傅盛:一家公司的 CEO 該如何做戰略?

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本文轉載自合作媒體 36kr,原文來自微信公眾號「盛盛 GO」(ID:fstalk),作者獵豹移動 CEO 傅盛。

最近,我開始重新思考一家公司的管理。

去年,我寫了一篇《一家公司的 CEO 該幹什麼?》,講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路,我在思考:目標從哪裡來?如何尋找路徑?資源怎麼去投?

回頭看,獵豹上市以來,一直遭受質疑。即使收入成長率達到 120% 到 130%,別人始終認為海量用戶是假的,工具軟體沒有足夠壁壘,中國公司海外商業化就沒有成功過等等。

總之,一句話,你為什麼就可以做到?

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然,獵豹已經漲到 40 多億美金,最高超過 50 億美金,行動收入超過 PC,七成來自海外。在 PC 為主業的中國公司中,獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考:我當時為什麼會選擇這條路?這條道路又是以怎樣的方法映射下來?

現象即規律。當某個現象發生時,一定有某種規律。CEO 必須要透過現象看規律。千萬不要認為這傢伙就是運氣好,富二代,會行銷。

如果簡單這樣看問題,很容易變成一個批判者,而不是創業者。別人強了,一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣,本質是因為找不出規律,只好說是運氣。

一家公司從一開始,就該知道想成為什麼樣的公司,並且知道該怎樣做。對一個創業者來說,最開始並不一定知道,但可以透過提取規律,不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為,一個 CEO 的戰略修養。

問題來了,什麼是戰略?

前兩天,我們請專家給獵豹做診斷,最後結論還是一家創業公司。當時填了一個公式:公司的好壞 = 戰略 * 執行。

沒錯,這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司,組織一旦脫節,戰略就實施不了。但也有一個問題,它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎?

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要,創業者就會願意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強,於是在執行力上,就會花越來越多的時間。但很快,他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是,他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前 CEO 約翰·史考利提了一個詞叫(zoom in)抽象和(zoom out)聚焦,前者指從戰略高度看整個行業方向,後者指把每個細節做到極致。既能看大局,又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的,就是開放性的環境下,找到方向。這方面,美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考,而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對,選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉,不可同語。前者強於方向,後者強於執行。而今天的大環境,執行已經被認為很重要的前提下,方向反而成為我們最缺的一環。

我並不是說,執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下,找到一個正確的方向,這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎?

未必。以中國公司視角看,很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了記憶體晶片,當日本公司進入這個領域時,他們發現做不過,只好放棄,重新尋找了一個 CPU,在一個新的 CPU 方向上,變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最厲害的在於:它建立了很好的視野,在這樣的視野下,打下從 0 到 1 的基礎,然後用更好的方向,彌補執行力的不足。當然,同一個方向,戰略差不多的情況,只能靠執行取勝,比如製造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知:思考整個方向和商業模式的重要度,遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時,對這個點的思考就太少。

比如開個大會,做 PPT,為新公司尋址,做起來又很容易,每天看似都很忙,時間瞬間就沒了。為了公司,認真努力,不睡覺,出生入死,滿心自豪感,連自己都感動了,但在戰略思考上,乏善可陳。

戰略這東西確實太虛,不容易想清楚,腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後,整個公司容易被執行,帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼,結果發現實際做的另一回事。

前不久,我讀完《三體》,這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到,這個世界不是線性發展,而是一個接一個,一格一格,不停向上跳高。火發明的時候,世界跳了一格;原子能發明的時候,世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼裡,鑽木取火和航天發動機沒有本質區別,都在同一個維度。就像他們對人類說的那句:你們都是蟲子。

所以,這一年我深切的體會:要花時間,把一個事情想清楚,站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考,降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向,執行的時候比別人更凶狠。

我一直認為,小米開打的時候,就是一場必贏的戰爭。市場容量,打法,切入點,雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時,手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機,沒有經驗。但實際上,雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手,幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題:到底什麼是戰略?

我重新修改了那個公式,我認為,戰略=(方向 * 10)* 執行力。一家公司的方向或選擇,還要再乘以 10 倍,最後用強悍的執行力,在足夠多的時間,變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是:執行力也是戰略的一部分,好的戰略,不依賴於好的執行力。

創業時常有一種錯覺,靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力,大家很有經驗,最厲害的人,肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭,它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全,算是整個行業足夠有經驗了。那個時候,360 蒸蒸日上,上市後迅速成長,行業裡最好的人都能拿到。你發一個版本,它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員,用最多的宣傳資源,再向所有的用戶廣播說,它是最先做的。它把全國人都叫醒了,而你只是在一個小山頭,叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情,你基本無計可施。執行力好,也變得不堪一擊。

所以,一定要想清楚執行力到底是什麼?

有時候,我們大言不慚,說巨頭不重視,想不到,不這麼幹。如果你把公司的創業,建立在人家想不到的基礎上,那太難了。萬一人家想到呢。你怎麼證明他可能想不到。

當時我們做毒霸,幾乎集全公司的力量,但就是追不上去。執行力比不過,只能不停創新。你做一個,他抄一個,還比你更好。後來我想明白了:在 PC,尤其對手視野範圍之內的任何安全創新,你都是打不過的,反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力,遠遠超過你的想像。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎?還是他們沒有用真正的執行力打你,或者那只是一個邊緣的旁支業務?

這些都要想清楚。戰略思考,不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之後,開啟一場戰役,才能勝券在握。

我一直認為,帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前,就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆厲害的合夥人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》裡講過,小米的一張海報都要反覆修改無數次。因為這張海報要發表給幾千萬用戶,那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差,所有東西都卡住了。

那麼,你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性?如果沒有能力,這件事就不能做,就不是好戰略。好戰略,就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分,把關鍵性的執行點,作為戰略範疇考慮進去,也是 CEO 管理中的一個核心點。

那麼,如何才能制定一個好戰略?

我總結了一個戰略三部曲:預測-破局點-All in。預測就是想方向,尋找破局點就是找關鍵,All in 就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

先說戰略第一步:預測

預測就是找到大風口,做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候,你就成功了 99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點,他一直總結,40 歲之前相信人定勝天,總覺得自己最強;40 歲之後領悟到,找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了,努力未必成功。過去,我們只是苦哈哈幹活,相信書山有路勤為徑,一去美國才發現,美國人工作那麼悠閒,世界很多發明卻都是他們幹的。

其實,本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。

我第一次見雷總,他就問我,怎樣為三到五年做一個推斷?當時我不清楚。後來,我就想怎麼透過三到五年在行業上建立一個格局,然後再用這個思路反推今天該幹什麼。這方面我想的還是不夠。

阿里巴巴上市的時候,我感慨很多。我覺得,阿里巴巴上市最成功的不是馬雲,而是孫正義,一夜之間成為日本首富。這一切,無非就是在那個時間,他做了一個預測——電子商務有前景,馬雲很厲害,中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。

雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金,所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻,馬雲太能唬弄,幾乎所有人都這麼覺得。但楊致遠就是做了這麼一個決定。

當然,預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想,自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。

具體到怎麼做預測,我認為有三點:

第一點 是穿過未來看現在。找到一條正確的路,怎麼走都是對的;而走在一條錯誤的路上,全力以赴都不行。

很多時候,我們需要站到一個更大的高度回看現在,用預測在大方向上的清晰,去極大地緩解你在執行方面的依賴。

第二點 是不斷仰視,空杯學習,相信現像即規律。不要看到別人強了,就覺得這個沒什麼了不起,那個也沒什麼了不起。要思考,滴滴為什麼成長那麼快,O2O 意味著什麼,為什麼這麼熱,自己可以找到怎樣的機會?

我們當時做獵豹,在極困難的情況下找到了「國際化」這個點。就是因為我們發現,在 Google 工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用,而且工具 App 的下載量是社群類的一半。兩款排名靠前的工具應用,竟然都是來自中國的工程師。

現像即規律。我就在想,我有 2000 人,他們只有一個人,如果全力以赴,還不能做到第一?接下來,我們就開始在這個機會點全力投入。

第三點 是偵察兵模式,不斷試錯,用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間資源,就是不斷試錯。口袋購物的王珂,做微店,一個禮拜就上線,不停測試,小步快跑。

小步快跑的核心是什麼?就是不停打怪,不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布,人家早起來了。當公司到一定規模,再派一些偵察兵,做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master 這款產品就是一個四人小團隊發現的。

預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來後,用怎樣的視角去判斷它,修正它,完善它。我總結了三條預測的準則:

第一個準則:創造新市場,不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次,兩年前就不做 PC 了,直接殺入行動。我相信兩年後的獵豹,行動會更強。

這樣的例子很多。我去台灣拜訪過趨勢,他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎麼做,企業市場又是他們最好的收入來源,於是他們就不停地派精銳加強。

從收入角度來說,他們每年財報成長 10%-20%,看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說,趨勢在過去市場投入太多,最終變成了一家傳統的公司。

當你不斷進入過去的市場,跟過去的市場巨頭做鬥爭時,就會在原來的市場,投入更多時間和精力。這場戰役,短則兩三年,長則四五年。進也不是,退也不是,陷入泥潭,極其痛苦。

所以,那年 360 宣布做 PC 搜尋的時候,我們就很開心。因為 360 進入搜尋,兩三年內,這個市場,肯定拿不下。實際上,受 PC 搜尋的掣肘,360 也錯失了行動的先機。結果 UC 做了神馬搜尋。搜狗借助微信打開行動搜尋。一步慢,就步步慢。

第二個準則:邊緣切入,尋找垂直市場第一,甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打,總堅信自己是戰神,最後都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。

「第一」有多麼重要呢?首先是心理上的重要。我們做海外,經常受到質疑,投資人見面都問,中國公司行得通嗎?你怎麼證明可以做好?事實上,我沒法證明。但我清楚,只要海外做到「第一」,不管怎麼樣,一提這事,就很鮮明。

因為只有「第一」才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的「數一數二法則」。這個時代就是「數一法則」。變成「第一」後,就可以從「第一」的位置真正往下切。

舉個例子。大家都覺得 Clean Master 很小,去年 1 月份,我們用 Clean Master 推了一款安全 APP,僅僅一年下載過億。過去的 18 個月期間,月度活躍已漲到 1 億,非常快。這說明了什麼?就是因為你有了「第一」,才可以輕鬆創造「第二」。

第三個準則:不仰攻,不依賴執行力。我做 Clean Master 國際化的時候,曾經反推過,如果 360 實力比我強很多倍,這場仗能贏嗎?答案是肯定的。因為我幾乎把所有高層、人力、資源全部傾斜。公司從上到下,在清理這個點,來回橫切。這種態勢,對手沒法比。

我也總結過,360 安全衛士為什麼能成功?其實作為產品經理,當時能做起來,有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強,做這款產品也很有感覺,但最重要是的國內安全形勢的變化,以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取,沒在這個領域投入精力。以上因素最後形成一個扭力,促成了 360 安全衛士的成功。

後來,當我碰到美圖秀秀之後,我就崩潰了。光有執行,也不夠啊。一會兒眼睛大一下,皮膚白一下,我也不會啊。所以,等到做 clean master 的時候,做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前,我就想好要把獵豹做成國際版的 360。

但是,光有預測是不夠的。找到這樣的方向之後,怎麼去切?切,不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。

戰略第二步:破局點

預測之後,就是找到破局點,找到那個一舉撬動全局的關鍵點。

今天,整個行業因為資本介入,出現了很多流行詞,比如布局、閉環等等。很多創業者問我,是不是先布局?光做硬體不夠,要做軟體,還要做社區等等。當你這樣思考的時候,首先就陷入了大公司模式。

你要思考,與大公司區別何在,破局點在哪。如果沒有突進的點,跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸,為什麼你能贏?因為你想贏嗎?因為我人挺好嗎?這些都沒有意義。

所以,要找到那個尖錐一樣的破局點。

微信紅包就是一個經典案例。騰訊 3000 多萬的支付用戶,持續投入多少年,與阿里巴巴一樣的機會,多大的投入都打不動。後來出來一個微信紅包,現在跟阿里的日均用戶差不多了。春節當晚的峰值,幾乎超過了阿里雙 11。當時馬雲寫內部信件說珍珠港偷襲,我認為不是珍珠港偷襲,而是八旗兵入關。即使坐擁百萬雄兵,也抵不過一個聚焦的點,來回反覆的衝擊。

我說過,每一個中國人的心裡都有一個萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀,很有民族自豪感,但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因為它太長了,擺太多了,擋不住尖錐來回的刺穿。

這就是破局點的作用。

這個破局點有多重要呢?從創業者的角度來說,這個點就是生死存亡之點。如果找不到這樣的點,你就不可能切進去。

此外,破局點一定要配合大方向,配合整個大預測。因為這是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機就是這樣的破局點。透過手機這個點切下去,整個行業都被改造了。破局點的尋找,本質上是產品形態的需求。在產品形態和用戶體驗上,找到用戶為王的那個點,可以把整個行業都掀掉。

工業時代,沒有生產線,生產不出產品。那叫生產稀缺。今天是生產過剩,消費者主導的時代。時代已經完全變了。

當英語老師都可以做手機的時候,這代表我們已經站在全世界的生產能力都能被組織的點上。即便沒有行業背景,你只要找到一個點,做好一件小事,就可能改變世界。

再往下說,這樣的破局點有什麼特徵?我認為是極簡、差異化和自增長。

首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚,這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包,他就給了八個字:行動、社群、金融、遊戲。

這樣簡單的詞,能被大眾接受,非常重要。行動網路時代,選擇太多了,用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。

比如 Snapchat。第一次用的時候,我就驚呆了。打開後直接就是一個照相機,簡單到直接拍照。我們做產品,都要去做個「+」,再加個「拍照」等等。就是這 5 秒的時間,用戶的拍照意願可能就沒了。也是這樣簡單的點,使得 Snapchat 形成了強差異化,與 Facebook 完全區分開了。

這個點有自增長,也很重要。我們做 Clean Master 的時候,那時團隊只有幾個人,從幾千個下載漲到每天下載二三十萬;而另一款產品電池醫生已經有了上億用戶。後來,在廬山會議,我做了一個艱難的抉擇:把所有資源全部投到 Clean Master。很重要的原因就在於,Clean Master 有自增長,而且從產品角度看,它還會持續成長。雖然兩者存量差異很大,但我要看新增量,要看未來。

當然,有人會說,產品不一樣。比如 020,為了滿足司機需求,他們自己佯裝乘客打車,讓司機覺得有用戶成長。儘管如此,它也必須有自增長,有自然傳播,如果沒有這個點,說明沒有突破。

最後,找到這個破局點以後,不要有任何猶豫,一定要 All in。

戰略第三步:All in

任何時候,資源永遠稀缺,尤其是精力。一旦確認這個機會點,不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上,尤其自己的資源。想盡所有辦法,努力到無能為力。

在前期預測的過程中,不管是小步快跑的偵察兵,還是小組化的偵察兵,或者快速迭代的偵察兵,最重要一點就是,要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏,一擊即中。

韓信打仗,沒有那麼多名將。他跟項羽相比,單軍作戰能力差很多,但最後他用所有的資源,布置了一個十面埋伏。即便三千名將,也逃脫不出。

所有資源的環繞,既為打退競爭對手,也為更快獲取經驗值。

當時我們做 Clean Master,投入了上百個工程師。有投資者問:我們的壁壘在哪裡?我就說,這個星球很難找到一個 200 人的工程師團隊,只做一個清理的 APP。所有高管團隊全部聚焦在 Clean Master 這條線。在 APP 的每個點上的投入,都比競爭對手強 5 到 10 倍。

除此之外,Clean Master 在 Google Play 上的用戶評價,每一個我們都有專人回覆。無論用戶用阿拉伯、日語或英語,都有相應語言回覆。回覆以後就會變成意見,立刻改善產品。

後來我們加速商業化。資源的投入幾乎又上了一個新台階。我們完全沒有經驗,每天都開例會,對各種產品細節,尋找破局點。三個月內,收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平台,全力以赴投資源。

這些都是在創業過程中完成的。一分錢當兩分錢花。雖然創業早期,節約也很重要,但找到方向後,驗證了自增長,投入就要堅決。

有時候晚做,就喪失機會;早做,就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡,就是創業的難度。有時候實在不行了,閉著眼睛做,真的贏了,這就是運氣。或者剛好趕上某個機會點,規律使然。

但千萬不要空掃。做偵察的時候,大軍按兵不動,做更多的推演。一旦想清楚,就要全力投入。我總結了一句話:戰略方向要浪費,戰術執行要節約。韓信點兵,多多益善。

說了這麼多,預測、破局點、All in 的核心是什麼呢?就是製造火車頭。

網路時代的公司,要把它想像成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時,就可以「一招居高臨下」,不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上成長時,又會出現各種糾結痛苦,但最好的事情就是把火車頭做得足夠多,不斷淘汰壞的車廂。

戰略就是製造最好的火車頭,淘汰壞車廂。

CEO 的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時,CEO 需要邁好幾個坎,從一個專業機能的坎,到帶領小團隊的坎,再到點面結合的坎。既要單點突出,又要擅用資源整合。

最關鍵一點,不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡,就會把事情想小。

作為 CEO,既要有大的格局,又要在很小的單點足夠極致。既能 Zoom in(抽象),又能 Zoom out(聚焦)。兩個極端,來回切換。矛盾統一,完美平衡。或許,這就是管理的藝術。

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