Fab CEO 創業以來獲得的 16 條教訓

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jasonphoto credit:Kmeron

導語:寫部落格不是一個 CEO 的工作,過去,Jason Goldberg 常常寫部落格來宣傳 Fab 的增長情況,有人問他,「如果 Fab 做得不好了,你還會這樣分享嗎?」他說:「會的。」實際上,他並沒這樣做。積極發表自己公司的負面數據太難了。過去一年中,Fab 經歷過資金吃緊、裁員等變故,如今有錢也有時間的 Jason Goldberg 反思了過去自己作為 CEO 的不足之處與經驗,他的部落格也將每季更新一次,分享的將是他作為一個創業者的真實經驗教訓。以下是第一季。

從 2004 年我就一直寫部落格(之前在 socialmedian 上,現在是 betashop)分享我創業經驗。一路上許多起伏,成功與錯誤,受益匪淺。我一直將部落格作為一個管道,使初出茅廬的創業者能夠徹悟創業生活中的經驗教訓。我最引以為傲的一篇是《我在創辦 4 家公司中學到的 90 件事》,目前已翻譯成多種語言。每每聽到創業者說我的文章影響了他的創業之路我都倍感欣慰。

不過這種讓人為傲的歷史並未持續下去,我的部落格分享偏離了最初的使命,它變成了 Fab 的宣傳工具。2012 和 2013 兩年,我在 Betashop 上分享了不少 Fab 的數據和訊息,這是超乎其他 CEO 的想像的,而且我明白好多人都欣賞這種透明化的做法。但憑心而論,這種分享有時是有傾向性的;越來越多的 Betashop 文章都被用來分享 Fab 的積極數據。這算不上真正意義的透明化。有人問過我,「如果 Fab 做得不好了,你還會這樣分享嗎?」我說:「是的。」實際上,我並沒這樣做。積極發表自己公司的負面數據太難了。

從現在起,我的部落格將一季度更新一次,分享的將是我作為一個創業者的真實經驗教訓。一年四次的節奏希望能把最有用的東西分享給大家。以下是第一季。

2013 年我學到的 16 條經驗:

1. 創業實屬不易。

創業沒有捷徑,它本就如此艱難。你在試圖做前人沒有做過的事情,你在試圖顛覆市場和在位者。你在試圖改變消費者行為。你在試圖給你的員工出難題。

你必將犯錯誤,必將經歷失敗。這是創業之涯不可迴避的部分。關鍵是你得保證整個團隊打心底里明白「創業必艱辛」這一事實。當公司現金充裕以及快速成長進,這點尤其難做。你怎麼向團隊解釋拿了數千萬美元的投資但他們每天還需要「艱辛地工作」這樣的事實?如何讓你的團把每一美元都當最後一美元來花,而且時刻提防著自滿這個魔鬼?

當然我還沒搞明白這點。我和許多 CEO 犯的一致性錯誤是每天都在努力鼓舞團隊,關注成績而不是損失。關於如何讓團隊始終認識到「創業本就艱辛」這個事實,我有以下以個方法。

不厭其煩地三令五申這些話:創業艱辛,本就該艱辛。就是把這話當「家訓」一樣強調。

除了慶祝成功,也要慶祝挑戰。關鍵不是讓人們專心工作,而是為了確保我們能時不時停下來討論討論公司的短處,以確保將合適的資源用在相應的發展目標上。

讓團隊不習慣的事情變成新的習慣。把人們趕出舒適區。別讓群體思維阻礙了團隊發展的步伐。惰性是一個公司最大的敵人。

評估和計劃——使用正確的績效體系。以成長或為藉口忽視計劃很容易。因此須得時常做考核,做計劃,確保考核體系切中長期發展能力和價值創造。

2. 掌控自己的命運

現金為王。我曾說過創業者最寶貴的是時間。有時間你能夠解決各種問題。但是,為了爭取時間,你得有錢發工資、付房租和營運成本。永遠也別陷入財政困境。當 2013 年我做出削減支出的艱難決定時,有兩個選擇擺在我面前:繼續保持成長並期待融到更多錢,或者是相應縮小規模以控制自己的命運。我選擇了後者,沒錯,陷入這樣的困境是我的錯誤,不過選擇後者的原因很簡單,我不想陷入現金枯竭的境地。有 10 億美金的估值,我們有很多東西要證明,現在我們既有錢也有時間證明自己了。

3. 不是甩手不管,而要大膽製造挑戰和授權。

你聽說一句話嗎?「招募那些比你更擅長某些工作的人,然後不要插手,讓他們放手去做?」——錯。正確的方式是:招來這些比起更擅長某些工作的人,然後掄起袖子跟他們一起工作,並每天向他們發起挑戰。其中的道理是,不管是哪方面的工作,CEO 少不了責任。CEO 的角色之一就是要保證整個公司工作的連貫性,就是確保每個人都朝著同一人願景前進。只有 CEO 能夠向公司最聰明的高管發起挑戰,讓他們擺脫習慣定勢,以新的方式看問題。只有 CEO 能讓公司方方面面的任務變得重要,這最後一點尤為重要。

有時我就某些部門的討論的少了,他們就會認為我對這方面的事務缺乏理解或者不感興趣。「Jason 並不關心運營。」「Jason 並不關心我們賣什麼,只要我們賣出去了。」作為 CEO,切忌發生類似的事情。你對公司各方面事物不能等閒視之,而必須保持充沛的熱情。

4. 作為 CEO,你應承擔全部責任,因為你定下了整個公司的基調。

當你發現自己針對某個主管或經理有這樣的想法時——「他們要是做出更明智的決策,我們現在就不至於如此了」,趕緊打住吧。請把矛頭轉向自己。「要是我堅持要他們按我的方式做就好了」,這樣的想法也很要命。還是把矛頭轉向自己吧。

責任都在你的原因就在於:你為整個公司奠定了基調。

從 2012 至 2013 上半年,我為公司定的基調就是成長成長成長進而創造一個 10 億美元的公司。所有的決策都以此為參照。

所以當我思考 2013 年我們為何做 x、y、z 時,最省勁的就是責備經理們做的決策不給力。但這就大錯特錯了。真相是 CEO—我—為所有的決策打了底色。對每個領導而言內化這些經驗都很重要。而且 CEO 們還很容易掉入「如果堅持自己的做法或聽從了某人的主張情況就會好很多」這樣的陷阱。我能夠想起過去幾年裡無數次這樣的情況,我明知正確的答案卻允許團隊反其道行之。

以我們在歐洲開辦事處一事為例,當時大家都在計算美國區的總人數比例,想據此推算出歐洲區的人員安排比例。當時我對大家說,」等等,我們不能隨便哪個地方都建立相同規模的團隊。」

但是,我們此處犯錯的原因並不在於我沒有堅持反對的立場要團隊按我的方式做,而是因為我已經奠定了這樣一個調子——短期內,成長比效率要重要。一邊捍衛成長,一邊又質疑效率,我的做法是在迷惑大家,而不是領導大家。而且,每個人—包括我本人—都過於關注成長,以至於不能及時地解決眼前的問題。

領導的藝術就在於定對調子。

5. 永遠不要迷失你的核心使命。

如果不幸迷失了,認知錯誤並快速修正它。Fab 的使命是通過設計讓為人們的生活增色。在追逐成長的同時,我們迷失了自己的使命,於是 Fab 就跟賣場賣東西沒什麼區別了。

這令我想起了 Howard Schultz 在自己自傳中的一些片斷,有一天走進星巴克,他心想:「這聞起來並不像星巴克,聞起來像食物。星巴克本聞起來本應該像咖啡。」於是他發誓星巴克要回歸其核心使命,找回咖啡的味道。

「我們得找回咖啡的味道。」這跟我 2013 年 10 月份的感覺差不多。當時我認定我們需要大幅削減開支,忽然我發現一個問題,就對我的團隊,我意識到 Fab 沒有了設計的味道了。然後我要求自己的團隊數一數 Fab 上有多少商品是我們「不以之為驕傲的」。他們數出來的商品庫存價值約達 100 萬美金。想像一下,我們竟容忍了 100 萬美元的這種商品。

從這時起我們建立了一些基本規則:

  • 我們是一個創業公司。我們攢了 2 年半的經驗教訓。因此應該更加聰明。
  • 我們將恪守「每次拿出一個卓越的設計品,每次購物都贏得一個微笑的使用者」這個原則。
  • 我們寧願走得慢一點,但每一步都應走得對。我們想要做更好,不一定是最大。

6. 保持在場

過去 6 個月我在工作方式上做出的最大改變就是減少出遊時間。這產生的影響十分重大。你也許認為 CEO 每天晃來晃去會強化微觀控制。事實恰恰相反,CEO 的在場強化的其實是合作、

當你頻繁出行時,對話和討論的機會都在變少。郵件就會變得長篇大論。極少數人會參與至決策當中,而且他們也不清楚決策過程。這很容易導致公司內部的不和諧和沮喪情緒。

而在場時,你在現場講話,這樣的你顯然更能周全思考。不會在幾分鐘內做決策,而會花上幾天的時間,思考會更深刻。他們能看到你忙來忙去,與你一同工作,面對面接收你的決策。決策過程本身與決策同樣重要。

而當我不得不出門在外時,我認識到如何繼續當好 CEO 依然很重要。不在辦公室並不是不做好日常工作的藉口,包括花時間來傾聽。這很可能意味著我得在不同的時區與員工們影片聊天,這是我的工作職責使然。

7. 作為一家私人公司有很多優勢,別浪費了這些優勢。

私人公司最大的一個優勢就是能保持耳根清靜。你不必非與外界分享公司訊息。你的競爭對手也不一定知道你在忙什麼。媒體也不知道你在幹什麼。你無需分享這些訊息,所以,別亂說話。

除非你確定自己的公司蒸蒸日上,一路綠燈,不要草率地向外界發布收入預估、利潤預估或流量預估這樣的消息。我就曾向外界預測稱我們 2012 年收入將達 1.4 億美金,於是年收入由 1800 萬至 1.15 億美金的跨躍也被認為是個敗筆了(步子大了就會得意忘形),成長了 539% 啊。要是我當時嘴巴緊一點,這個成績於外界而言其實已經很了不起了。

8. 廣聽建議

在過去的幾個月裡,很有幸我能經常跟三個良師益友聊聊天,每個月能跟我的 CEO 導師暢談兩次

其中一位已與我並肩創業 10 年之久,他對 Jason Goldberg 可謂瞭如指掌,總能陪我共渡難關。另一良師益友是位投資人,他給 Fab 投了一大筆錢。其實他打從心底里是位創業者,而非投資人。作為一位見過風雨也見過彩虹的創業公司創始人,就幫助我專注於長期目標並靈活應對近期挑戰而言,他是最合適的人選不過了。

還有一位也是投資人,創辦了世界上最令人矚目的創投公司之一,也曾經負責管理過一家估值 10 億美元的新創公司,這家公司後來經歷裁員和重整,重振旗鼓時以 15 億美金的價格賣了出去。他給我的建議(我們也一直奉為圭臬)就是:現金為王;善存現金;保持正向的現金流。控制好自己的經濟命脈。

最後一位要說的是我的 CEO 導師。在 Fab 幾經變故之時,不少同事建議我找一位 CEO 導師。幾個月後,我真心認可這個建議。CEO 導師很像是針對 CEO 的心理學家和顧問。我的 CEO 導師很能說,很會開導我勇於接受挑戰,專注於做對的事。

這句話是正確的:CEO 可能是這世界上最孤獨的職業(Obama 可能更甚之)。很多時候,你會感覺團隊不理解你,投資人不理解你,媒體也不理解你,使用者也不理解你。找一個導師吧。如果他們稱職的話,他們會幫你度過這一段的。

9. 保持體型。不管壓力多麼大。

10. 健康飲食。不管壓力多麼大。

11. 記得給自己放假。減減壓。

專心地跟你的伴侶待在一起。我的丈夫是我堅實的後盾和能量源泉。如果你不休假的話,你的團隊也不休假。一個累到滿腹抱怨的團隊是不會有榮譽感的。所以,得休假!我建議我的團隊每季休上一周假。這也是訓練人們制定備份計劃的硬性方式之一。

12. 不要邀功。

尤其是你與其他人共享某些成就時,你很容易誇耀自己的成功。打住吧。仔細想想,即使你保持沉默,成就也還在那裡,3 個月、9 個月、12 個月也跑不了。耐心讓別人在合適的時機發現你的成就。何事慌張啊。對了,今天的英雄還可能是明天的替罪羔羊呢。堅持貢獻你的成就,別人認可你是假以時日的事。

13. 閉嘴。

儘管你也許告訴自己,沒多少消費者真地願意認識向他們提供產品的公司的 CEO。但這裡我說的不是你本人,而是說你的產品。

14. 指導。

2014 年我的目標之一就是更多地指導他人。很幸運人們願意向我提供意見,回饋他人、看著他人成長、成功是對一個 CEO 而言是件美好的事。雖然,指導不光是支持,CEO 做這件事的關鍵是要把人們趕出他的「舒適圈」,令他們正視可量化、可解釋的目標。

15. 做你該做的工作,而不是忙起來就算工作了。

當我們迴避該做的事情時,我們手頭都會有事情。就我而言,就是讀讀 HackerNews、計劃旅行還有寫部落格。最後一個最糟糕。

寫部落格宣傳公司的最新進展不是 CEO 的工作,這並不能令公司成功。當你發現自己寫部落格佔用到做正事的時間時,趕緊打住吧。

16、永不放棄。

忽略那些老是唱反調的人。專注。領導。有資源、時間,還有很多聰明而富有動力的人,你能做成了不起的事。時間是創業者最寶貴的資產。有時你就有機會學習,調整,解決問題——但凡你有勇氣 的話。

一言以蔽之,堅韌不拔。

就此停筆,下季見。

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