出現你不能預測的問題,然而當事情發生時,不要浪費時間或精力去指責沒有做好的團隊。

在 30 分鐘左右,Bashir 的 Kindle 在推出後碰了誰也沒有預想到的釘子。因為 Kindle 團隊與亞馬遜 Prime 團隊不約而同破解了網站的主要產品詳細頁,並在頂部添加一個導航欄位。而對於同時擁有 Kindle 和 Prime 帳號的人來說,兩邊的導航欄相互產生了衝突,不過在 Bashir 聯繫了 Prime 團隊之後,他們同意放棄導航欄位,並等到程式碼修復後再進行配置。

責怪是無效的,但是從暫時的問題中學習是很有價值的。我們有一個可以學習的清單—這是怎麼發生的?這就是經驗 15。

經驗 15:監測你的學習成果

此刻,不斷流失的時間需要你列出所有不必要事件,記錄下這些問題,並將之指派給同一人處理。

在 Kindle 發表過程中,這個任務掉到了 Bashir 老闆頭上。「在最火熱的時刻,我記錄下某些確定的事,而在那之後,我們開了一個回顧會議」。

優先學習是最小化指責的一種方式。明確溝通誰負責這個,誰負責另外一個。在發表前,在這兩個星期的每個晚上,Bashir 向整個專案團隊發送了一封電子信件,詳細說明了誰需要進入發表室、報告應該是什麼樣子、以及每個人在那裡的原因。「從來沒有任何混亂。即使人們可能對事情感到驚訝,可能會抱怨或表達他們的意見,但是沒有人會互相指責。」

經驗 16:做好自己的收尾工作

最後,Kindle 特別優惠版超出預期,只需 37 分鐘就可以上線。這是非常值得感謝的政策,提出了一些不能快速解決的非必要問題,這些問題在裝置上線後就沒有發生。

是的,團隊沒有喘息的時間,Bashir 摘下了耳機,團隊花了一些時間去欣賞他們的成果。「一旦這件事完成了,我相信迎接我們是的甜甜圈和杯子蛋糕,」他說。

然後,負責公關的成員離開作戰室查看各個高層的採訪。銷售團隊開始檢查銷售量。而其餘的團隊將混亂的場面恢復成整齊的樣子。有一個 Kindle 頁面,沒有調整成漂亮的類似 Prime 的頁面設計,App 看起來不正確,一些確認訂單列印也不正確。

「我們需要完成所有正常的發表過程中要做的事情,」Bashir 說道,「時間正在倒數計時,這些不是你首要擔心的事情,你仍然要處理它們。那會讓你一直工作到最後,但是直到所有發表的問題都被解決之前,你的工作都不是真正意義上的結束。」

總結

在產品發表之前,預先決定一切你可以做的,特別是在作戰室內的參與者將會是誰。謹慎選擇在房間裡的人,每個人都應該有明確的角色和責任。(高級主管可以聯繫到,即使他們不在場。)領導發表與團隊做即時全面的演練。當發生消息洩漏時,不要和它鬥爭。發表應該被階段性的做好進場和退場的標準 。但是當新的情況發展時,應該有一系列的切換。而如果你正在使用作戰室,要準備容易聽到和看到的裝置(耳機,小板凳);時時跟進你的經驗學習,並做好收尾工作。

「一個硬體團隊會在他們有準備好生產元件後宣布成功;一個軟體團隊會在他們的 final bits 進入工廠後宣布成功;而一個發表團隊會在顧客人手一個產品的時候宣布成功。」Bashir 說,「我們和客戶服務團隊坐在一起解決出現的問題,然後我們繼續進行,總有下一個發表計劃。」

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